国际工程项目管理实务范文1

关键词：财务管理 特点 策略分析

一、国际承包工程财务管理

国际承包工程，是通过国际公开招标竞争进行建设的工程项目，其最主要的区别是承包工程属于外国机构的管辖，业主可以为政府、公司及一般机构。由于属于跨国工程，所以一切财务手续必须符合当地国情要求。

国际承包工程项目的财务管理，是利用价值形式，对工程项目各项资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，促使工程项目以尽量少的投入，实现尽可能多的产出的管理过程。

二、国际承包工程财务管理的特点

国际承包工程与国内工程存在显著不同，除了施工地点不一样之外，工程中所存在的风险也比国内工程要大很多，其中项目融资、跨国资本预算、国际投资环境的评价等特殊问题。

1、国际承包工程具有两套账制度

之所以会存在两套制度，其原因在于国际承包工程的财务管理首先要满足当地工程管理和财务制度需要，只有满足了这一点，才能保证工程企业能够从国际承包工程中正常结算回工程款。如果采用国内的财务管理制度，往往难以满足发包方需要，给工程结算带来麻烦。同时，工程企业按照甲方要求采用了对方的财务管理制度结算完工程款以后，回到国内需要应对国内公司的核查和汇总，这时候就需要按照国内的财务制度执行。所以，国际承包工程只有具有两套账制度，才能满足财务管理需要。

对于企业而言，两套账制度不利于企业财务管理工作的开展。考虑到国际承包工程的现实需要，许多工程企业都存在两套账的问题。虽然两套账取得了一定的积极效果，但是对于工程企业财务管理而言，却存在管理风险和其他问题。同时也存在一定的隐患和风险，使工程企业的财务管理容易出现违规行为。因此，两套账制度应尽快予以改变。

2、记账本位币多元化

国际承包工程的业务量较多，并且在工程结算中涉及到各个地区不同的财务管理政策和法规，以及不同的货币和结算方式。为了保证国际承包工程的货币结算能够保证准确性和真实性，国际承包工程的财务管理在记账中普遍存在记账本位币多元化的特征。为此，在国际承包工程中，我们应对记账本位币多元化的特征有足够的认识和了解，应从国际承包工程财务管理本身出发，制定具体政策。

3、资金结算手段多样化

国际承包工程在资金结算方面与国内企业有明显的不同。国内企业在国内工程项目中，资金结算无外乎支票、现金和汇票等手段。而国际工程统筹会采用伙计汇款、保函等方式。与国内结算存在明显区别。为此，要想做好资金结算工作，就要弄清楚国际承包工程资金结算手段，保证工程款能够按时结算。

在国际承包工程中，考虑到工程发包方的特点和国家及地区的具体政策，在资金结算过程中，往往会有多种方式可供选择。这时就需要工程企业在财务管理中，掌握资金结算手段的多样化特点，熟悉每一种资金结算方式多对应的结算手段，做到正确利用当地政策，做好资金结算工作，满足资金结算的实际需要，提高资金结算的实效性，保证资金结算的整体效果。

4、工程结算的法律规范性

国际承包工程与国内工程最大的不同在于一切的施工行为和财务管理行为都要有严格的法律文件作为执行依据。施工双方所签署的法律文件必须在遵守当地法律法规的基础上进行签订，同时，施工双方必须要按照法律文件的约定，履行各自的权利和义务。从目前许多国际承包工程的财务管理过程来看，在工程款的结算过程中，所签署的法律文件具有非常重要的法律效率，并且工程结算的法律规范性较强。

5、对财务人员的要求高

对于国际承包工程而言，财务人员不但要熟练的掌握国内财务管理工作手段，充分了解国内的财务管理法规和制度，同时还要具有较强的学习能力和涉外工作能力，能够清楚的认识到国际承包工程财务管理的复杂性，并在资金结算、政策法规了解和基础财务管理工作中熟悉当地人的工作方式和法律要求。对聘请的当地会计师具有一定资质的并且具有良好信誉的当地会计师，保证工程企业的财务管理工作得到正常开展。

三、国际承包工程财务管理的策略

1、加强项目制度建设，制定必要的财务管理制度

加强项目的制度建设，强化内部控制制度，是实施项目的有力保障。财务管理制度是工程企业项目财务管理工作的有力指导，只有建立健全的财务管理制度，才能保证工程企业的财务管理工作得到有效开展。因此应该依据我国和项目所在国的法律法规、公司的财务管理制度，以及工程项目的自身特点，制定必要的财务管理制度。

考虑到国际承包工程财务管理的特殊性，在国际承包工程财务管理中，除了要正确了解财务管理原则和管理流程外，还要建立健全的项目管理制度，以及建立完善的财务管理制度，保证财务管理能够取得积极效果，满足财务管理需要，达到提高财务管理质量，促进工程企业发展的目的。所以，国际承包工程财务管理加强项目制度建设，制定必要的财务管理制度是十分必要的。

2、加强项目资金管理

对于国际承包工程而言，资金是保障工程能够正常开工建设的关键，只有加强项目的资金管理，才能保证工程项目得到有效开展，满足工程建设需要。所以，国际承包工程应将资金管理作为财务管理的重要内容。

（1）优化现有的融资方式

在国际承包工程中，融资对于工程建设具有重要意义。只有掌握了有效的融资方式，才能保证工程项目获得较强的资金支持。为此，应立足现有融资方式，提高融资能力，保证工程项目的融资取得积极效果。

（2）实现资金的有效利用

由于国际承包项目涉及的资金量较大，资金使用环节多，要想保证工程项目得到有效开展，就要实现资金的有效利用，具体应从工程建设实际出发，完善资金管理机制，并建立资金预算制度，利用有限的资金创造更多的效益。

（3）加强资金的风险管理

国际承包工程所在国大多是局势动荡的不发达国家，存在较大的财务风险。企业在保证项目正常施工的前提下，要尽量减少库存现金，尽量少留当地币，在可能的情况下，通过安全、合适的途径，将多余资金汇回公司总部。

在国际承包工程中，资金需求量大，要想提高财务管理效果，提高资金管理质量，就要从拓展融资渠道、合理调配利用资金、加强资金的风险管理入手，确保资金管理质量得到全面提高，有效满足国际工程建设需要，使国际工程企业能够有效开展工程项目，提高企业的整体效益，促进工程企业的快速全面发展。

3、做好工程项目费用成本的控制和管理

工程项目的成本是关系到工程承包企业能否取得合理利润的关键。基于这一认识，在国际承包工程建设过程中，应充分认识到成本管理的作用，采用多种方式，推动成本管理有效实行，满足国际承包工程的现实需要。在成本管理过程中，需要根据各个阶段制定具体的成本管理计划，实现对施工过程成本的有效控制，满足成本控制需要，达到提高成本控制效果，促进工程项目开展的目的。由此可见，在国际承包工程中，应重点做好成本管理工作，将成本控制和管理作为财务管理的重要内容，促进财务管理工作取得实效。

考虑到国际承包工程的特殊性和复杂性，在国际承包工程的财务管理过程中，不但要明确财务管理的概念，还要积极做好工程项目费用成本的控制和管理，满足工程建设需要，做到全面提升国际承包工程效果的目的，为国际承包工程的开展提供有力的财务管理支持。基于这一认识，做好工程项目费用成本的控制和管理是十分必要的。

4、完善结算管理，减少项目的资金成本

工程结算贯穿于工程项目实施的始终，在项目管理中占有重要的地位，从工程项目的投标报价开始，工程实施中的每阶段，到工程竣工后的总结算，工程项目的执行过程，也就是工程款的结算过程。国际承包工程结算具有严格的法律性，承包项目的财会人员一定要充分认识合同的重要性，慎重签订合同，认真执行合同。根据合同规定的条款，按工程进度的已完工作量或已完分部、分项工作量，编制工程结算账单，报经咨询工程师确认，再由业主审核后支付给承包商工程结算款，减少项目的资金成本。

由于国际承包工程项目对法律文件的签署有特殊规定，一旦签订了法律文件，就要按照规定执行，否则将会受到当地法律的制裁。所以，工程企业的财务管理人员必须完善结算管理程序，尽可能的减少项目的资金成本，保证项目的资金成本能够得到合理控制，满足工程建设需要。由此可见，国际承包工程中财务管理人员应积极完善结算管理，减少项目的资金成本，保证工程项目的资金管理取得积极效果。

5、熟悉和研究税收政策，合理避税

对于国际承包工程而言，既要按照当地财务规定和税法合理纳税，同时也要深入了解当地的法律法规，从财务管理的专业角度出发，在熟悉和研究税收政策之后，做到合理避税，降低企业的税务负担，为提高企业的整体效益提供有力支持，满足企业的现实需要。

国际工程企业在国际承包工程结算中，要想合理提高利润，就要认真研究当地税务法律，既要保证足额纳税，又要做好合理避税，减少工程企业不必要的财务支出，进而达到提高工程企业综合效益的目的。为此，国际工程企业应组织财务管理人员对甲方当地的税收政策进行深入研究，做到合理避税。

6、重视工程索赔，做好索赔准备工作

在国际承包工程中，工程在实际开展中有些施工内容不会按照图纸和合同要求全部开展，这就给了施工企业以合理索赔的机会。为此，工程企业应在施工过程中，认真记录施工过程，并对工程索赔工作引起足够的重视，结合工程实际和地方法规，做好工程索赔准备工作，尽可能的减少企业损失，提高企业的整体收益。

除了要研究当地税务政策做到合理避税之外，还要重视工程索赔工作，合理利用工程索赔手段，做好工程索赔工作，为工程企业挽回损失，保证工程企业的合法利益受到保护，提高工程企业的整体效益，保证工程企业工程结算的有效性，满足工程企业的实际结算需要。

四、结语

通过本文的分析可知，在国际承包工程财务管理中，受到工程企业财务管理制度和财务管理人员素质等诸多因素的限制，国际承包工程财务管理还存在一定的问题，距离理想状态还有一定差距，要想提高国际承包工程中财务管理质量，就要根据本文的分析，全面掌握国际承包工程财务管理特点，从加强项目制度建设，制定必要的财务管理制度、加强项目资金管理、做好工程项目费用成本的控制和管理、完善结算管理，减少项目的资金成本、熟悉和研究税收政策，合理避税和重视工程索赔，做好索赔准备工作等几个方面，保证国际承包工程中财务管理质量满足实际需要。

参考文献：

[1] 林正航；强茂山；项目导向型管理的需求与实践[J]；项目管理技术；2010年02期

[2] 梁欣；国际工程承包业务汇率风险管理的层次目标与措施探析[J]；中国总会计师；2010年02期

[3] 任磊；同合同条件下工程索赔的处理原则与计算问题[J]；黑龙江科技信息；2010年02期

[4] 刘明志；浅谈行政事业单位会计风险及其防范[J]；财会研究；2010年02期

国际工程项目管理实务范文2

【关键词】观念 定位 创新 发展

项目管理承包（Project Management Contracting）（以下简称PMC）是指业主选择技术力量较强、有丰富项目管理经验的项目管理企业作为业主代表，对项目进行全过程管理。PMC模式最早出现于20世纪70年代后期，并与EPC总承包模式相结合，在一些大型工程项目（尤其是大型石油、化工项目）中迅速得到普及。经过20年的不断发展和完善，在20世纪90年代，“业主+EPC”模式逐步转变为“业主+PMC+EPC”模式，福陆（FLUOR）、柏克德（BECHTEL）等一些大型跨国公司利用其竞争优势在国际工程建设领域开展了PMC业务，代表业主对项目进行全过程管理，保障项目在质量、安全、进度、投资等方面得以有效控制，促使业主由过程多阶段决策变为事前一次性决策、事后一次性验收，彻底把业主从项目过程管理利益链中解脱出来，减轻业主项目管理工作负担，化解业主项目完工后解散项目管理队伍的风险。

1 我国PMC模式发展的历程

1.1 我国PMC模式发展的政策历程

我国发展PMC模式的过程与国际工程发展PMC模式一样，随着EPC总承包模式的推进而产生。改革开放以来，一方面，国外成套设备、资金和承包商进入我国建设市场，相继带来了工程总承包和项目管理承包模式;另一方面，我国工程建设企业走出国门，不断接受国外项目管理公司和工程总承包商的管理，促进我国工程建设管理体制在改革开放中不断创新发展。

1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号），开启了工程建设管理体制改革的步伐。2003年2月，建设部了《关于培育发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），明确提出推行工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设项目组织实施方式的改革。2004年11月，建设部印发了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号），明确了项目管理的服务范围和企业资质要求。

从1984年至2004年，国家颁布了一系列由设计单位向工程公司转型的政策，促进了EPC总承包模式的发展。随着我国加入WTO，设计、采购、施工、监理等企业重组，一体化的工程建设企业开始出现，加速了EPC总承包业务的发展，推动了PMC模式的产生，PMC模式与项目管理企业组织形式正式提到国家政策层面上来。

1.2 我国PMC模式发展的实施历程

由于受传统观念影响，目前我国在发展EPC总承包模式的初期，依然采用监理模式进行项目管理。在“业主+监理+EPC”模式下，监理是与业主签订合同，作为第三方对项目进行监督管理，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。随着福陆（FLUOR）、帕森斯（PARSONS）、柏克德（BECHTEL）等国际工程公司进入我国工程建设市场，在一些大型石油、化工等大型工程项目中与我国工程建设企业合作，逐步引入PMC项目管理模式。

中石化是国内最早实施PMC模式的企业，2001年，中石化和德国巴斯夫以50：50的股比共同出资组建的扬子石化――巴斯夫有限责任公司，在扬子――巴斯夫一体化工程中，通过国际招标选择了福陆（FLUOR）公司实施PMC，在保证工程质量和安全的同时，既节约了投资，又缩短了工期。随后，中海油与壳牌公司、广东省政府分别以占45%、50%和5%的股份共同投资兴建广东南海乙烯工程，由中国石化工程建设公司（SEI）与柏克德（BECHTEL）和福斯特惠勒（FOSTER WHEELER）共同组成联合体实施PMC，在一定程度上既缓解了业主的项目管理压力，又使项目得到了良好的实施效果。2006年，中石油决定在总结西部原油成品油管道工程的经验基础上，选择兰银输气管道工程实施完整的PMC模式，由中国石油工程设计有限责任公司开展PMC业务，通过规范化的管理实现了实施PMC模式的多赢目标。随后，一些工程监理公司创建项目管理企业，在部分工程建设项目中开展PMC业务，由于缺乏宏观政策支持和总体实施计划，PMC模式没有得到全面推广和应用。

2 我国PMC模式发展的现状及分析

2.1 我国PMC模式发展的现状

2008年11月，建设部印发了《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》（建市[2008]226号），明确提出了项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础、以工程项目管理技术为手段、以工程项目管理服务为主业、为业主提供项目管理服务的企业，并对建设主管部门提出了明确要求：（1）从实际出发，优选大型综合性工程监理单位并加以组织和引导，使其积极创建工程项目管理企业，帮助落实规定条件，使其顺利开展业务;（2）加大对工程项目管理服务市场的培育和引导，加大对创建单位的扶持力度;（3）鼓励创建单位与国际著名的工程咨询、管理企业合作与交流，提高业务水平，创建自主品牌，参与国际竞争。

为响应国家政策，我国大型公司开始创建项目管理企业，推动PMC模式全面发展。以中石油为例，其所属工程监理公司纷纷创建项目管理企业，开展PMC业务，自2009年以来，中石油所属项目管理企业承揽了将近50个PMC业务，其中具有代表性的PMC项目如：北京兴油工程项目管理有限公司承揽华油天然气股份有限公司的乌海焦炉煤气节能减排项目PMC业务，负责招标管理、设计管理、采购管理、施工管理和开车管理，负责工程监理和驻厂监造业务;北京斯派克工程项目管理有限公司承揽中国石油管道项目经理部的西气东输二线管道工程（东段）海原等11座压气站压缩机区域PMC业务，负责招投标管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行及工程验收管理，同时负责工程监理业务。这些PMC项目与国际先进工程公司实施PMC业务相比，具有以下特点：

（1）项目管理范围偏窄，从项目决策阶段、项目实施阶段、项目收尾与验收阶段的管理范围上看，还没有一个完整的PMC项目，大多数项目是监理业务的适度延伸或拓展，主要是在项目实施阶段提供一些管理服务。

（2）一般项目规模小以及影响力有限，重大项目规模大而项目管理企业参与服务深度有限，大都以IPMT的方式为业主提供咨询服务，项目管理企业的服务职能未得到充分发挥。

（3）工程监理和PMC业务重叠，概念混淆。PMC是代表业主对项目进行全过程管理，工程监理是作为第三方对项目实施阶段进行监督管理。由工程监理公司创建的项目管理企业，承担的PMC业务大都包含工程监理内容，容易出现多头控制，造成管理不平衡，不利于项目的顺利开展。

（4）没有PMC取费标准，影响项目管理企业开展PMC业务的积极性。目前我国还没有制定PMC取费标准，项目管理企业参照工程监理取费标准实施PMC业务，取费标准较低，不利于吸引和培育高素质的人才，不利于项目管理企业开展PMC业务的积极性。

（5）项目管理企业能力较弱。与国际先进工程公司相比，咨询设计能力较弱，技术水平较低，融资能力较弱，工程总承包与投资相结合能力较弱，项目管理和资源整合能力较弱，影响了项目管理企业参与国际PMC业务的竞争能力。

2.2 我国PMC模式发展的瓶颈分析

国际工程开展PMC业务，在“业主+PMC+EPC”模式下，业主项目管理资源有限，市场要求项目快速推进，业主不设项目管理机构或只设很小的项目管理组，将业主项目管理工作推向工程建设市场，国际大型工程公司项目管理资源充足，希望通过市场获得PMC业务，业主和国际工程公司需求得以有效结合，促进PMC模式快速发展。

我国发展PMC模式，从提出工程建设体制改革到提出培育项目管理企业，从与国际工程公司合作实施PMC模式到创建项目管理企业开展PMC业务，从在大型工程建设项目中实施PMC模式到逐步在中小型工程建设项目中实施PMC模式，花费了近30年的时间。我国自引入PMC模式以来，由于PMC没有得到明确定位，没有真正转变观念，导致PMC模式在我国没有得到实质性发展，具体分析如下：

（1）PMC没有得到明确定位。PMC作为工程建设领域的高端业务，应该是具有充足的项目管理资源，较强的工程技术能力，代表业主对项目进行全过程管理。在“业主+PMC+EPC”模式下，由于EPC取费标准较高，产值收入和利润较高，我国大型工程建设企业纷纷选择开展EPC业务，摒弃PMC业务。在利益驱动下，由工程监理公司创建的项目管理企业逐步开展PMC业务，由于项目管理企业还在发展初期，自身能力不足，影响能力有限，不利于PMC模式的发展。

（2）没有真正转变观念。既有的项目业主不愿意改变原有管理体制，不实施PMC模式，新的项目业主处于发展之中，工程建设波动性大，难以形成稳定的PMC业务市场，PMC模式正在经历“业务数量过山车”、“模式推进开倒车”的困难局面。同时，由工程监理公司创建的项目管理企业开展PMC业务，部分和工程监理业务重叠，容易让业主和各参建单位以为PMC等同于工程监理，不利于PMC业务的开展。

（3）没有实施规划和实施政策，缺乏强有力推动。尽管我国提出要大力扶持和培育项目管理企业，努力发展PMC模式，但是在国内重大工程项目上尚未得到有效推行，形成我国有发展PMC模式的宏观政策，没有发展PMC模式的实施规划和实施政策，造成“雷声大雨点小”的局面。同时，根据我国国情，只有领导真正重视，加大组织协调工作力度，才能促进PMC模式的发展。

（4）缺乏规章制度和标准规范。目前我国项目管理企业开展的PMC业务主要集中在中小型工程项目上，规章制度缺乏、标准规范不健全、没有取费标准，就好像摸着石头过河，为发展PMC模式带来较大困难。

（5）缺乏高素质的项目管理人才。目前我国项目管理企业技术与管理人员主要集中在施工阶段，在项目决策阶段缺乏项目管理策划、造价咨询、设计审查等方面的高端人才，对业主的技术与管理咨询支持力度不高，不能全方位满足业主的需求。同时，目前我国项目管理企业开展的一系列PMC业务尝试，项目业主仍然执行监理取费标准，项目管理企业难以吸引和培育高素质的人才，阻碍项目管理能力的进一步提高。

3 发展PMC模式的几点建议

（1）积极开展大型工程建设项目PMC业务实践。目前我国项目管理企业总体水平较低，还不具备承担大型工程建设项目PMC业务的能力，为有序推进PMC模式的发展，我国可以在一些大型工程建设项目中选择由大型工程建设企业承担PMC业务或者由大型工程建设企业与项目管理企业合作承担PMC业务，为发展PMC模式创造有利条件，并为项目管理企业承担大型工程建设项目PMC业务做好过渡工作。

（2）转变观念，提高业主对PMC模式的认知度。通过在一些大型工程建设项目中开展PMC业务，我国可以定期组织项目管理工作交流会，加大对PMC模式的宣传力度，提高业主对PMC业务开展情况的认知度，促使业主愿意委托PMC开展项目管理工作，形成稳定的PMC业务市场。

（3）制定PMC取费标准。为调动工程建设企业开展PMC业务的积极性，吸引和培育高素质的人才开展PMC业务，应该制定PMC取费标准，在大中型工程项目投资估算或概算中单独列出PMC服务费用，专款专用。在PMC模式发展初期阶段，PMC取费可以按照“费率×投资额”方式计取，费率可以是整体费率，也可以是各阶段工作累计费率，业主费用管理简明扼要，不承担费用风险，有利于PMC服务费用的估算，加强人才培养，提高服务水平。在PMC模式发展成熟阶段，项目管理企业PMC业务能力有了一定的提高，PMC取费可以按照“成本+固定酬金+激励酬金”方式，业主和项目管理企业承担费用的风险管理，能够调动双方的积极性和创造性。

（4）培育高素质人才，提高项目管理企业PMC业务能力。项目管理企业应该建立一定的PMC核心队伍，培养一定数量的技术与管理专家，扩大与开展PMC业务相适应的职业资格人员规模，提供充分的人才保障，同时应该具有与工程项目管理服务相适应的的组织机构和管理体系，在企业的组织机构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展PMC业务的需要，为承担大型工程建设项目PMC业务创造条件。

国际工程项目管理实务范文3

但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：

一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清；

二是外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。

加入WTO后，我们将面临更加严峻的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营管理，严格控制项目成本，才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的分析，进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。

按照过去传统的项目管理模式，中国公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门，在机构设置和人员配备上近似一个企业，尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理，但前后方相互脱节。

施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但目前国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施。

比如：韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目，项目部只有总部员工50多人，主要是项目决策层和管理、技术骨干，在当地雇佣部分普通管理和技术人员，负责项目的组织与协调运行，充分利用当地的施工队伍，通过有效的管理，项目按期保质竣工并取得了较好的经济效益。如果按照我们传统的项目管理模式执行此项目，至少配备中方管理人员150 - 200人，如果再加上施工队伍，人员将更多。

影响工程项目成本的因素是多方面的，但人工成本是项目成本的重要组成部分，并且可塑性也最大。下面以实例从人工成本的角度分析实行国际工程人力资源当地化配置的必要性。

中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目，按照不同的项目管理模式，对人力资源配置成本进行分析：

基础数据：经测算，中方员工费用（包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费等）为：决策层和项目管理、技术人员平均每人每月约2500美元、施工操作技术工人每人每月约2000美元。当地普通管理、技术人员平均每人每月约600美元、当地工人平均每人每月约400美元。管理人员按平均每人15个月计算工作时间，施工操作人员按平均每人12个月计算工作时间。

按照传统的管理模式组建项目部，下设9个部门，每个部门平均至少配备15名中方人员，加上项目领导层，项目部的定员近150人，另外至少派遣850名中方施工作业技术工人，按照这样的配置计划，执行此项目需派出中方员工1000人左右。人工成本为：

决策与管理层： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5万美元

施工作业层：2000美元/人。月×850人×12月= 2040万美元

按照这样测算，项目人工成本约为2602.5万美元。

按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部并采用人员当地化配置，项目设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动均在总部完成，项目部只设施工、QA/QC、HSE、项目控制等4个部门，项目部的中方定员可从150人减少到60人，其他90名普通管理和技术人员从当地雇佣，施工作业人员完全实行当地化配置，中方人员派出的人数可由1000人减少到60人。人工成本为：

决策与管理层：2500美元/人。月×60人×15月= 225万美元

当地普通管理和技术人员：600美元/人。月×90人×15月= 81万美元

施工作业层： 400美元/人。月×850人×12月= 408万美元

项目人工成本约为714万美元。

通过以上比较分析，如按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部，在不影响项目正常管理和运行的情况下，人工成本可降低1888.5万美元（2602.5 - 714=1888.5）。为什么会出现如此大的人工成本差异呢？通过对两种管理模式的分析，可以看出我们还存在以下差距：

第一，项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

第二，项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

第三，项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。

第四，施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工成本，而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和经济效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和方法，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工成本，为项目的实施创造有利条件。

结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置：

一是普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力，而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率。

二是技术服多人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机网络等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术问题。

国际工程项目管理实务范文4

【Keywords】financial management； management system； fund management

【中图分类号】F253.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0077-02

1 引言

在经济全球化背景下，国际工程发展十分迅速，正处于国际工程承包的“黄金时期”。在这种高速的、扩大化的跨国工程经营中，过去落后的财务管理经验和方式严重阻碍了企业“走出去”战略的实施，由于我们的财务管理方式不适应部分国家的国情，从而导致了财务上的损失。可以说一个企业生存的关键就在于对财务的把控，因此财务管理决定企业的“生死存亡”。

2 工程财务管理的特征

工程财务管理具有特征性。首先，工程财务管理与其他一般财务管理存在一定差别，它的管理对象是某一个建设项目或某一个单位项目，虽然财务管理方法可以通用，但具体实施是不同的。在本质上，工程财务管理具有单次性，也就是说，工程的结束代表财务管理的结束，所以工程财务管理是为某一个项目特制的管理手段，管理方法因项目而异。其次，工程财务管理不同于其他企业的财务管理，项目财务管理需要一定的预判性和战略性，所以工程财务管理更需要管理者具有超前的思想意识和长久的战略目光。

3 国际工程财务管理存在的问题

随着改革开放和中国加入世贸组织，很多企业选择“走出去”的发展战略，但是令人遗憾的是，部分企业管理者并没有与时俱进，跟上世界经济发展新形势，没有适应国际经济与劳务合作的陌生体系，其还是采用“生搬硬套”的方式，采取国内的管理方法，但一些国内财务管理经验实际上并不适用于国际工程领域，这就导致了诸多财务管理问题。

3.1 缺乏战略眼光

国际工程财务管理不同于国内财务管理，上文提到过，管理好国际工程财务需要超前的战略目光和筹备策划。由于各个国家国情不同，国际经济形式起伏不定，所以财务管理需要有良好的预算和统筹。但国内管理者由于经验不足，将国内管理经验应用到国际工程中，自然会造成“鞋子不合脚”的结果，导致不必要的财务损失，影响工程进度。

3.2 管理观念和制度落后

国际工程财务管理的不足还体现在管理观念严重落后，由于很多企业家急功近利，加上部分国内管理者看问题过于片面和管理人员的水平能力有限，导致企业的财务管理观念落后，落后的管理理念会制约管理水平的进步，严重甚至会导致项目流产。

财务管理制度会影响整个企业财务团队的运作，制度的不完善势必会阻碍工作的开展。国际工程财务是需要严格管理的，制度不完善势必会导致工作中财政责任不明确，工作秩序混乱等一系列问题。

3.3 忽视资金流动监督

国际工程财务管理需要严格监管资金的流动和筹备，以及严格监督汇率风险、市场风险。国内管理者经常不重视对资金的监管和对汇率的把握，资金管理薄弱，带来许多连锁的后遗症，比如一项工程需要频繁的资金调配和流动，如果在资金管理上耽误时间，会造成企业资金分散，进而耽误工程进度，影响如期竣工。另外，国内管理者不重视对资金的把控，使企业经常面临资金不足的尴尬困境。

财务管理过程中，忽视工程的成本管理。成本的统筹规划与企业最后的利润有很大关系，在这一环节上，不重视对成本的控制，成本管理又无法落实的情况下，会造成项目成本超出预设范围，最终严重影响企业经济效益。资金流动运行的不畅通，直接严重影响工程项目的开展。[1]

3.4 财务责任不明，风险意识薄弱

当前，国际工程财务管理缺乏有效的监督，风险意识较差。首先，很多驻外机构远在万里，导致很多项目监管不严，各个部门的责任落实不到位。一旦出现问题，不能及时快速地解决，而且在国内的总公司又不能更快地做出反应，从而耽误工程的进展。其次，国内企业在国际工程财务管理中普遍存在风险意识差，经营预算缺乏等问题，这导致企业在面对突发情况时，处理问题能力有限。

4 国际工程财务管理问题的解决对策

我们必须及时地解决国际工程财务管理中的诸多问题，以便更好地完成工程财务管理，促进企业发展。解决问题的主要对策有以下五点。

4.1 完善财务管理机构

财务机构的完善是解决问题的先决条件，国际工程不同于国内工程，它需要更加完备的管理体系，才能处理更加复杂的任务。财务管理要集中、全面的把控工程财务管理的各个方面，在工程全过程中牢牢地把握并做好资金预算、统筹规划。在工程展开之前，应该重视考察项目，做出责任分配，明确各个机构的工作职责，划分人员的工作范围和权限，强化管理的各个层面。此外，还应该进行财务管理创新，让管理更加灵活，使管理体制在不同的国家和地区有极强的适用性。

4.2 培养财务管理的先进性意识

财务管理需要先进和超前的战略眼光，管理者应该重视这一点。文章开头部分提到过国际工程财务管理的特点，要求我们必?具备超前的战略眼光，利用全面深远的指导战略，对财务进行管理，从而更好地提高企业的最终经济效益。

4.3 加强财务风险意识和资金监管

财务管理中的一个重要要求就是规避风险以及化解风险，国际工程财务管理相对一般工程财务管理更为复杂，一般会涉及汇率问题。目前世界汇率不够稳定，财务管理存在一定的汇率风险，所以我们应该做好应对汇率变化的准备，在财务预算上充分考虑汇率风险，做好提前预算，及时规避风险。

除了加强汇率风险意识，还要考虑筹资风险和项目风险，国外和国内存在很多差异性，在管理财务时，必须做好综合全面的规划，将风险意识摆在重要位置。[2]

财务管理中不容忽视的一点就是对资金流动和运作的监管，资金是工程运作的根本，资金能否流畅安全的流通和分配关系到工程进度和质量的多个方面，因此，必须加强对资金流动的监管，做到有备而无患。

4.4 重视税务和成本管理

国际工程项目管理实务范文5

劳务属地化管理作为国际项目管理的重要环节，是国际项目成功履约及持续发展的关键因素之一。对于纷纷走出国门，开始参与国际项目竞争的中国企业而言，其作用尤为重要。本文以中国葛洲坝集团股份公司柬埔寨额勒赛下游水电站大坝工程施工项目部（以下简称项目部）劳务属地化管理实践为例，通过对其管理现状、出现问题原因及取得成绩的客观介绍，为其他国际项目劳务属地化管理工作的开展提供参考及借鉴。

关键词:水电项目 劳务属地化 管理实践

一、概况

(一)工程项目简介

额勒赛下游水电站位于柬埔寨王国首都金边以西约180公里的额勒赛河上，由相距约8km的上、下两个电站组成，电站设计装机容量为338 MW。项目总投资约5.58亿美元，为柬埔寨在建的最大水电站项目。

中国葛洲坝集团股份公司三峡分公司作为该水电站大坝施工的主要承包商，承担了大坝土石方开挖、地下洞室开挖、土石方回填、混凝土浇筑、钢筋制安、帷幕灌浆等主要项目的施工，合同金额约为1.3亿美元，工期33个月。

（二）劳务属地化管理概况

前期筹备阶段，项目部通过对施工进度、成本及效益的全面分析，并结合柬埔寨当地劳务市场实际考察情况，确立了劳务属地化“直接采购，自行管理”的管理模式。同时，配备一名专职中方管理人员进行日常统筹管理，构建了垂直化的劳务管理架构：项目经理-综合办公室-专职劳务管理人员-各劳务使用单位管理人员-当地劳务，实现了对当地劳务直接全面的管理。

2010年10月项目开工起至2013年7月，项目部共招聘面试当地劳务2007人，考核录用1526人。施工高峰时期，自有当地劳务达406人，涉及岗位工种20余个，约占项目部总人数的73%。

二、劳务属地化管理问题原因分析

劳务属地化管理是中国对外开放、走向世界以后，水电以及其他行业国际工程承包与合作中普遍存在的问题。作为分公司第一个国际项目，在劳务属地化管理实践初期，与其他多数国际项目一样，也存在着招聘难、管理难、使用难等实际问题。

通过对这些问题全面客观的总结分析，其产生的主要原因可以归纳为以下几方面：

（一）重视不足

项目部多数管理人员缺乏国际项目属地化管理经验，工作中未能及时转变用人观念，一直停留在国内管理模式上，对劳务属地化管理存在认识性不足。其次，项目初期施工进度紧迫，准备时间非常少。为快速打开施工局面，赶抢生产进度的背景下，考虑到项目启动后短时间内当地劳务难以满足施工生产要求，因此，在人力资源政策及配置上，不得已向中方职工倾斜，未能将劳务属地化管理工作作为项目管理的重点来考虑。

（二）基层劳务管理薄弱

项目部劳务属地化管理制度建立之初，就确立了“谁使用、谁管理、谁负责”的原则，基层厂队作为当地劳务使用大户，承担了劳务管理的大量工作，是项目部劳务属地化管理的重要组成。

由于厂队管理人员多数前期一直在国内项目点工作，缺乏对当地劳务管理的认识及了解，同时存在经验不足，管理粗糙随意等问题，致使项目初期基层劳务属地化管理工作一直不尽人意。其主要表现在以下几方面：一是思想上厂队管理人员未能及时转变观念，不愿意甚至抵触管理当地劳务。二是管理上没有认真学习及贯彻落实项目部相关制度，管理粗糙随意，效率低下。三是行为上存在作为国外管理人员的优越感，经常对当地劳务采取粗暴及不友好的管理方式，劳资矛盾及冲突时常发生。

（三）劳务流动性大

柬埔寨王国经济贫弱，工人受教育程度低，文化水平普遍不高，满足水电施工要求的技能及管理人才非常少。其次，电力发展作为柬埔寨经济战略的优先发展领域，近年来掀起了一股水电建设的热潮。据统计，2011年全柬在建的水电站就达6个。密集的水电建设进一步加剧了当地水电工人的供需失衡，各项目点劳务招聘工作竞争激烈。加之项目施工环境艰苦，生活条件差，为柬埔寨热带疫病高发的地区之一。因此，当地劳务大多不愿长期稳定的在项目部工作，掌握一定技能后，往往选择离职谋求更好的发展。

以上各方面原因的综合作用，致使项目部当地劳务流动频繁、稳定性差，离职率更是高居不下。以2011年为例，年初在岗劳务37人，入职577人，离职363人，年离职率高达59.12%。

（四）劳务属地化管理本身的复杂性

1.文化差异

柬埔寨人民生活贫困简单，节奏缓慢，长期的战乱及国民多数信奉佛教等原因，多数柬埔寨人安于现状，易于满足。在工作中主要表现为工作纪律及积极性较差，责任感不强。经常不请假就擅自离开工作岗位，迟到、早退、偷懒现象严重。同时，储蓄观念普遍不强，领取工资后，喜欢消费，好几天难以正常工作。

2.语言交流

劳务属地化管理初期，在中柬双方未能简单语言交流及形成默契前，语言障碍是无法避免的问题。由于项目部翻译人数及水平有限，管理过程中很容易因交流不当而产生各种不必要的误会。特别是中方管理人员在高强度的工作环境中，遇到问题时，容易表现出过激的言语或肢体动作，在双方交流不畅，无法正常沟通的情况下，容易激化矛盾、引发冲突。

3.工作环境

项目施工地处原始森林，距当地城市就有50多公里，为柬埔寨热带疫病高发地区之一。交通闭塞，环境恶劣，多数当地劳务不愿前来工作。在项目部未在当地城市设立招聘点的情况下，因地点不识或交通不便等原因，应聘劳务往往选择放弃面试，劳务招聘工作迟迟难以正常开展。

三、劳务属地化管理实践取得的成绩

针对以上原因，为迅速扭转劳务属地化管理的不利局面，项目部针对性的提出了“强化管理，全面提升”的管理策略。通过转变观念、提高认识、严格制度、规范管理、强化福利，全面激励等一系列全方位措施的采取，劳务属地化管理工作开始逐步走上制度化、规范化的正轨。在反复的实践探索中，主要取得了以下成绩：

（一）制定了健全的劳务属地化管理制度

1.制定了完善的劳务管理办法

项目部根据柬埔寨当地《劳工法》及其它用工法律，结合施工生产实际情况，下发了《柬籍劳务管理办法》、《劳务餐票管理办法》及《劳务考勤管理办法》等一系列管理办法，全面详细的规定了劳务管理职责与分工、劳务招募聘用、工资福利、违纪处罚、福利保障等管理过程的每个环节，形成了劳务管理有法可循、有法可依的良好局面。同时，通过开展管理办法学习班、印发劳务管理指南小册子、双语图示 化管理制度等多手段的采取，加大了劳务管理办法的宣传及普及，避免了其束之高阁、流于形式。

2.建立了健全的劳务工资分配及晋级制度

项目部根据当地劳务的工作岗位、技能水平、劳动强度等分配因素，制定了等级化的劳务工资标准，入职基本工资的差异化，强化了工资分配的公平性及合理性。其次，加班加点工资、夜班工资、特别是休息日双倍工资及车队劳务车数奖励工资等举措，有力的降低了劳务请假频率及天数，提高了其工作的主动性。同时，以工龄累计及日常表现为考核标准的工资晋级制度的实施，进一步有效的稳定了当地劳务队伍。

工资分配及晋级制度的配套实施，显著的降低了当地劳务的流动性及离职率。2013年上半年，项目部当地劳务的离职率基本控制在10%以内。同时，在队伍稳定性方面效果突出，以2013年7月份在岗劳务为例，其工龄达1年以上人数就占到了劳务总人数的53.8%。

3.建立了严格的劳务招聘流程

对于应聘的当地劳务，除身份登记备案、资格审查外，首先需进行入场前基础教育培训，了解项目部劳务管理制度及流程，熟悉工作环境。其次，由质安部门在施工生产一线进行安全教育培训。最后，交由使用单位进行录用前技能培训及考核。招聘录用的严格要求及层层把关，有效的保障了应聘劳务的整体质量，在满足项目劳务资源配置要求的同时，也为项目部的施工生产及履约打下坚实基础。

4.建立了劳务福利保障制度

项目部为当地劳务建立了独立的生活营地，劳务入职后，安排住宿，发放寝具，提供基本的生活用品及劳保用品。同时，统一了中柬就餐标准，建立了单独的劳务食堂。在医疗保障方面，对于感染疫病及因工受伤的当地劳务，治疗费用由项目部全额承担，劳务生病时，项目部也会及时慰问，予以关心。良好的人文关怀及完善福利保障制度，加速了项目部中柬文化的融合，增强了当地劳务对项目部的认同感及归属感，有效提高了其工作积极性及稳定性。

（二）节约用工成本

与中方职工相比，柬埔寨当地劳务具有明显的成本优势。在主要人工成本的比对上，一名中方职工的用工成本为当地劳务的6倍。

高峰时期，项目部自有中柬用工比例达到1:3，当地劳务大规模的投入使用，节约了大量的用工成本，为项目部的经济效益作出突出贡献。

（三）为柬埔寨水电建设培养了大批人才

前来项目部工作之前，多数劳务技能水平过低，安全意识淡薄，难以满足施工生产要求。针对这一现状，项目部制定了完善的多级培训体系，通过入场教育、技能操作、安全技术等全方面的培训及在中方人员“传、帮、带”的作用下，有效的提高了当地劳务的整体质量，为柬埔寨的水电建设培养了一大批高技能高水平人才。

四、总结

劳务属地化在项目成本、效益、履约等方面的巨大优势，已成为国际项目发展的必然趋势，是国际项目做大做强的必经之路。与发达国家的企业相比，中国企业在劳务属地化管理上的差距还很明显，还有一段很长的路要走。因此，对于国际项目劳务属地化管理工作的开展，在相互尊重、加强沟通、制度管理、福利保障、有效激励的基础上，还应着重做到以下几点：

（一）提高认识、加强规划

在国际项目管理工作上，应树立劳务属地化管理理念，着眼大局，将其作为一项重要的战略去考虑对待。提高认识、加强了解的同时，对劳务属地化管理应作出全面细致的规划，匹配项目施工安排及生产进度、精细劳务动态管理、细化各项劳务资源配置、减少劳务资源浪费使用。

（二）加强基层劳务管理

国际项目应建立基层劳务管理责任制，明确劳务管理人员职责及权限，将劳务管理工作与绩效考核相挂钩。细化各项考核细则及标准，奖惩分明、严格要求，激励其不断提高劳务管理水平。

（三）适当放权

厂队负责人作为基层劳务管理人员，在入职劳务工资定级、劳务工资晋级、劳务奖励等方面应给予适当的放权，以提高其管理的权利及主动性，使其在当地劳务心中能够树立起一定权威。这样，通过对当地劳务工资利益的掌握，才能够强化其服从管理、听从指挥的意识，充分调动其工作积极性及主动性，为项目的发展创造效益。

参考文献

[1]刘建国．国际工程项目劳务管理工作的探索与思考[J]．企业技术开发，2009(9)

[2]刘玉杰，王振强，温明振．国际工程劳务管理实践[J]．中国港湾建设，2005(6)

[3]刘义平.国际工程管理的劳务管理[J].水利水电施工，2007(4)

[4]葛泉政,王鹤桥.浅谈巴布亚-新几内亚扬开坝趾水电站项目当地劳务的管理工作[J].中小企业管理与科技,2011(24)

国际工程项目管理实务范文6

【关键词】海外工程项目；国际金融工具；财务管理

近年来，我所在的建筑企业集团公司虽然承揽了不少海外工程项目，取得了一定的效益，但是海外项目管理粗放，精细化管理水平不高的问题仍然突出。在海外项目运营初期、项目中标建设中期和项目完工后期，经常面临工程承包困难、项目融资困难、建设资金紧张、垫资施工、资金无法有效集中、外汇管制、汇兑损失、应收账款拖欠等各种财务管理问题。掌握和运用日趋繁荣的各种国际金融工具，可以在我们面临困难时，助推项目承包和运营，给予信用及资金支持，防范和化解风险，从而促进集团海外项目经营管理目标的实现。

一、国际金融工具的类别和国际金融机构的选择

1.国际金融工具的类别

在全球经济一体化的趋势下，国际信息技术和金融领域也在不断变革和创新，目前与海外项目运营密不可分的金融工具仍然是国际融资、国际担保和国际结算三大传统工具，不过这三大工具随着时代的进步，有了更加广泛的运用和多层次的创新，主要包括几方面：一是国际融资类，主要是出口卖方信贷、出口买方信贷、优惠贷款、内保外贷、银团贷款、营运资金贷款、应收账款保理等。二是国际担保类，主要是国际投标保函、履约保函、预付款保函、关税保付保函、质保金保函等。三是国际结算类，主要是远期结售汇、付汇理财、外币掉期、短期定存等。

2.国际金融机构的选择

海外项目运营管理的成功离不开与国际金融机构的合作，国际金融机构如何选择，首先得分析每个海外工程项目的实际情况与项目的金融需求，再根据公司自身的国际管理水平，找到公司与金融机构合作的切入点，最后再通过比选金融机构的资产实力、业务规模、产品种类、网点建设、国际信用度、国际化程度等条件来确定拟合作的国际金融机构。

国际金融机构主要包括几类：一是国内的政策性银行和出口信用机构，如进出口银行、国家开发银行和中国出口信用保险公司。二是国内的大型商业银行，如中国银行、工商银行。三是国际金融组织，如国际货币基金组织、亚洲开发银行和非洲开发银行。四是国际知名的商业银行，如：花旗银行、巴黎银行等。五是项目所在国信誉和实力好的当地银行，如非洲的标准银行。

二、国际金融工具在海外项目运营过程中的体现

1.海外项目运营初期

（1）由于国内建筑企业越来越多的走出国门，国际工程承包市场竞争白热化，现汇项目投标更是竞争激烈，项目融资、带资承包成为了国际工程承包市场的发展趋势。作为资金比较短缺的发展中国家来说，他们更希望和欢迎带资承包商来建设项目。我集团把目标市场定位于非洲、东南亚等发展中国家，这就需要与商业银行、出口信贷机构、国际金融组织、保险公司等密切合作，利用出口卖方信贷、买方信贷、出口信用保险等金融工具，确定融资模式，提升国际竞争力。

（2）在国际工程招投标阶段，为表明投标人有信用和诚意履行投标义务，业主往往要求投标人必须通过国际性银行向其开具担保书，即投标保函后，才有资格参与项目投标。按照国际惯例，征得业主同意，选择国际性商业银行开具投标保函，确定银行服务费率是海外项目获得的必然条件。

（3）工程项目中标后，在项目正式实施前，一般根据业主要求，需要向业主开具银行履约保函，承诺在合同执行期间按合同约定履行义务。这时公司需要尽快安排银行授信事宜，以便顺利开出履约保函或签订融资协议，若不能顺利开出履约保函，则不能顺利签署商务合同。

2.海外项目建设过程中

（1）海外项目正式建设阶段，在业主支付工程预付款前，公司还得向业主开具担保书，承诺按合同规定偿还业主预付的工程款。当公司涉及大量设备进入项目所在国需要申请临时免除关税、采购大宗材料物资需要业主追加预付款时，可以采用关税保函、材料预付款保函，以减轻公司资金压力。

（2）一些海外项目由于业主资金紧缺，不能提供工程预付款，只能靠公司先行投入资金购置机械设备，购买材料物资，垫资进行施工建设，给公司造成了巨大的资金压力。公司可以通过国家政策性银行或商业银行，运用银团贷款、内保外贷、境外低利率贷款等金融工具获得资金，保证海外项目的正常运营。

（3）随着海外项目的增多，工程项目分布于不同国家和不同地区，资金监控的难度比较大，资金集中筹划、协同运营较为困难，如果任由项目资金实行分散管理，公司将难以进行统一协调和调度，不能充分发挥资金的使用效益，导致财务风险发生的概率增加。利用国际银行金融服务，开设离岸账户、国际银行电子支付系统，建立公司国际资金收付体系尤为必要。

（4）根据公司资金调控安排，海外项目资金经常需要调回国内或调往其他国家，但是由于我国或项目驻在国存在外汇管制，资金不能自由出入境，给资金调度带来了风险。选择信用好的国际性银行和资金汇划路径能够规避风险。

（5）海外项目资金在汇入汇出国内，发生各种外币和人民币结算业务时，工程项目的各项支出与工程收入之间产生币别差异和时间差时，会产生汇率风险。如在人民币升值的背景下，公司用取得的以美元支付的工程款在国内采购设备、材料物资，支付国内分包人员工资，将项目美元收入汇回国内结算人民币时，就会产生汇兑损失，使成本增加。选择国际性远期外汇和货币掉期等金融工具，可以减少资金损失。

3.海外项目完工后期

（1）海外项目在建设基本结束，项目进入竣工收尾阶段后，业主为使承包商能担保对完工后的工程缺陷履行维修义务，会扣留一定比例的质保金，通过银行开具维修期保函或质保金保函可以尽快收回资金，减少项目风险。

（2）许多海外项目在竣工后，应收账款往往由于业主资金短缺支付困难，或工程款支付手续繁杂，业主上级管理部门或贷款金融机构审核过长等原因造成拖欠，致使工程款和质保金不能及时收取。分析欠款具体情况，采取不同催收方式，运用金融工具，可以缩短收款周期，加快应收账款的收汇速度。

三、运用国际金融工具提升海外项目运营效益

1.转变经营方式，提升国际工程经营开发能力

目前，我所在的集团公司海外工程项目经营开发的能力较弱，通常是与其他外经单位合作，靠搭船出海方式分包工程，缺少自主开发国际工程项目的能力。为实现集团海外战略，首要的就是转变国际工程承包经营方式，适应国际工程承包市场由传统的设计与施工分离的方式快速向总承包方式转变的特点，同时针对国际市场带资承包项目大量出现的情况，加强与国内国外金融机构合作，提高融资能力，增强工程项目承包竞争力。

（1）加深与中国进出口银行、国有商业银行和出口信用保险公司的合作，充分运用买方信贷、卖方信贷和对外优惠贷款等多种融资方式，扩大国际工程项目承包业务。

（2）根据工程项目所在国的意愿，针对项目的特点和规模，结合自身的技术优势和融资能力，逐步学会利用出口信贷、项目融资、BOT等方式，发展和扩大工程承包的业务领域及规模。

（3）结合工程项目实际，做好项目可行性分析，确定项目融资期限、金额、利率等关键环节，计算借款利息和筹资费用，分析国际工程项目的融资成本，选择最好融资模式，降低海外工程项目承包风险。

2.运用国际担保，助推海外项目全过程管理

国际担保的表现形式即银行保函，是以银行信用替代商业信用作为承诺货币支付的保证书。随着国际工程承包市场的不断繁荣，银行保函出现在国际工程承包的各个环节，贯穿于项目管理的全过程。

（1）海外项目运营管理中，必须对银行保函的基础知识及具体运用有所了解，熟悉保函开立当事人、担保金额、担保有效期、责任条款和索赔条件等基本内容。在选择金融机构开立保函时，还应了解保函的具体费率，对成本费用进行策算。

（2）注意防范保函的索赔风险。在开立保函时，应对项目的可行性和经济效益进行调查；要了解项目所在国的经济、政治、外汇管制、市场规范和国际标准执行等情况；了解具体受益人的资信情况，项目资金的保障情况。在项目实施过程中，应加强自身的管理，防控违约情况的出现，保函到期应及时注销保函。

3.构建国际资金集中管理平台，提高资金管控效益

海外项目的运营总是存在各种各样的风险，而各种风险最后都将转化为资金风险，将海外资金集中管理是防范风险、强化财务控制、节约资金成本的重要手段。

（1）集团应建立国际银行资金平台，可以在香港选择业务覆盖面广，资信等级高的大型跨国银行作为开户行，设立集团离岸外汇专用账户，健全外汇管理机制。

（2）海外各工程项目在报集团审批通过后，可以在集团外汇总账户下设置子账户。集团可以利用跨国银行的电子银行系统和资金集中管理信息系统来掌握各工程项目的实时资金动态情况，将海外资金集中管理、统一筹划，实现对海外资金流的监控，发挥集团整体资金优势，提高资金使用效率，最大限度降低营运成本和融资成本。

（3）通过国际银行资金平台，将来源于多个国家的海外承包工程资金集中存放，便于规避工程所在国的汇率波动和政治风险，防止因工程所在国的外汇管制或其他原因导致的资金无法正常流动的风险，同时还可以利用外汇创汇，使资金收支进入良性、健康发展的轨道。

（4）当海外项目基金紧缺时，通过国际银行的资金平台，拓宽企业海外融资渠道，利用银行内保外贷、优惠贷款等金融工具，获取多种外币的低利率贷款资金支持，保障项目资金需求，降低企业的境外融资成本。

4.积极利用金融工具，规避汇率风险

海外工程项目一般是以外币计价签定的合同，合同工期较长，在执行合同过程中会出现汇率变化的风险。积极防范和合理规避汇率风险，是海外项目管理的重要内容。

（1）关注国际市场动态和国家政策的变化，跟踪美元、 欧元等国际结算货币与人民币的汇率走势，选择合适时机，安排外汇资金收取和支付，及时进行外币兑换，规避汇兑风险，获取汇兑收益。

（2）积极与多家金融机构进行沟通，探索多种业务渠道，充分利用金融工具将外汇风险有效转移。规避外汇风险的几种常用金融工具：

①远期结售汇：与银行签订协议，约定将来办理结汇或售汇的外汇币种、金额、汇率和时间，在约定的结汇日，按照当初约定的币种、金额和汇率办理结汇或售汇，以提前锁定汇率成本，规避汇率波动风险。

②外汇掉期交易：与银行签订掉期协议，按照约定的即期汇率和交割日与银行进行人民币和外币（或外币之间）的转换，并按约定的远期汇率和交割日与银行进行反方向转换，以达到规避汇率风险的目的。

③外汇贷款：海外工程在实施中，为购置设备和进口原材料，常需要向银行贷款获得资金支持，在目前人民币持续升值的背景下，可以选择用美元贷款置换人民币贷款，同时通过远期或掉期交易锁定还款汇率，美元贷款到期时用人民币购汇还款，这样能有效降低汇率风险，节省财务费用。

5.创新思维，引入金融工具降低应收账款风险

海外工程项目应收账款增多，将会增加坏账风险，降低资金周转速度，使大量的流动资金沉淀在非生产环节，影响工程项目正常实施。集团在加强自身管理，加大应收账款清收力度的同时，可以根据不同情况引入金融工具，采取灵活多样的收款形式，降低坏账风险。

（1）对于业主暂时资金周转不畅的情况，可以采取延期付款的方式，要求业主出具90天至一年的信用证或远期支票等方式来支付工程款。在业主资金紧张、负债较多的情况下，可以采取贴现方式，给予业主一定的折扣而收回逾期债权。

（2）考虑应收账款的收账成本，若自行催讨成本高、收款难度大时，可采用委托收款方式，委托投资银行等金融机构代为收款。

（3）当资金紧张急需周转资金或收汇风险较大时，可以选择国际保理及福费廷等方式，将远期应收账款变为当期现金流入，以改善现金状况，降低远期汇率风险。

（4）通过出口信用保险公司购买相应的风险担保产品，最大程度地降低债权风险。如购买中国进出口信用保险公司的“政治险”产品，如果因政治原因造成工程款无法收到，则保险公司应对企业进行赔偿。

四、结语

在“一带一路”战略构建的新的对外开放格局下，我国政府强力推动交通运输、基础设施建设、装备制造、基建原材料等行业“走出去”的同时，也对国家政策性银行、商业银行和出口信用保险等机构的跨境金融服务创新给予鼓励和支持，着力为企业“走出去”创造良好的金融环境和提供全方位的金融服务。加强与金融机构的交流与合作，把国际金融工具充分运用于海外工程项目财务管理是促进精细化水平，提高海外项目管理效益的有效方法。

参考文献：

[1] 高宙.母公司加强境外企业财务管理工作的几点建议.国际商务财会，2007年

[2] 刘敏奎.国际工程项目承包融资研究.西南财经大学，2009年