仓库绩效考核管理办法
仓库绩效考核管理办法范文第1篇
自自治区粮食局启动“粮油仓储企业规范化管理活动”以来,我库领导高度重视,精心组织,狠抓落实,深入查找管理漏洞和不足,不断完善制度,创新管理方法,优化各项工作流程和绩效评价办法,使仓储规范化管理水平显著提高,并取得了一定的成绩。
一、企业概况
我库始建于1953年7月,原位于市解放路229号,6月整体搬迁至县城南工业园区。新库区占地面积258亩,现有高大平房仓7栋、总仓容7.756万吨;储油罐6个、总罐容0.3万吨;设计年运量为50万吨粮食的铁路专用线4200米及相关配套设施。在册职工48人,其中党员24人,大中专以上学历31人,下设行政办公室、仓储科、购销科、财务科四个科室。近年来,我库不断强化企业精细化管理,在取得良好经济效益的同时多次获得“优秀基层党组织”、“一符五无工作先进单位”、“仓储管理工作先进单位”等荣誉称号。
二、规范化管理的主要做法
(一)统一思想,提高认识,扎实做好本职工作
为确保仓储规范化管理活动有序开展,我库成立了以库主任为组长、副主任及各职能科室负责人参加的仓储规范化领导小组,领导小组成员分工负责,形成一级抓一级、层层抓落实的责任体系。同时,组织全体员工认真学习仓储规范化管理相关文件及活动方案,让每一位职工都认识到做好规范化管理工作的重要性和深刻意义,提高主观能动性,扎实做好本职工作。
(二)抓制度建设,打牢规范化管理基础
我库遵循“按制度办事、以制度管人”的工作思路,根据自治区粮食仓储企业规范化管理评价暂行办法及相关粮食仓储管理办法、技术规范、行业标准等,对企业原有制度、规定、职责等重新进行梳理、修订、完善,基本建立起符合规范化管理要求和企业实际的管理制度、岗位职责和工作规程,并制定了各项突发事故应急预案。同时将各项制度汇编成册组织员工学习,将各岗位职责、相关制度悬挂上墙,使每个岗位、每个员工都有章可循,做到执行有制度、行为有标准、工作有考核、责任有落实。
(三)抓检查考核,建立考核激励机制
为把规范化管理活动融入企业日常管理的各个环节,作为一项长期的基础性工作切实抓紧、抓好,在工作中我库一是重点抓好绩效考核管理工作。按照规范化管理考核的要求,我库对日常管理的各个业务环节进行了细分量化,实行责任目标百分考核制。在根据仓储、购销、财务等各部门实际情况确定达标基础分的基础上定期检查考核,每低于或高于标准一分,罚款或奖励200一1000元,并由科室自行分摊或分配,这种奖罚兑现的做法,在每一职工感觉压力的同时也极大的调动了科室领导、职工做好本职工作的积极性;二是开展创优争先活动。对评选出的先进科室、先进班组、先进个人予以不同金额的奖励,并每年由单位出资组织优秀员工到内地旅游,调动了干部职工争先创优的积极性;三是开展多种形式的工作技能竞赛活动。对在仓储作业、粮食检验、技术创新等方面表现突出的员工进行表彰奖励,鼓励员工爱岗敬业、钻研业务。
(四)抓管理规范,确保储粮安全
为切实管住、管好各类库存粮食,我们在日常工作中始终坚持预防为主、综合防治的工作方针,狠抓仓储管理各项基础性工作。一是严把粮食质量关。把粮食质量管理作为评价和考核储粮管理的重要指标,严格控制粮食入库质量,强化日常储粮和出库质量检查,将粮油质量监管贯穿于工作始终;二是严格管理流程。严格执行粮油入(出)库、粮情检测、仓储作业等标准化操作规程,坚持做到严格责任、严格制度、严格管理;三是抓好日常仓储工作检查。检查中坚持有记录、有分析、有整改措施,发现问题及时处理,消除一切储粮安全隐患;四是扎实开展科学储粮。针对不同气候、环境下的不同粮食特性采取不同的科学保粮措施;五是强化原始资料管理。对粮油入(出)库质检单、抽检单,粮情检测记录、仓储作业记录及货位卡等原始资料的管理,做到资料真实、装订有序、管理规范;六是高度重视安全生产工作。实行24小时值班、带班、巡查制度;定期检修仪器设备、消防设施;安装了电子安全监控系统;严格落实储粮化学药剂各项管理规定、操作规范,坚持零库存管理,有效防范和杜绝发生事故的风险。
(五)抓科学储粮,提高仓储规范化管理的科技含量
我库历来重视科学储粮工作,成立了科学保粮攻关小组,有针对性的解决高水份储存难题,探索低温储粮、绿色储粮新方法。充分利用当地冬春季空气干冷的气候特点,科学地利用离心风机通风、轴流风机以及自然通风等降温措施,较好地解决了入库小麦温度偏高,水分不均匀的问题。如在每年秋季进行的储粮第一阶段通风降温基础上,利用冬季气温最寒冷、干燥的有力条件,进行第二阶段的机械通风降温,使冷空气均匀通过粮堆,把粮温降至-5℃,并在开春气温上升之前用稻壳压盖粮面、封堵通风口,有效地延缓了粮温上升,使库存粮食长期保持在较低温度,既使库存粮食损耗数量明显降低,降低了保粮成本,又大大降低了储粮受虫霉感染风险,为实现绿色储粮创造了条件。取得了良好的保粮效果。近年来,我库组织实施的“机械通风和密闭压盖储粮技术在我库的应用”及“高水份小麦就仓干燥通风降水试验”等项储粮方法,在实际工作中取得了明显效果,并在部级期刊上发表。
(六)加强企业文化和职工队伍建设,夯实企业人才基础
我库把开展规范化管理活动与企业文化建设、职工队伍建设有机给合起来,相互促进,共同发展。一是坚持每周政治、业务学习,大力弘扬诚信 、务实、创新的企业精神;二是加大员工培训力度,推进员工集中学习和个人自学相结合、走出去与请进来相结合、理论学习和现场练兵相结合,引导员工学习业务技术技能,努力提高业务素质;三是鼓励职工发明创造和提出合理化建议。对职工发明创造和提出合理化建议的,区别不同情况给予本人一定奖励;四是对在省级、部级刊物的员工,每篇奖励1000一元;五是完善职工活动室、图书阅览室、多功能会议室,改进文化宣传栏,实施库区绿化、美化等工程,营造了企业积极健康向上的企业文化氛围。正是我们把开展规范化管理活动与企业文化建设、职工队伍建设有机给合起来,使职工综合素质明显提高,为企业发展夯实了人才基础。
仓库绩效考核管理办法范文第2篇
年,在公司领导的正确指挥、各部门的积极协助配合下,仓库的各项工作始终围绕着库存货物安全、库存数据准确、作业标准规范化、运营配送高效率、热情服务高质量的目标开展工作。首先建立建全了各岗位工作职责,规范了各项业务流转程序;结合公司经营实践,完善了票据管理和财务库存数据的执行标准;与此同时,还对库区建设进行了改造:仓库照明电路改造后为公司降低了能源消耗,节约了成本;仓库设备也进行了改造,从而消除了设备运行过程中货物吊篮滑轮跑偏,钢丝绳磨架的安全隐患;库区消防系统的建设完成和消防设施的配套落实,为库区防火能力的提高奠定了基础;对库区暖气、环卫系统的改造,进一步改善了公司办公环境;仓库分区、货物分类、管家婆的使用及台帐、标识建设的完成,标志着仓储管理标准化,科学化进程的全面启动。特别是仓库现场管理的5S标准的实施,彻底杜绝了过去那种不用的杂物,包装材料、使用工具及废损包装物随处可见,杂乱无章的现象。对货物堆码,分拣拆包无标准,造成的二次包装物的损耗,也随着整顿、整理、清洁、清扫,素质的学习开展成为历史。货物的收、发、存管理工作,伴随着岗位责任制的贯彻落实,得到了全面提升。对仓库历史遗留的呆滞货物,残次品,报废货物、返厂货物进行了彻底清理,并建立了相应的残次品库,为今后此项工作的顺利开展奠定了基础。如今日常管理中的所收、发货物(含退货入库)数据准确率为98%以上。针对前期货物出库配送效率不高的情况,对作业流程每个环节、岗位进行了认真的跟踪调查,结合实际情况,出台了各岗位详细的绩效考核标准,并严格加以检查、实施。抓落实的结果就是;进出货物装卸车及时,基本无压车现象,作业开始时间都能在核定的15分钟以内实施;进出货物严格遵循先进先出原则,进行办理出库发货,并按轻重缓急分拣货物,时间消耗都在45分钟以内;加强配送车辆管理的同时,还对各配送车辆的油料消耗进行了核算,制定出了单车油料考核标准加以实施。仓库货物码放整齐、横竖成行,并按分类、规格型号摆放,编号与货位基本保持一致;过去那种打号笔、胶带、喷漆、包装箱、袋等乱放现象也得到了有效控制。各项作业完毕,能及时清理工具、包装物。工完料尽场地清的意识已经深入人心,并贯穿于整个仓储管理作业过程。在严格遵循公司的相关制度及作业流程的同时,积极配合采购部完成货物进库验收工作,及时处理货物及包装破损问题;积极配合财务部对库存数据进行修整,保证了库存货物原始数据的准确性、真实性;积极配合销售和门市,在规定时间内,保质保量完成货物出库的分拣、复检、包装、配送作业任务,服务满意基本无投诉;特别是在货物装卸量大,缺少装卸工,人员相对紧张的情况下,全体员工充分发挥积极主动性,在其他部门、同事的大力支持下,圆满完成了装卸任务,其中11月份完成装卸11200件,创下了月历史记录。仓库在完成本部门任务的同时,还担负着公司后勤服务、环境卫生等诸多事务性工作,给公司整体运营起到了不可低估的作用,树立了公司是我家的良好形象。
工作的进步、素质的提高、能力的发挥、所有成绩的获得,都取决于态度的转变。针对仓库员工知识结构低、缺乏仓储管理专业技能等情况,充分利用公司抓管理,促发展的契机,结合公司运营的实际,组织员工认真学习专业知识、职业技能,通过面向行动的学习,进行道德、素质、技能等培训。一分耕耘,十分收获,从被动工作、推委扯皮、缺乏活力到积极主动、精诚团结、热情奉献,仓库的精神面貌,工作态度都产生了质的飞跃。质变必将代来量变,余爱平同志的勤劳好学,薛兴发同志的认真负责,白敬宇同志的任劳任怨,王志平同志的敬岗标准、成本观念、时间管理及自我管理等)的认知度。2、传统习惯与科学管理间的观念差异,造成制度、流程的执行力低下问题:仓库管理中出现的部分问题都是因在制度执行中未按规范及标准操作,用传统习惯方法取代科学计划而发生的。如,票据的流程管理,安全库存的合理性,采购进货的审批,调货价格的审查,盲目购进造成的库存积压、库容存量超标压力等问题。3、部门、岗位间协作接口部位的责任共性,引发的失误和错误:如,进货的验收由采购部协助仓库共同完成,对发生的数量、包装规格错误;货物出库过程中仓库管理员与点货员串货错发产生的错误,相关责任难于具体化,增加了管理成本和难度。通过上述问题,可以看到未来仓库管理工作的任务是艰巨的,许多工作有待于加强、落实。面对转型时期的企业改革,还会出现新的矛盾和问题,如何解决当前管理工作中的问题和错误,应对出现的新矛盾和问题,是摆在我们每一个人面前的课题。对当前出现的问题和错误,首先应当加强认识,培养敢于承担责任的勇气,培养敬业精神,层层落实岗位职责;坚持三不放过原则,规章制度面前人人平等,奖罚分明;继续加强素质培训和进行有效沟通,引导、帮助员工端正态度,施教于心,心系于业;继续加强专业知识,产品知识,职业技能的学习培训,理论与实践相结合,避免工作失误及问题的出现,提高服务质量。然而所有学习、工作的重点,都取决于行动的落实,如何培养创新的落实意识,如何打造高效落实的团队,如何创建良好的执行文化,如何管理好时间促落实,如何为落实制定制度保障,并掌握有效落实的重要方法,这都要求我们要有坚持不懈的韧劲,要有坚定不移的意志,真正以实际行动,一步一个脚印去实践目标,实施计划,最终达到设定的目标和标准。
仓库年度的工作目标:1,仓储管理作业流程达到标准化要求。2,库容库貌、现场管理符合5S标准。3,员工专业知识水平、岗位技能达到中级(结合岗位绩效考核,应知应会程度)。每月组织进行一次知识测试和劳动技能竞赛。4,专注时间管理。分拣、复核、出库、配送时间控制在30分钟之内。5,库存数据的核算进人实施阶段,完成基础数据的收集、整理、汇总、上报,为企业经营提供必要的决策依据。6,仓库定位为效率年,效益年。将仓库作业成本核算钠入绩效考核,细化进、销、存系统中仓库的工作量,向管理、效率要效益。7,建立有效沟通、商务礼仪执行标准。公司整合后的关键就是沟通融会,要强化有效沟通意识,并且进行制度化,满足公司发展需要。
总结的目的是为了更好的计划,谋定而后动,因此,我们必须根据公司及仓库的实际情况,制定和实施相应的改进和创新计划,跟踪改进和创新计划的实施进展,验证改进和创新计划的效果,并将行之有效的改进和创新成果在公司各部门进行分享和推广。通过我们不断改进和创新的行动去超越自我,实现仓库管理工作的持续改进,实现卓越。
仓库绩效考核管理办法范文第3篇
当前,A生产加工企业仓储原材料主要有:钢材、建筑五金、金属材料、橡胶及制品、劳保用品、通用机械设备、电力电工设备、电工材料、电工元器件、日用电器、通用仪器仪表、工具量具刃具磨具、紧固件、轴承、阀门等。现阶段,A生产加工企业在原材料库存管理过程中出现了一些问题。A生产加工企业仓库储存空间情况如下:物资库存仓库总面积750平方米,长50米,宽15米,高30米;托盘长1.5米,宽1.5米。A生产加工企业产品仓储管理规定内容如下:(1)产品完工后,各生产单位核算员凭主卡、产品附件清单,在生产技术部成品保管员处办理入库手续,并填写《公司成品入库单》,简称成品入库单。生产单位根据成品入库单编制本单位《产品完工产值情况统计表》,生产技术部凭成品入库单编制《产成品收入明细表》。(2)生产单位凭主卡、成品入库单、领料单,到经营计划部销卡,凡超出定额费用部分一律无效,可直接从收入总额中予以扣除。(3)市场开发部负责依据《产成品收入明细表》编制《产品完工汇总表》,向企业主管领导、财务资产部报送。(4)工程竣工后,各分公司及时报请工程项目部、监理公司对工程质量、数量、工期、施工资料等进行验收。
二、生产加工企业仓储管理存在的问题
A生产加工企业生产原材料存量大,大量的产成品仓储库存积压、大量的生产在制品、市场供应商家原材料一次性来货太多等因素,造成了企业仓储管理中出现许多问题。
1、储存结构设计不合理企业储存空间应包括物理空间、潜在利用空间作业空间和无用空间,即储存空间=物理空间+潜在利用空间+作业空间+无用空间。而A生产加工企业的仓库设计,将重点放在物理空间上,仅物理空间就占75%以上,其余空间共占25%不到。由此可见,企业的仓库整体空间利用率并不高,物资库存中存在拥挤、堆积现象,一旦到了企业产品销售旺季时,仓库就会变得更加拥挤、混乱,仓储产品卸货、入库、分类及管理效率极其低下,而空间拥挤还会造成产品脱落、碰撞以及破损。
2、仓储管理制度不健全A生产加工企业当前的仓储管理模式还是采用了原始的仓库储存管理模式,明显已经无法满足当前企业对物资管理的精细化、集约化要求。受到传统仓储管理模式的影响,A生产加工企业在仓储管理制度建设方面做的不到位,未精确考虑各种物料项目之间的联系,公司成品规格种类多、物资管理混乱、编码不统一,造成货位摆放混乱,影响仓储效率。此外,在库存的物料分类方面也没有按照精细要求划分,常常从价格方面进行归类,忽略了不同物料的体积、流量、订货周期、保存要素等情况,很多仓库储存区域没有得到明确划分,由于区域划分混乱,一些金属制材、电器零件、变压器、导线、开工部件等只能在室外摆放,长此以往企业仓储材料、物料损耗较多。
3、仓储管理人才管理不善A生产加工企业仓储管理人员配置不到位,在岗的仓储部门库存管理人员都是些老员工,常常在没有专业库存技术和理论支撑下进行管理,依靠的是自己多年积累的经验,而不是科学理论和数据依据。仓储管理人员的缺失,导致一些区域仓库没有人负责,仓库里的物料、材料混乱堆放,影响了库存管理秩序,导致A生产加工企业一些重要材料存放不规范化。此外,由于A生产加工企业目前仓储管理人员不足,无法根据公司材料、物料库存管理要求进行有系统的存货盘点,造成企业的仓储账目、物混杂现象日趋严重。
4、仓储管理技术落后A生产加工企业仓储管理之所以混乱、仓储区域之所以不能明确划分、仓储物资管理之所以出现较大误差,与落后的仓库管理技术有密切联系。尤其是很多仓库现如今还延续着十年前的人工记录、人工测量、人工统计方式,仓储管理方式陈旧落后严重影响了仓储管理的时效性和仓储库存数据的准确性。只有少数的仓库采用了先进的仓储管理系统,大部分仓库即使装有仓储管理系统,也没有得到充分应用。通常情况下只做账目统计利用,无法适应现代化、信息化仓库管理需求,导致公司仓储物资账目出现偏差,账、物不符现象百出。
三、生产加工企业仓储管理优化途径
单一的物料仓储管理策略、笼统的仓储控制规划,以及混乱的仓储物料分类是导致A生产加工企业当前仓储管理面临诸多挑战,因此当务之急是针对A生产加工企业不同物料仓储要求,通过采用ABC分类法及现代化的仓储技术等实现仓储管理优化。
1、采用ABC分类法进行管理ABC分类控制法是库存控制的方法之一,采用ABC分类仓储管理方法进行旧有仓储管理优化升级,从生产加工企业运营特点出发,对现有的仓储物资展开合理的主要、次要划分,充分利用三类物资的仓储空间,展开合理高效的仓储物资的区域管理。采用ABC分类控制法进行库存管理的目的是合理进行物资划分,对仓库中的多种产品进行划分、归类,针对ABC三类物资可以采用相应措施制定仓储管理计划、订货方式、配置要点、记录方式、保存要求等,对仓储进行ABC分类之后,还需要根据企业的经营策略对不同级别的仓储物资进行不同的管理和控制,促使企业仓储管理日趋合理化、规范化、高效化。
2、应用现代化的仓储管理系统为保证生产加工企业仓储管理优化方案实施时,保证各部门成员之间信息传递的时效性、准确性,需要根据企业仓储管理需求,采用先进化的ERP系统、CRM系统等,还要根据需求预测模型的建立,构建能够分析需求因素指数的整合系统,切实保证公司仓储信息的安全、库存数据的精确、库存交易记录的保密等。此外,还需要借助B/S程序构架,基于IT信息技术之上,对企业仓储物资的现金流、物流等展开适时追踪,提高仓储管理效率。
仓库绩效考核管理办法范文第4篇
关键词:制造企业;库存管理;问题;对策
一、制造企业库存管理的重要性
(一)加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策,中国制造企业近年来发展迅速,成为了世界制造大国。然而,随着经济全球化,国际贸易竞争和摩擦加剧,国家为优化产业结构,加快推进实施《中国制造2025》,促进制造大国向制造强国迈进,中国制造企业如何变挑战为机遇,扩大企业的利润空间,提升企业的市场竞争能力,避免被市场淘汰的命运。其中,如何加强库存管理,如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力,对制造企业而言,是关乎企业生死命运的重要关键环节。
(二)加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范,存货分类是否正确,账、卡、物是否一致,存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算,直接影响到财务数据的准确性,并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响,最终会影响产品成本的准确性,影响企业产品的定价决策。
二、制造企业库存管理存在的问题
制造企业发展之初,由于管理的侧重点不同,企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门,仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营,但随着企业不断的发展,仓库存货越来越大,占用大量资金;仓库经营管理效率低下,存货周转时间拉长;由于管理不到位,到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象,等等,库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈,严重的甚至影响企业的永续生存。
(一)库存管理重视不足,库存管理人员能力水平较**造企业初期发展时,往往对仓库管理重视不够,仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作,管理人员专业性低,有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低,学习和接受能力也低,从而给存货管理带来更多的困难,企业新的管理措施无法有效执行,严重影响企业的经营效率。
(二)库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要,往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失,现场存货分类码放不到位,标识不清,没有定期对现场存货进行检查,管理措施不到位,导致库存现场管理混乱,现场落地料、浪费现象严重;另外,由于仓库管理员责任缺失,物资入库验收不及时,委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生;入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。
(三)制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业,生产线多,生产工段分得较细,设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长,设备资产的老化,生产线技改、设备改造工作频繁增加,各工段的二级仓库越来越大,现场余料越来越多,报废材料物资处置也不及时,成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。
(四)库存管理制度不健全,绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位,特别是高耗能企业,固定资产占比达到企业总资产的60%-70%,原燃材料存货占总资产的6%-10%,甚至更高,制度不完善,未建立有效的绩效考核,库存管理效率不高,存货管理成本居高不下,一方面,随着企业的发展,生产工艺流程改进等原因,有些存货备件无法及时领用消耗,导致这部分备件积压、呆滞越来越多,占用大量资金;另一方面,因制度缺失,存货管控效率低,存货浪费现象越来越严重,从而造成公司经营成本的不断上升。
(五)库存管理信息化不到位近年来,信息化、智能化的快速发展,股东对企业的信息化建设有了一定的认识,但离发达国家的信息化管理程度远远不够,还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统,但作用有限,管理比较单一,存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享,成本管控难以有效开展,从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。
三、改进制造企业库存管理问题的对策
(一)提升库存管理部门地位,发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法,加快转变提升企业运营管控能力,一方面在抓好生产的同时,提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理,业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节,管理人员少则几人,多则几十、上百个,在管人、用人上要多下功夫,人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员,提升库存管理部门的地位,发挥库存管理部门的职能作用,如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程,是否符合耗用标准,生产需求计划与使用是否一致,生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈,监督采购入库材料的质量是否符合要求,是否有采购过度情况等等。
(二)加强制度建设,优化流程,提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂,存在很多的制度漏洞,企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程,到入库流程、再到生产需求使用流程,以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等,要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞,减少管理随意、混乱的局面,全面提升库存管理效率。
(三)量化库存管理绩效考核目标,提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标,减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求,通常会提前储备一定量的原材料,防止生产出现“断料”风险。但是,企业为避免过度备货导致资金被过度占用,增加存货储存成本,应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存,量化库存管理目标,并与库存管理人员绩效考核挂钩,确保在安全生产的前提下,减少营运资产(存货)最大限度地减少资金占用,提升资金使用效率,提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率,是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求,生产适销对路的产品,通过科学合理的预测分析,制定存货周转率考核目标,把存货规模与实际产品需求相适应,提升存货周转率,提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营,防止发生生产事故,对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要,因此,企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量,以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中,企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标,确保备品件库存控制在合理、最低的库存量,通过制度规范设备管理部门,按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理,建立设备维护保养档案记录,保证设备的安全生产管理,推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存,但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用,长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此,存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门,共同推进对存货呆滞及报废的管理,制定存货呆滞考核管理办法,加强对存货的预警机制,防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货,通过一定的奖励办法进行消化,防止存货呆滞、浪费,造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度,加强车间耗料的过程管理,采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩,全面清理、杜绝制造企业的二级仓库,加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理,按照制度流程进行有效的统一处置,盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金,对生产线进行改良,对生产工艺流程标准进行完善和创新,通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果,最大限度降低存货单耗成本,提升资源利用效率,提升产品成本竞争优势,提升企业利润。
(四)加强存货管理的信息化建设当前,制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍,成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大,市场的不断变化,存货管理需要所有相关部门的配合,才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此,存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径,是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统,了解物料的进、出信息,采购成本、供应商信息,生产计划及材料消耗情况,并通过绩效考核措施,全面提升库存管理效率,降低企业经营成本,提升企业运营效益。
仓库绩效考核管理办法范文第5篇
有越来越多的企业正在或者将会把自己的管理系统搭建在云平台上。作为企业信息化系统的一部分,未来的管理会计信息系统也可能要实现“云中漫步”。在云计算的环境下搭建企业的管理会计信息系统,将是未来的大趋势。
此外,大数据时代的到来,整个社会出现了数据大爆炸。会计人员要想更高效地实现其管理会计职能,就必须借助一定的技术支持。会计接口标准化下的数据仓库为数据的集成、清理、存取和使用提供了载体,也为从大数据中挖掘出有价值的信息提供了平台。基于大数据下的数据仓库和数据挖掘技术,使管理会计能够更精细化、更有效率地为企业提供有用的信息。
一、数据仓库和数据挖掘的应用框架
企业数据仓库的功能结构包括数据源、数据准备区、数据仓库、数据集市/知识挖掘库和数据仓库的数据存取与使用。数据源是企业数据仓库的数据来源。满足企业管理会计需要的数据源主要包括来自销等系统的业务数据、大量历史数据、非结构化的办公数据以及从外部获得的Web数据和市场中同行业、同领域的其他外部数据。
同时,数据源中还包括这些数据的描述性信息,即数据源元数据,便于管理会计更好地了解这些数据的来源、用途和属性进行后续的处理和分析。由于大量的源数据来源不同,内容、结构复杂,所以管理会计人员利用这些数据前,要对其进行筛选、净化等标准化处理。
管理会计从大体上分可以分为本量利分析、短期预算、业绩评价等模块。根据这些模块,在数据集市/知识挖掘库中设置相应的主题,使每种主题都有自己的物理存储区。在每个模块的存储区中建立管理会计分析模型,进行概括、聚类、建立结构化查询。
由于在数据仓库已经对海量的源数据进行了集成和处理,所以,人们可以直接利用数据仓库中的数据进行数据挖掘。首先,要明确挖掘对象,进行聚类分析。回归分析也是数据挖掘技术在管理会计中应用的一个基础性分析工具,可以描述自变量与因变量之间的关系。例如,进行销售分析时,要把产品进行适当的分类,以该产品为主题词,把影响该产品销售的所有相关信息进行聚类分析。其次,利用回归分析,可以找出销售收入与各个因素之间的数学关系,科学的进行分析和预测。
在进行投资决策分析时,可以利用决策树算法,从企业数据仓库中比较历史资料、业务数据和相关外部数据,运用模型进行分析,把决策数算法推算出的结论反映给管理会计人员。
二、数据仓库和数据挖掘在管理会计中的应用
一个公司业绩的好坏受到来自各个利益主体的关注。股东希望通过业绩的增加来增加自己的财富,经营者通过业绩的考核来实现自身价值并获取收益,投资者通过评判业绩的好坏来决定是否进行投资。所以,业绩的评判和考核就显得尤为重要。
为了实行权责利相结合,管理会计产生了责任会计这一子系统,并将其分为成本中心、利润中心和投资中心。各责任中心提供相应的会计数据与预算进行比较,进而对经营者的业绩进行评价。要进行准确的业绩评价,必须从源头上保证业绩数据的真实性、完整性和可靠性。而这些原始数据都可以从数据仓库中挖掘出来。
成本中心是着重考虑所发生成本和费用的责任中心。成本中心分为标准成本中心和费用中心。在生产制造过程中,每种产品成本都是由材料、人工和制造费用加总得来。利用数据挖掘技术中的聚类分析可以把归属于某一产品的全部成本进行汇总,然后利用回归分析对数据仓库中归属于该产品成本的所有影响因素的数据建立数学关系模型,找出每种因素对产品总成本的影响。既能精确了解产品的成本动因,也能从多角度与预算进行比较。利用传统的技术手段对费用中心的考核相对困难,因为费用中心的业绩考核涉及的费用预算很难确定。而预算是建立在大量历史数据和模型的基础上的,可以利用趋势分析、时间序列分析等方法,建立销售―费用模型,通过销售百分比的方法预计费用,同时,为了符合市场的发展,还可以利用数据仓库中的外部数据进行比较,客观真实地对费用中心进行评价。
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