绩效考核管理案例

绩效考核管理案例范文第1篇

【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度

一、引言

360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。

二、关于360度绩效考核方法

优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。

缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。

三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现

结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。

（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。

（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。

（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。

考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核

四、研究结论

由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。

当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。

参考文献：

[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.

[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.

绩效考核管理案例范文第2篇

企业层面：“服务”意义大于“经营”

案例中提到的这家企业是由事业单位合并而成的航运枢纽企业，是典型的国有企业。国内其他的类似企业还有很多，例如研究院类、市政公共建设服务类、各大央企下属集团公司中的机关等。这些企业某种意义上类似于企业中的职能管理部门，如办公室等。不同的是办公室服务于企业领导层，而上述的企业服务于国家、政府，社会责任重大。它们的存在意义、使命的共同特征之一是“服务”意义大于“经营”意义。服务于上级单位的使命决定了这类组织的“绩效”含义不同于“以赢利为核心”的单纯经济组织，提高绩效也就不能机械照搬西方的绩效考核。

在操作层面，办公室等职能管理部门做的多是“服务性”的计划、组织和监督等职能管理工作。工作内容多数难以量化，工作职责缺乏数据表达的绩效指标，客观上考核结果难以计算。难以量化的考核指标，导致考核执行者难以跨越“人情关”，以人情分为主；国有企业组织人事任免的机制导致考核执行者必然会考虑“组织关”，群众口碑的好坏影响颇多。可以说，方案执行中的种种现象是必然会出现的，而方案本身设定的“考核结果强制分布”、“360度考核”等技术手段不仅调节作用不足，反而成了影响考核执行的“借口”。

制度层面：西方管理理论的“水土不服”

伴随中国经济30多年的飞跃式发展，相较于企业业务的快速发展，管理“短板”问题日渐突出，几乎到了非解决不可的地步。中国企业的发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。

大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。

国内的民营企业，多数处于“规范化”管理阶段，特别是中小企业，面对越来越激烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展。由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。管理咨询公司帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。但是，以西方管理理论为基础的管理技术如何应用到中国企业中呢？这是企业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否则一定会出现“水土不服”的症状：一是国内企业发展历史短，管理规范性不够，如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是西方管理涉及较少的因素，这是中国人管理的核心“艺术性”所在。

观念层面：人力资源的绩效与企业绩效

该公司领导认为“公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率”，于是开展人力资源咨询，但人力资源的绩效管理能解决“市场化运作效率”低的问题吗？

企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。

组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。

提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。

面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。

企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。

绩效考核管理案例范文第3篇

关键词:医药卫生体制改革 绩效考核 考评方案

目前大多数医院绩效考核实行成本核算模式的考评方案，对科室在开展医疗活动中的各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成。以收入为导向的成本核算考核体系越来越不适应发展的需要，工作中显现出许多缺陷。工作量绩效考评方案，从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量，技术难度、成本控制、群众满意度，避免单纯的经济取向。它是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的综合考评模式。工作量绩效考评方案依据RBRVS评估项目及内容引入绩效费率、护理时数概念，这些先进理念的引入，使得医院绩效考评工作更趋合理。笔者从一个财务人员角度，谈谈医院绩效工资考评方面的几点建议。

一、以收入为导向的成本核算方案存在的缺陷

无法全面反映不同科室医疗服务高技术、高风险的价值含量；不能体现提供不同医疗服务所需的技术含量和风险因素。如化验费和手术费，化验室人员只要遵守操作规程，就可轻松完成本职工作，。对一名外科医生来说，需要高度付出，才能成功完成一例手术。两者的技术含量和风险含量是不同的，是无法用收入简单衡量的。

以科室为核算单元，以收入为评价标准，科室间缺乏可比性。由于科室的规模水平、医院投入、技术水平等不同，收入存在明显的差异。如我院消化内科购置了胃镜等大型医疗设备，收入大幅度提高，该科室绩效工资平均水平在内科系统前列。相反传染科，该科室承担了本地区传染病的防治，在公共卫生服务方面不可缺少，但是该科室收不抵支，仅以收支为依据，衡量科室绩效工资显然是不公平的。

科室奖金数与工作量间的相关性较差，难以反映实际工作量水平的变化，医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自的工作数量和质量，科室受医疗服务、卫生材料价格等外部因素影响比重大。如我院2011年2月依据市物价局、卫生局联合下发的收费标准，对部分医疗项目进行了调整，由于CT收费标准的提高，影像科绩效工资大幅度提高，远远高于临床一线科室。

导致医疗费用的不正当增长。科室为提高收入，就会为病人多开检查项目，而不是因病情的需要；科室为提高收入，就会擅自提高医疗项目收费标准，滥向病人收费；科室为提高收入，就会故意延长病人在院时间，增加病人的平均住院日。以上几种现象导致医疗费用的不断增长，增加了病人的经济负担，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。

二、以工作量为基础的绩效考评方案优势

(一)符合国家深化医药卫生体制改革要求

符合国家深化医药卫生改革的要求，新医改方案中提出“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”

符合2010年卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》的要求，《意见》中提出，二级以上公立医院全面推进十项改革措施，其中绩效考核要求二级以上公立医院要积极开展人事和收入分配制度，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资，充分调动医务人员的积极性。要从根本上切断科室收入与奖金分配的关系，更加关注综合目标，关注医疗服务质量、技术难度、成本控制、群众满意度，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。

(二)符合医院自身发展要求

工作量绩效考评方案，改变过去以科室为核算单元，对各项收入和支出进行记录、计算，结余按一定比例提成核算模式，绩效考核仅仅局限于会计核算，充分发挥会计人员财务管理职能，提升医院管理水平，促进医院的可持续发展。

工作量绩效考评方案可以提升职工的积极性、创造性，充分体现医护人员的技术价值，激发员工的工作积极性，不断创新工作，改变过去以收入为导向的思想，转变为以工作量、服务质量和病人满意度为重点，医患关系去向融洽，充分体现了医院的公益性。

工作量绩效考评方案可以发挥医院管理人员的管理职能，提高工作效率。医院通过信息化平台，对各种财务数据进行整合，减少人为因素影响，充分发挥财务人员的管理职能，提高工作效率。

三、以工作量考核为基础绩效考评具体实施方案

根据年度预算方案，确定绩效工资在人员经费的比例，严格控制绩效工资增长幅度，保证医院可持续发展。

根据岗位不同进行分类，全院医师、护士、技师、行政后勤全面分开，充分体现不同岗位的劳动投入价值，依据工作量大小、质量优劣和满意度等情况，实现多劳多得、优劳优得，适当分开档次，绩效分配向临床一线倾斜。

总之绩效管理是医院管理的一部分，它需要医院领导层面的关注，绩效工资考评方案选取适当与否，关系到患者、职工甚至社会的利益，关系到职工积极性、创造性的提升。当然以工作量为基础的绩效考评方案的有效实施，需要质量控制和综合目标考核等手段配合。公立医院绩效考评需要不断探索，在成长中不断完善。

参考文献：

[1]张永征.以绩效考评为核心的财务管理经验交流与探讨,公立医院改革试点经验高峰论坛，2011

[2]郭爱群,李志明.绩效理论与医院核心竞争力,中国卫生经济,2005

[3]蔡志明,王琦,王光明.医院绩效评估与绩效管理,2005

[4]陈万春,曹书杰.公立医院绩效管理办法与测评指标体系研究,中国卫生经济,2007

绩效考核管理案例范文第4篇

1关键绩效指标法

关键绩效指标法(KPI)是设计绩效考核体系的一种重要方法。关键绩效指标法是将绩效考核指标的设置与医院的战略目标紧密联系，通过对医院内部流程的关键参数进行设置、取样、计算和分析，最终形成一种目标式量化管理指标———合理、科学的医务人员绩效考核指标［1］。应用关键绩效指标法需要在医院整体战略目标的指导下，找到医院的工作重点，找出这些重点的关键性指标，把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，形成医院级KPI、部门级KPI及各岗位的工作业绩衡量指标，从而确定评价指标体系［2］。

2医院绩效考核的关键性指标

2．1经济效益指标

经济效益指标一直以来都是医院绩效考核的重点。医院要发展离不开经济效益，考核科室经济效益，有利于提高员工工作积极性，节约医院成本。我院经济效益指标主要涉及分娩量、手术费收入、出院人数、手术例数等。

2．2工作效率指标

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用总床日数/同期出院人数。为响应政府关于缩短平均住院日的政策，我院把平均住院日指标纳入科室绩效考核方案，以近几年平均住院日为参考，鼓励各科室根据自身情况缩短平均住院日，这有助于充分利用现有的医疗资源，提高医院整体运行效率，是医院发展的大势所趋。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段时间内，实际占用的总床日数与实际开放的总床日数之比。为提高病床使用效率，保证病人收治，我院进行科室绩效考核时，将病床使用率考虑进去。病床使用率应控制在一定范围内，若病床使用率过低，则反映医疗资源没有得到充分利用;若病床使用率过高，则会降低患者住院条件。平均住院日和床位使用率纳入病区绩效考核方案，对加快病床周转、提高医院资源的使用效率具有重要意义。

3各类科室的绩效考核方案

3．1产科绩效考核指标

产科绩效考核指标包括:分娩量、生理产后平均住院日、剖宫产后平均住院日、床位使用率。由于产科住院病人有生理产和剖宫产的住院日不同，因此需分别将两种情况的平均住院日进行考核。分娩量是产科绩效考核的传统数量指标，床位使用率则是为加快病床周转、提高病人收治效率的新的关键性指标。具体考核方法如下:(1)根据医院近3年的分娩量，计算产科各病区分娩量考核值。我院产科6个病区划分为3个病区组，按病区组进行绩效考核，每个病区组的分娩量考核值为330人，按比考核值增加人次数奖励医生组。(2)生理产产后平均住院日考核标准为4天，剖宫产产后平均住院日考核标准为6天，各按缩短天数奖励医生组。(3)各病区组床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(4)计划生育病区与产科病区医疗性质不同，其绩效考核指标包括出院人数、平均住院日、床位使用率3项指标。设置出院人数考核值275天，根据增加人次数奖励医生组;平均住院日考核值为6．39天，按照比考核值缩短的天数奖励医生组;床位使用率考核奖励办法与产科相同。

3．2妇科绩效考核指标

妇科绩效考核指标包括:术前平均住院日、术后平均住院日、出院者平均住院日、病区手术费收入、床位使用率、补偿性考核指标(宫外孕例数、化疗例数)、恶性肿瘤手术例数。根据妇科的实际住院情况，其平均住院日主要考核术前平均住院日、术后平均住院日和出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)各妇科病区术前平均住院日大于等于3日，不予奖励，按术前平均住院日缩短天数给予奖励。(2)各妇科病区术后平均住院日大于等于考核值，不予奖励，按术后平均住院日缩短天数给予奖励。术后平均住院日考核值根据近3年术后平均住院日确定。(3)出院者平均住院日同样按出院者平均住院考核值考核，根据缩短天数给予奖励。(4)妇科经济效益绩效考核采用病区手术费收入指标，按手术费收入提成奖励科室。(5)恶性肿瘤手术例数主要作为专业学术性考核指标，鼓励医生组提高疑难手术水平。恶性肿瘤手术主要包括宫颈癌、内膜癌、卵巢癌、输卵管癌、子宫体癌、乳腺癌、浸润癌等。(6)宫外孕例数和化疗例数为妇科补偿性绩效考核指标，根据数量给予奖励。由于妇科治疗此类患者会影响到其他绩效考核指标结果，所以宫外孕例数和化疗例数作为绩效考核指标，用于补偿妇科科室。(7)各项考核奖励加总后，根据各病区床位使用率计算最终奖励。若床位使用率很低，则奖励相应调减。

3．3儿科绩效考核指标

儿科绩效考核指标包括:出院人数、床位使用率、出院者平均住院日。具体考核方法如下:(1)根据近3年儿科出院人数，计算出院人数考核值，新生儿科出院人数考核值为165人，普通儿科出院人数考核值为62人，根据增加人次数奖励医生组。(2)床位使用率的奖励区间为90%～100%，超过100%不再增加奖励，超过110%取消床位使用率奖励。(3)新生儿科出院者平均住院日考核值为7．29天，普通儿科出院者平均住院日考核值为9．5天，按缩短天数奖励医生组。(4)关于极超低出生体重儿的特殊情形。随着新生儿医学诊疗技术的发展，极低、超低出生体重儿的存活率和住院率显著提高，其平均住院日达到30多天。极超低出生体重儿的平均住院日会显著拉高儿科的出院者平均住院日，为了绩效考核的公平起见，体重低于1250g的极低、超低出生体重儿的住院日不计入到平均住院日中。

4实施效果

自实施新的绩效考核方案以来，医务人员服务的积极性和主动性不断提高，医院医疗质量和服务效率不断提升。医务人员的关注对象由过去的收入、成本转变为对医疗质量、工作效率、服务流程的关注，促进了医院各项工作良性发展，促进了医院完成核心工作指标。新的绩效考核方案实施后，医院出院人数、分娩量、手术例数不断增加，平均住院日逐渐下降，病床使用率得到明显改善。新的绩效考核方案实施前后的指标变化如下。

4．1产科绩效考核指标值变化

新的产科绩效考核方案实施后，产科分娩量大幅上升，床位使用率也相应提高，但由于产科绩效考核方案中对床位使用率的控制范围是90%～110%，2013年产科的床位使用率为105．87%，控制在合理水平。生理产后和剖宫产后平均住院日缩短加快我院产房病床周转，提高收治病人效率起到了至关重要的作用.

4．2妇科绩效考核指标值变化

妇科出院者平均住院日明显缩短，不仅提高了科室的资源周转效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院将手术前的检查统一在门诊进行，根据术前检查情况安排患者住院，加之妇科绩效考核的激励作用，术前平均住院日从2012年的3．38天缩短至2013年的1．96天。妇科科室员工积极提高病区服务效率，术后平均住院日也由2011年的5．67天逐步缩短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的妇科绩效考核方案开始实施时，尚未将床位使用率指标列入其内，因此实施初期妇科科室重点关注了平均住院日、手术工作量等考核指标，使得床位使用率偏离了控制范围。随后，我院及时对妇科绩效考核方案进行调整，将床位使用率作为妇科绩效考核指标之一。调整后，妇科床位使用率恢复到合理范围内。

4．3儿科绩效考核指标值变化

儿科的绩效考核指标中，出院人数由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天缩短至5．75天。儿科床位使用率2013年为127．39%，其中新生儿科的床位使用率近两年较高，主要由于我院产科分娩量迅速增长，使新生儿住院人数也大幅增加.

5医院绩效考核的进一步探索

5．1完善绩效考核指标体系

从长远看，医院绩效考核不仅要关注经济效益和工作效率等财务统计指标，还要将患者满意度、新项目开展情况、科研成果等因素考虑进来，硬软并济，经济效益与社会效益并重［3］。完善医院绩效考核指标体系，综合考虑各种绩效的影响因素，制定严谨的关键性考核指标。一是指标体系与医院的战略规划、年度计划相结合;二是财务指标与非财务指标相结合，定量与定性相结合，不仅关注数量和效益，更要关注背后的技术、科研创新、质量和效率［4］。

5．2确保绩效考核沟通反馈

医院绩效考核过程中，要不断进行管理者与医务人员之间的有效沟通。制定绩效考核指标体系需充分考虑被考核者的意见。关键性指标的确定，需要管理者与被考核者共同决策。通过及时充分的沟通反馈，使医务人员明确绩效考核的目的和内容，激发医务人员工作积极性［5］。

5．3坚持绩效考核稳中求进

医院进行绩效考核的目的是促进医院整体发展，发挥自身的社会公益性作用。绩效考核不是为了达到某种巅峰，而是要维持医院健康发展，指标值不是越多越好，也不是越低越好。在制定绩效考核体系和考核值时，不能怀着跃进急躁的心态，而要从大局出发，从医院实际情况出发，科学合理地制定医院绩效管理政策。

作者:王琪 单位:南京市妇幼保健院

参考文献:

1张翌，陈燕燕，魏晋才．医务人员KPI体系的建立［J］．中国医院，2009，13(10):54－57．

2何雅静，吴思洋，孙静．公立医院绩效考核方法研究［J］．中国卫生经济，2013，32(6):79－81．

3钱群．对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考［J］．江苏卫生事业管理，2013，24(1):15－16．

绩效考核管理案例范文第5篇

关键词：成本核算 绩效管理 绩效考核 绩效分配

一、绩效改革背景

我院从上世纪90年代末开始的以收入为主导的成本核算奖金分配模式，在一定程度上起到了激励作用，但也暴露出很多弊端和问题：第一，科室提成比例各异，难以反映不同科室医护实际工作量和服务质量。第二，因收费价格的局限性无法体现不同医疗服务项目在技术和风险上的差异。第三，医院缺乏科学化的绩效管理工具引导，未建立起相关考核体系。第四，科室内部分配存在“吃大锅饭”现象，未能拉开档次。第五，奖金核算粗放化，成本控制效果不明显。

随着国家深化医药卫生体制改革、三级医院评审标准以及我院自身发展的要求，绩效改革势在必行。2013年底医院引进美国哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以资源为基础的相对价值比率）评估系统。其主要内容是把医师的工作量、开业成本和所受专业培训的机会成本作为资源消耗因素，测算出医师每次服务的相对值，客观的计算出医师的劳务报酬。为了公正评价医务人员劳务报酬，RBRVS被国内多家医院引用，成为绩效改革，提升医院管理手段的有效评估工具。

二、指导思想与实施步骤

1.指导思想

按照国务院公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》和《医药卫生体制改革近期重点实施方案》的精神，从优化医院人力资源配置、提高医疗服务质量、加强成本管理、减轻患者负担目的出发，确立多劳多得、优劳优得，兼顾公平、差距合理，坚持向临床一线及关键岗位倾斜，同时兼顾平稳过渡的原则。

2.实施步骤

　　第一，科室调研访谈。全面掌握科室目前开展的医疗服务项目、内部流程、工作量、人员结构、岗位以及设备利用情况等。第二，确定绩效总量。对医院近三年的经济数据进行统计分析，根据医院发展的战略目标，确立绩效总量。第三，建立绩效类别，确立绩效级差。按全院岗位分设为医师、医技、护士、机关后勤四大类，将各系列绩效级差设计为医>技>护>机关>后勤。第四，设立各类别工作量的KPI评估标准，建立相对应的考评体系。 第五，划分核算单元，建立核算单元成本控制制度。第六，建立新绩效管理考核分配方案。进行新旧方案对比分析、数据测算。第七，新绩效分配方案正式试运行。及时对实施过程中出现的问题修正、跟踪并予以解决。

三、具体做法

1.绩效制度中科室承担成本项目的范围及比例

明确西药费、中药费、材料费（含血费），不纳入绩效方案中核算，鼓励开展医疗服务项目，控制药品比例和材料收支平衡。

将核算单元成本分为两大类：可控成本及耗材类。低值耗材收支核算与绩效核算结合，可以避免材料漏收和浪费，降低医院成本。

2.医师绩效奖金计算

绩效奖金=医师工作量×绩效费率-科室可控成本

3.医技科室工作量绩效计算

（科室收入-耗材成本） ×绩效费率+工作指标（KPI） ×件数单价-科室人员工资

4.护理人员工作量绩效计算

护理费+护理治疗费+标准护理时数单价×（床日数+入院人数×3+出院人数×3）-科室可控成本

四、绩效考核与分配

我院成立绩效办公室，专门负责统筹全院绩效管理的实施工作。根据岗位特点，制定工作量、效率、药品管理、患者满意度、指令性任务等指标评分标准，由相关职能科室定期对核算病区进行质量管理考核，考核结果直接与科室绩效挂钩。各核算单元实行“院科二级分配制度”，其分配原则：

第一，公平、公开、公正原则。各科室成立“绩效奖金分配小组”，由科主任或医疗组长、护士长及职工代表2-3人组成，科室二次分配方案必须由科内讨论通过，报医院备案后方可执行。

第二，体现多劳多得、优劳优得的原则。根据内部岗位特点、技术水准、风险程度、责任大小、工作质量与数量、服务态度、劳动纪律、经济效益等因素，合理拉开差距。

第三，门诊挂号、手术分配到人，病房分配到组，主刀医生比例必须高于助手原则。这种做法既体现多劳多得，又兼顾团队合作。

第四，专职门诊医师绩效不得高于同级别住院部医师绩效奖金的原则。

第五，同工同酬原则。

五、绩效改革成效

经过一年的绩效改革，我院将RBRVS理论评估系统应用于医院绩效和成本控制管理的实践研究。其作法彻底改变了原来以收减支结余提奖为主导的科室核算分配模式，运行一年，已初见成效：

第一，观念改变，大家节约意识、成本控制理念增强。

第二，医疗服务质量明显提高，以“病人为中心”的理念进一步提升，病人满意度增加，病人满意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，从而医患纠纷减少。

第三，通过绩效手段优化医院内部管理流程，充分提高医院服务质量及效率，提高医院各层面业务能力及管理水平。

第四，医院业务收入稳步增长，各项工作量指标明显转好，并有效控制医疗成本。与去年同期对比，业务收入增长16.94%；门急诊人次累计增长 3.63% ；出院人数增长9.35%；平均住院天数下降0.2天；手术台数增长12.7%，三、四级手术所占比例上升；不计价低值易耗成本不随收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分调动广大医护人员的工作积极性与创造性，鼓励高精尖医疗项目、推进新技术的开展。通过量化工作量的考核，实现个人劳动价值，稳定职工队伍。

科学有效的绩效管理，能激发全体职工的潜力。我院的绩效改革省内率先，并取得了较好的成效。通过绩效试点，形成有参照、可调节、公平合理的薪酬体系，对实现医院长远战略性目标，走精细化管理之路，全面提升医院核心竞争力，我院做法值得省内外兄弟医院借鉴与参考。

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