预算管理系统范文1

关键词：业务预算；预算BOM；生产成本预算

中图分类号：TP319 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）35-8574-03

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

行业全面预算管理的高速发展和管理的要求不断加强，缺少信息化支撑的矛盾越来越成为行业全面预算管理发展的障碍。目前，行业中部分单位的全面预算在编制、审核、执行与控制、评价和考核等方面，仍然停留在手工阶段，缺乏信息化工具的有效支持，致使工作量大、预算时效性差、不能实施有效的实时控制。从广泛实践的情况看，以信息技术为支撑，保证全面预算管理的贯彻和落实，显得尤为必要。相应地，从目前的行业管理形势来看，落实一套统一功能、技术先进、具有烟草行业管理特色的全面预算管理信息系统成为烟草行业全面预算管理工作提升水平的迫切要求。

建立烟机集团统一的预算管理体系，包括预算编制与上报、预算执行与控制、预算调整与变更、预算考核与评价，以及授权管理等功能模块，实现信息集成、数据共享、共同控制，实施全过程、全方位、全员、全面的预算管理，充分发挥预算管理的功能和作用。

预算指标、事项表达方式通俗化。采用“业务看得懂、财务好操作”的表达方式，设计预算编制表格及其内容、项目，充分利用预算管理信息平台，大量简化预算编制过程，减轻预算编制工作量，而将大量专业性非常强的数据转换工作，由财务部门通过预算管理系统后台进行转换处理，从而努力消除由于语言障碍产生预算编制混乱和低效问题，提高预算编制质量和效率。

预算管理系统范文2

关键词:全面预算管理;ERP系统;必要性;可行性

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)23-0250-03

全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式,它利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。

企业预算管理从20世纪20年代产生开始发展至今,已经成为企业组织内部控制系统的核心,其在企业管理中起到的独到作用,被越来越多的企业所接受。但是,在实际工作中,很多企业推行全面预算管理困难重重,效果甚微。总结国内外全面预算管理成功与失败的经验教训,专家指出,全面预算管理的成功推行除了要有高层领导的深度支持保证全面预算管理的权威性,并动员全员参与之外,还有一个重要方面是全面预算管理必须与软件技术相结合。正如阎达五先生所说的,预算控制等先进的会计控制方法在我国运用程度非常低的原因除了经济环境、思想观念、财会人员水平和素质等因素制约外,还有一个非常重要的原因就是没有把会计控制方法与信息技术有机结合起来,没有站在IT环境下探索会计控制的机理。可见,全面预算管理需要借助计算机技术的支撑和推动,企业推行全面预算管理必然要求应用ERP系统。

1全面预算管理与ERP系统融合的必要性分析

传统预算管理方式的最大缺点在于预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用,无法对企业现有资料进行整合,它们相互之间是孤立的,难以融合应用。同时,因为无法动态及时地取得需要的数据,传统的预算管理也就无法实现事先计划、事中控制和事后分析的思想,全面预算管理成为一纸空谈。

1.1传统预算编制方式存在一系列弊端

由于传统编制方式下信息不集成,无法方便地存储和获取所需信息,预算的编制过程费时费工,未能真正发挥预算管理进行“事先计划”的作用。在手工方式下编制全面预算,由于预算涉及的内容广、部门多、预算指标之间的勾稽关系复杂,常常要花费大量的人力、物力和时间,同时,预算执行和实时控制的难度更大。利用Excel电子表格软件编制预算,在一定程度上提高了工作效率,但是电子表格软件存在着信息难以集成与共享,不支持预算跟踪,安全性差,协调性弱等缺点,同样也无法满足全面预算管理的要求。通过财务软件来编制预算是现阶段许多企业通常采用的模式,这种模式通过输入企业的具体信息和明细的财务关系,其输出信息就可以满足企业的特定需要。它可以以较低的成本重复使用,并且可以迅速地分析和评估预计销售额、成本动因、成本函数等各种可能变化对预算引起的独立或连续的变化的影响,因而具有较强的预算分析能力及灵活的计划能力。但财务软件缺少对业务预算过程的支持,没有体现预算控制的思想,并以会计为基础,本质上还只是事后控制,并未实现真正意义上的事前计划和事中控制。而ERP是一个高度集成的管理信息系统,它能提供全面预算管理所需要的大部分数据,其余的数据可通过扩展较容易地提供,因此,将全面预算与ERP进行结合,能方便有效地实现全面预算的编制。

1.2传统预算管理模式下预算执行反馈信息的时效性差

在预算执行过程中需要及时掌握预算执行情况,将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关部门,根据反馈信息对企业生产经营活动进行调整。不及时的信息不仅不能为企业带来效益,还可能导致企业决策的失误。传统编制方式不能及时收集和处理预算反馈信息,全面预算管理的“事中控制”功能不能有效发挥,所以也就无法保证预算的顺利执行。ERP环境下,所有的实时数据都在一个基础数据库中,企业各个部门根据其各自权限实时共享,能够及时得到预算控制数据,避免了传统预算方式下预算控制不利的弊端。

1.3传统预算管理模式对于预算的事后分析存在不足

传统预算管理模式下,收集信息费时费力,不仅需要编制许多分析报表,而且需要进行大量计算才能得出实际发生额与预算之间的差异,同时可能由于数据收集的不足导致分析结果出现较大的差异。而ERP的最大特点是充分利用现代的计算机技术,消除了企业原先存在的各种信息孤岛,形成了一个企业各种信息资源的集成系统。在ERP环境下,全面预算管理信息系统可以根据外部状态的变化随时更新预算的编制,而预算的变化又影响ERP各种计划的内容,从而形成一个闭环的管理系统,为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。

因此,将全面预算管理与ERP系统相结合,实现ERP环境下的全面预算管理是非常必要的,也只有这样才能构建一个具有快速响应能力的全面预算管理模块。

2全面预算管理与ERP系统融合的可行性分析

2.1以财务为核心的全面预算管理是ERP系统的重要组成部分

企业的总体目标,通过预算被分解成各级部门的具体目标,体现在ERP上就是“事先计划”。预算一经确定,就进入了实施阶段,管理工作的重心转入控制,ERP能在事中实时监控整个过程,包括对经济活动状态的计量、实际状态和预算的比较以及两者差异的确定和分析,采取措施调整经济活动等。当实际状态和预算有了较大差异时,要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。因此,以财务为核心的全面预算管理是ERP系统中重要的组成部分。

2.2ERP系统可以满足全面预算管理所需要的数据

ERP系统中包含的诸如产品结构图、各种物料采购成本、各种小时费率、标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP系统中极其重要的组成部分,因此,ERP也可满足全面预算对历年基础数据的需要,即ERP系统可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时,ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等,因此,对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据,ERP系统可以及时提供,通过与当期预算数据的比较,分析出不同性质的量化差异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据,可以通过相应的功能扩展来实现。

2.3全面预算管理与ERP价值流的融合

在ERP中,可以将企业的研究、开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链,ERP系统将企业的基本流程连接在一起,使企业能即时掌握内部资源运转的信息。相对应的,全面预算管理系统可分为预算编制、预算控制、预算调整、预算分析和考核系统。全面预算管理系统与ERP各子系统可以合理融合。

在ERP环境下,预算编制所需要的数据都可由ERP子系统提供。销售预算由销售子系统和市场预测子系统产生;生产预算由生产计划子系统产生;材料采购预算由采购管理子系统产生;存货预算由库存管理子系统产生等等。所以,在ERP环境下,全面预算管理模块可以根据ERP子系统的变化随时更新预算的编制,同时预算的变化又反过来影响各业务子系统的执行,从而构成了一个闭环的管理系统。

预算控制系统的功能主要是在预算期间对ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法,对预先设定的预算项目进行控制,并提供相应的预算控制报告。当经济业务发生时,该业务作为一个事件实时驱动相应的子系统获取信息,同时驱动预算子系统的控制器接受数据;预算控制器将计划数与实际数进行比较,根据控制方法进行有效控制;财务与业务的协同使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈,从而加强资金流的全局管理和控制。

预算分析和考核系统对企业内部各级责任中心执行结果和预算指标之间的差异进行分析,是对各级责任中心考核和评价的依据。在预算执行年度,按固定时间由ERP其他业务子系统中取得预算执行数据,并与期初预算进行对比分析,对不同预算从不同角度进行差异分析,找出预算的不合理的地方,并综合分析整个预算和生产计划的进行情况。

2.4现有的技术条件可以满足ERP与全面预算管理融合的要求

分析现有技术条件实现预算管理信息系统的可能性,包括目前市场上提供的计算机硬件、软件、通信设备以及计算机网络的条件,同时应了解有关厂商提供维修等技术服务的条件等。主要考虑的要素包括网络、数据库、管理软件平台等,它们是实时控制应用的基石。由于目前的客户机/服务器模式已发展成熟,而浏览器/服务器模式也逐渐成为当今技术构架发展的趋势和主流结构,在越来越多的企业信息化建设中得到成功地应用,故软件开发平台成熟可行。另一方面,目前高性能的网络组件已大量涌现,它们速度快、容量大、可靠性高、价格低,完全能满足系统需要。

3全面预算管理与ERP系统融合对企业产生的深远影响

ERP系统是一个企业的管理系统工程,可以集合全企业的有用信息,与现代管理思想相辅相成、相互作用。全面预算管理与ERP系统的融合不但改变了预算实施企业的环境,也对传统预算管理的各个方面产生了深远的影响。

3.1为企业总体预算目标的实现提供了保障

企业经营的最终目标是企业总体利益的最大化,而非部门利益最大化。企业预算的目标与企业目标应该始终保持一致,但是实际经营过程中普遍存在着部门行为与企业总体目标之间的利益冲突,有损企业总体预算目标的实现。ERP系统作为一种高度集成的信息系统,可以对职能部门进行更紧密整合,使得信息沟通更加通畅,并从流程上改进了管理,可以把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。由于ERP系统所有的定义数据可以统一组织和管理,不再受部门分工和界限的限制,从而了保证基础数据只有一个来源,并且可以被所有部门和应用领域所共享,使预算控制实施中所需要的数据更加标准和规范,从一定程度解决了各个部门信息不对称的问题,减轻了部门与企业总体的利益冲突,保证了企业总体目标的实现。3.2使全面预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现

全面预算管理与ERP系统的融合,使得预算管理不再简单地是企业经营的目标,而成为整个经营管理活动的起点,是企业所有经营活动的导向。首先,预算成为整个企业管理活动的起点,没有充足的预算余额,相关业务在申请环节如果不能获准通过,相应的管理行为也不会发生。其次,预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准。在具体业务执行过程中,每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约,它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。再次,预算成为员工规范自身行为、提高其工作绩效的行为导向。企业的每一名员工都参与了预算的编制工作,其具体执行的预算一定程度上体现了自身对下期工作的预期;从预算执行结果来看,对预算和实际差异的考评将促使员工提高业务处理的质量。最后,预算的编制、执行和考评成为协调企业各方关系的重要手段。整个预算管理过程是涉及企业各部门、各项具体业务的全面管理过程,它使得企业各部门职能协调行使,企业内部各种正式和非正式的关系有机统一、合理作用,减少了因各部门工作不协调而给企业带来的效益损失。

3.3提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性

ERP系统运行成功后,大量的数据,包括静态数据和动态数据都为企业的预算管理提供了可以充分利用的统一集成的数据信息资源。通过ERP系统提供的查询功能,可以及时得到很多管理工作所需要的信息。例如,可以查询任意产品当前的状态及配置信息;各种产品及物料的库存情况;产品装配的质量情况及配套件的质量情况等。这些数据准确可靠,可以给企业管理人员和公司的高级领导提供有效的预算管理分析依据。

3.4企业的内部控制功能得以提升

对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本要求。对于企业的大多数业务,它们要受到预算的事前控制;在业务执行的过程中,实际发生额若超出预算,业务就无法继续流转,而立即被驳回;预算的调整也决不再是领导者同意即可,而要经过严格的预算调整程序,多级审核批准后才能实施,从而可以避免越权处理情况的发生,解决了程序控制的问题。这种分层的控制方式经过一段时间的实施后,企业各部门的工作人员自然会树立起严格的内部控制观念,会自觉地提高自身对企业的管理工作和内部控制的认识,这反过来又会促进内部控制的有效实施。

3.5有利于促进企业全面预算管理的创新

ERP环境下的供应链管理要求将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户有机地集成起来,使之成为相互关联的战略联盟,但是传统预算管理系统很难满足要求。ERP的应用将使传统预算管理系统陷入困境,所以,实施ERP管理首先要对管理系统进行重构,使系统既要满足企业内部管理的要求,同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。信息技术、电子数据交换、产品数据交换以及internet的应用发展又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统,更不是孤立系统,应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP系统可以很好地满足全面预算管理系统新特点的要求,体现了全面控制的原则,适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。

财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合,即财务和业务的一体化。因此,应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化,进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件,是企业全面预算管理发展的基本方向。

参考文献

[1]财政部.关于企业实行财务预算管理的指导意见[G].2002,(4).

[2]阎达伍,张瑞君.会计控制新论――会计实时控制研究[J].会计研究,2003,(4).

[3]曾影.ERP系统下的全面预算管理[J].沿海企业与科技,2006,(1).

[4]许本强.构建ERP环境下全面预算管理信息系统[J].合作经济与科技,2007,(8).

[5]王逢娜.基于ERP的全面预算管理研究[J].合作经济与科技,2007,(11).

预算管理系统范文3

【关键词】 全面预算； 预算管理软件； 会计核算软件

现代企业的管理缺少不了信息系统。企业常用的信息系统除了会计核算软件之外，还有各种形式的ERP系统，如MRP，MIS（医院是HIS）等。这些软件系统的数据库是相互独立的，这种独立对于一般的企业应用不会产生问题。然而，当企业推行全面预算，产生了对预算管理软件的需求时，独立的数据库系统的问题就暴露出来了。唯一的解决方案是创建集成的数据库系统。

一、预算管理软件的系统需求分析和设计

企业的预算管理就是用数据描述企业的发展计划。为了使企业的每一个员工都能够和企业的发展目标保持一致，企业应该推行全面预算。一方面，每一名员工都有自己的预算目标；另一方面，企业的预算指标应该涵盖企业业绩的各个方面，不是单纯的资金预算或单纯的成本预算。而且，为了激励员工努力完成预算目标，预算还应该与奖惩挂钩。因此，从企业的控制激励职能而言，预算是企业的绩效考核系统的具体实施，预算目标也是企业绩效考核指标的分解。

预算管理软件方便企业预算管理工作的实施，其基本的功能包括预算编制、预算反馈、预算分析三部分。具体而言，预算管理软件的系统设计如图1。

二、预算管理软件开发关键问题

从上面的系统设计可以看出，预算管理软件的设计从流程角度而言并没有什么难点，但是什么原因造成了目前预算管理软件在应用上不尽如人意的状况呢？根源在于数据采集设计上。数据采集方式有两种：一是预算管理软件有自己独立的数据库系统，采用这种方式数据采集采用手工录入的方式。二是预算管理软件采用其他企业管理软件的数据，如会计核算软件，ERP等，采用这种方式数据采集采用自动采集的方式。这两种方式都存在着一些需要解决的问题。

（一）采用手工录入方式的问题有下面三点

1.人员岗位问题

不同于会计核算，会计行业形成了特定的行业，有相应的职业规范和行业准则，而企业的预算由于和企业的具体特征有关，没有相应的准则和规范，更谈不上形成专门的职业。也有的企业设置了预算员这一岗位，但是都由会计人员兼任，岗位职责、权利、义务不明确。预算员不知做什么，怎么做，多数认为是分外工作，也没有动力去做。最后导致数据采集成了应付差事，不了了之。

2.采集时机问题

预算管理是时效性极强的一项工作。时效一过，预算管理也就无法实现事前计划、事中控制的目的，事后的评价就成了单纯的秋后算账了。然而同样是由于预算岗位设置的问题，没有专门的人员有效进行时效控制，预算的数据采集达不到事先需要达到的目的。

3.数据冗余、冲突问题

预算管理软件独自采集的数据和其他软件采集的数据相比，无非有两种可能：一是两者相一致，这就产生了数据冗余的问题。二是两者不一致，数据之间存在着冲突。这样不仅造成采用预算激励就缺乏公信力，而且数据的鉴证或内部审计也存在着困难。这一问题对于自动数据采集同样存在。

（二）采用自动采集数据，数据的来源最多的就是会计核算软件。会计核算软件的数据用于预算管理的用途，存在下面几个方面的问题

1.数据统一口径不同的问题

由于服务的目的不同，经常会出现在预算管理软件和会计核算软件中采用相同的名称代表不同的数据内涵。预算管理服务目的是企业内部管理，强调数据的可控性，因此利润通常是EBIT，成本往往区分为变动成本和固定成本；会计核算服务于外部投资者，强调数据的客观性，因此利润往往是税后净利润，成本不区分变动和固定成本。这样从会计核算中采集的实际数据就无法和编制的预算目标相比较，必须经过调整之后才能使用，而这一工作缺乏统一的程序和方法，需要一定的专业判断。导致自动采集无法自动完成。

2.数据结构不同的问题

预算管理是责任会计，特定的数据是和对应的责任人相关联的，因此核心的数据是三维的，即：日期事项、金额、责任人。会计核算目标是生成财务报表，是以企业为主体的实体会计，相比而言，核心的数据是二维的，即：日期事项、金额。两者数据结构不同导致从会计核算软件中采集的数据需要追溯责任人，然而没有原始记录，这是不可能完成的任务。重新整理查找原始记录，工作量等同于手工采集数据，甚至更大。这一点导致从会计核算软件中自动采集数据也不能成为预算管理软件采集数据的方法。

3.数据层级不同的问题

会计核算软件针对对外报告，因此数据层级是整个企业。而预算管理涉及目标贯彻执行，数据层级是企业中的各个部门。对于某些数据，前者是后者的总和。这就产生了一个问题：从会计核算中采集的数据需要分解到各个部门才能被预算管理软件使用。而这一点也需要原始记录才能完成，使工作量极大，在实际中缺乏操作性。

针对上述问题，唯一的解决办法是构建集成的数据库管理系统。

三、集成的数据库管理软件系统

集成的数据库管理系统是指企业的预算管理软件、企业的会计核算软件，企业的ERP系统等管理软件采用统一的数据库。而不是核算软件是一套，预算管理软件是另一套，企业的ERP又是另外一套，相互分割，互不关联。

分离的数据库管理软件系统和集成的数据库管理软件系统可以用图2描述。

集成的数据库管理软件系统对现有的核算软件提出了下面两个方面的要求。

（一）从二维会计转化为三维会计

传统的财务会计是二维的，每笔会计分录记录了时间事项以及金额。而预算由于需要涉及到责任人，因此需要是三维的，即：时间事项、金额、责任人。由于传统的财务会计在采集数据时就没有记录责任人，因此在以往的分离的企业管理软件系统中，预算软件如果要从核算软件中提取数据，就需要知情者还原责任人的信息，这只可能是手工工作，预算软件系统无法自动完成。在集成的管理软件系统中，要做到一次采集的数据能被所有的管理软件使用，数据体系就财务数据而言，就应该转换为三维数据，做到核算软件和预算软件的统一。

（二）从企业会计转换为部门会计

财务会计的主体是企业，最终的产品是整个企业的一张财务报表。而预算涉及的主体是责任人或是企业的各个部门，最终的产品是每个部门一张预算目标和实际业绩的比较表。因此两者如果要统一，最初的原始数据就应该归结到具体的部门，而不能等到期末将企业级的数据再分解到各个部门，因为这种分解难以做到客观公正，而且也无法通过软件系统自动完成。这一点实质也是和前一点相关联的，部门的负责人就是对应的责任人。以部门为主题的会计是层级式的，符合常说的预算应该是“提起来是一串，放下去是一片”。而且，部门会计经过层层累加，就自动形成了企业对外的财务报表。当然，累加的过程也会涉及到一些会计的技术环节。

以上说的是核算软件适应预算软件的问题，同样预算管理体系也应该向核算软件靠拢。具体而言，预算指标要求有可控性，因而有些指标在统计口径、内容上可能与财务数据不一致，而且缺乏其他的数据采集途径，因此为了使这些预算指标能够计量、分析，需要将这些可控指标转化为能够计量的财务指标，但是会包含一些非可控的因素。构建这一体系的方法是对预算编制的预算目标逐一分析，与对应的财务指标相比较，并逐一调整统一成财务会计系统中的相关数据。

此外，预算管理中也会涉及到非财务指标，对于这些指标，也要求和ERP系统中的相关数据逐一比对，逐一调整，统一口径，统一内容。实现预算管理软件和ERP系统的集成。

由于这一过程和企业的个体特征联系紧密，因此实现集成企业的管理软件系统的商品化软件几乎是不可能完成的任务。通过定制开发适合具体企业的预算管理软件应该是预算管理软件开发的必由之路。

四、结语

预算管理软件的开发尽管经过众多的专业软件开发商、研究人员多年的努力，但是仍然没有企业适用的产品出现。其主要的原因是数据接口的问题。在目前众多企业专门从事预算管理的人员有限的情况下，另起炉灶重新设计出采集处理相关数据的系统不仅工作量大，而且相关技术人员缺乏，实现起来困难巨大。我们提出的解决方案是将企业的所有的管理软件集成在一个体系中，设计出共同的数据结构和体系，利用现有的财务人员和信息技术人员，可以解决预算软件数据接口的问题。这应该是未来预算管理软件的发展方向。

【参考文献】

［1］ 于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理的框架研究［J］.会计研究，2004（8）.

［2］Robert S. Kaplan，David P. Norton：“Strategy Maps：Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.” Harvard Business Press，2004.

［3］ 边姜.烟草工业集团预算管理与会计核算有机结合的探析［J］.经济师，2008（10）.

预算管理系统范文4

关键词：资金；预算；金融危机

1　项目建设背景

美国次贷危机引发的全球金融风暴迅速蔓延，席卷全球。受金融危机影响。世界市场原油需求急剧萎缩，国际原油价格大幅下滑。国内石油石化行业产值和基础原料生产增速明显放缓，主要产品产量增速明显放缓，需求放缓导致石油及石化产品价格大幅下降，且下跌势头显著加快。对我国石油石化企业生产经营产生很大冲击和影响：资金缩减、收入减少、盈利能力大幅下降。

在应对金融危机的挑战中，我国石油石化企业采取的有力措施之一就是实施积极高效的资金运作策略，着力在保障大局稳定和生产建设资金需求上下功夫。资金是企业的血液。是企业做好各项工作的前提和保证。作为资金密集型行业，石油石化企业要应对金融危机就必须注重现金流管理，科学预测资金收支与余缺，细化资金预算安排。稳健理财，切实保障生产经营的资金需求。石油石化企业通过建立功能完善、安全高效的资金和预算信息管理系统，完善资金监控和调度手段，提高资金调控能力，为企业生产经营提供全面、真实、快速、有效的决策信息。

预算管理和资金管理均为公司日常管理的核心业务。中国海油总公司计划预算管理部门有总公司计划部和财务管理部。计划部负责投资类支出的预算管理工作，财务管理部负责经费类支出的预算管理工作。总公司资金管理部是资金管理的归口部门，其日常工作包括总公司资金支付和现金管理。预算管理和资金管理的基础工作是相互衔接、相互支撑的业务环节。特别是在具体的操作层面。存在大量预算信息和资金记录，这些信息及时有效的共享和沉淀十分必要。

公司对资金的支出管理有相应的管理规定。规定一切支出都以预算为依据，每笔付款都要根据预算类别的不同，按照一定审批程序，由相关管理部门和有关领导审批后拨付。这些审批流程都是跨部门的。投资类支出要经过计划部预算审核；经费类支出则要由财务管理部预算进行预算审核。由于缺少信息系统的支持，部门之间信息无法共享，大大制约了资金和预算管理水平和效率的提高。问题主要表现在以下一些方面。

(1)无法及时准确掌握预算资金的执行情况，影响预算资金拨付管理的有效性。

(2)每月大量的资金支出，由于缺乏信息共享。难以制定出准确的用款计划，容易造成利息损失。

(3)完全手工化的管理，缺乏操作过程的可追溯性，存在一定风险隐患。

(4)统计报表耗费太多人力，影响报表的及时上报。

针对上述问题，中国海洋石油总公司决定自主开发一套满足自己业务需求的资金和预算管理系统。

2　系统架构及特点

2.1网络拓扑结构图(如图1)

2.2资金和预算信息系统设计

中国海油进行了资金和预算管理系统的设计，主要解决三个方面的问题：一是建立管理流程，二是设计输出报表，三是制定信息安全管理策略。

2.2.1管理流程

资金和预算管理系统实现跨部门的业务流程，各相关部门信息共享的需求。为了提高工作效率，系统对付款流程进行了简化，合并了部门内部一些岗位的功能。请款单位提交付款申请后，系统自动判别出所付款项是属于投资类还是经费类。投资类支出由计划部审核，经费类支出由财务管理部审核。计划部或者财务管理部审核通过的请款，资金部根据用款单位的资金情况决定付与不付。如果支付，则整个付款流程完成。如果不能支付，就要将付款申请退回预算审核部门。并说明处理意见。预算审核部门可以取消审批，并将付款申请退回请款单位。请款单位可以取消请款或者重新请款。付款审批流程如图2所示付款审批流程图。

2.2.2输出报表

资金和预算管理系统的报表格式在行业中没有现成的规范可以遵循，行业没有统一的报表格式。报表的种类和格式按照各部门需求来设计，并根据管理需求的变化，对报表随时调整和修改。为了满足用户对报表的灵活要求，系统自动产生的报表允许转换成EXCEL格式的文件。统计报表中实现支持多种币种。

2.2.3安全保障

资金和预算信息系统中的各部门的用户只能看到与本部门业务相关的信息。系统通过两种方式实现了对各部门信息的安全保障。一是通过在注册用户信息中含有部门信息的方式。实现部门间信息的隔离；二是通过用户授权的方式，限制某些用户只能访问系统的特定功能。这两种方式结合起来，既保证了用户对信息的灵活使用，又保证了信息的安全。

在管理流程中，有多个用户角色，每个用户有特定的数据访问权限。系统在数据库中记录用户所做的操作。如发生误操作，出现信息录入错误等情况，数据库管理员可以很容易地发现是由哪位用户的操作引起的错误。

2.3主要实现功能

资金和预算管理系统主要实现功能有：投资预算管理、经费预算管理、付款流程管理、存款管理、综合信息查询、统计图形、资金部报表、计划部报表、财务部报表、请款单位报表、编码管理、系统管理。(如图3)

2.4数据库清单(如表1)

2.5资金和预算管理系统特点

资金和预算管理系统以预算为依据，以信息系统为支撑，以跨部门付款审批流程电子化和网络化为核心内容。其基本原理是打破部门壁垒，将预算管理和资金管理作为一个整体考虑，建成一个统一的管理信息系统。实现部门之间信息共享，提供高效方便的信息获取手段，使管理者能够快速而全面地掌握资金运作的整体状况，提高宏观控制能力；优化付款流程，将跨部门的付款审批工作放在网上进行，实现付款管理电子化和流程化，不仅提高审批效率，而且能预知每笔资金所处的审批状态，使资金的使用更有预见性和计划性，避免利息损失。还可以对每个操作进行追溯，增强了防范风险的能力。

资金和预算管理系统既实现了部门间信息共享，又保证重要信息不被外泄；既实现了流程化管理，又保证了高效率。做到了过程可控制，操作可追溯。使用灵活，安全性高。达到了优化流程，规范业务。提高效率，提升在资金管理中宏观控制能力的效果。

3　实际应用效果

资金和预算管理系统在总公司机关各部门全面推广使用，并进一步推广至总公司全资子公司，同时在使用过程中不断完善。目前用户总数已达80多人，取得了很好的实施效果。

规范和强化了总公司预算资金拨付流程。协调了预算资金管理各相关环节的分工和合作。使预算资金的控制更加可靠和准确。

数据入口径一致，各部门所使用的数据都保存在同一数据库。从而实现信息共享，同时实现数据之间相互核查的可比性，保证了数据的一致性、有效性和准确性，提高了信息质量。

信息获取手段方便高效，有利于各级领导掌握最新的资金情况。随时控制资金的流动和增减；有利于制定出合理的用款计划。避免利息损失。提升了领导在资金管理方面宏观控制能力。

所有操作都在系统中保留痕迹，便于追溯，增强了抗风险能力。

实现了资金拨付数据及总公司各账户信息记录、保存、统计、查询、打印等日常管理及维护工作的程序化和信息化，简化了使用者的部分工作，有效缩短了各部门编制各种报表的时间。提高了工作效率和质量。

通过设置使用者权限的方式，对不同层次的管理者使用信息的权限进行了明确定义，从而保证了系统安全，并达到了对预算信息和资金信息安全保障的要求。同时扩大了管理信息合理使用者的范围。

为总公司推行ERP做好了信息化基础，并有可能成为ERP的一部分或补充。

预算管理系统范文5

关键词　政府预算　预算管理控制 绩效管理

政府预算管理控制系统是政府各部门所采取的与预算执行有关的一系列内部控制程序和调整机制，其主要功能是防止错误和舞弊、确保预算的正确执行以及组织目标的高效实现。预算管理控制系统也称预算内部控制系统，它与预算外部控制系统一起构成一个完整的预算控制系统。本文研究的重点将放在政府预算管理控制系统的绩效改革上。

一、政府预算控制系统发展的三个阶段

在政府预算控制系统发展的历史上，最先发展起来的是外部控制，即由立法机构和中央预算管理部门对预算执行情况进行审计和监督，发现与预算安排不相符之处，并督促预算执行单位予以纠正，这是预算民主化要求，也是有效执行预算的起点。但是，由于预算执行中外部控制机构与预算执行机构的信息不对称，以及受外部控制机构的独立性和专业技能等因素的制约，仅有外部控制还不足以保证预算执行的有效性。由此，很多国家在外部控制发展得相当完善后，把重点开始转向内部控制。

内部控制是一种预算执行机构内部的自我监督、自我调整系统，主要通过财务报告、会计控制、实物控制、采购控制、内部审计等手段来实现控制功能。传统内部控制系统控制的重点是遵照预算计划执行，控制的方法是组织和规则，目的是通过详细的投入控制保证不改变执行中的预算内容。在实现上述控制目标的同时，传统内部控制系统也存在着与效率有关的几个方面的问题：一是过细的控制耗费大量的时间和资源，使管理控制系统的成本过高。二是预算僵硬，管理者没有足够的灵活性(Flexibility)对预算进行必要的调整。三是内部控制关注对公共物品的资金支付，但问题往往发生在其他地方，如人员过多、权力集中和等等。这三个方面的问题集中地反映出传统内部控制系统中存在的“注重投入、过程和规则”而非“注重结果”的弊端，导致公共支出在保证按预算执行的同时，有效性(结果)却往往不尽如人意。从理论上而言，这一阶段预算控制的内容和方法体现了传统行政学注重通过组织结构的调整和规则的设计来提升行政效率的基本理念。

正是由于对这些问题的关注，伴随着20世纪80年代主要西方国家普遍开展的新公共管理运动，预算控制体系也发展到一个新的阶段：产出、结果控制，即在传统的强调过程和规则的内、外部控制系统中，新增加产出和结果控制的内容，进而使预算控制系统的重心逐渐向产出和结果控制转移。从理论上而言，这一变革的直接动力源自新公共管理理论的创新和发展。在新公共管理理论中，传统的行政学所关注的“行政效率”逐渐被“公共绩效”所取代。人们普遍认为，以“竞争”、“分权”、“结果导向”和“绩效管理”为特征的新公共管理，可以有效地解决传统公共管理中存在的低效问题，从而理论的创新直接对政府预算管理形成冲击，导致了一系列以结果为导向的预算控制系统的变革。

二、高绩效的预算管理控制系统的特征

绩效管理是一种以目标为导向的管理理念和管理模式，它通过将决策权下移并促使管理者对绩效负责来实现管理目标。其中，绩效考评作为测量组织活动目标实现度的一系列指标体系和方法体系的总称，是绩效管理的核心内容。由于绩效管理在私人部门的成功实践，导致20世纪80年代在新公共管理运动中被广泛引入公共部门管理，从而形成了对公共管理进行绩效改革的浪潮。

将绩效管理理念用于预算管理控制系统的改造，使新的管理责任控制系统呈现出与传统内部控制系统不同的特征：(1)增加了预算执行中的绩效信息的收集及利用的要求；(2)控制系统的分权和责任中心的下移，赋予管理者根据目标要求灵活调整预算及活动的自；(3)强调资金管理与预期目标之间的联系；(4)管理者承担相应的绩效责任；(5)更加公开透明的报告制度。

依据高绩效的预算管理控制系统的上述特征，可以对现有的预算管理控制手段进行绩效改革。需要注意的是，这种改革不是对传统内部控制系统的否定，而是在其中增加了绩效管理的内容，从而使管理控制的重心向后者倾斜。正如DongSung Kong(2005)所言：“(在基于绩效的预算改革中)我们既没有放弃在等级森严的组织为投入负责，也没有放弃为程序负责的司法。我们只不过在这之外另加了一个：为结果负责。”在两种控制系统同时发挥作用的过程中，如何谨慎处理二者之间的关系就成为改革者需要面对并着力解决的一个重要问题。各国改革实践的失败案例提示我们对这个问题应给予应有的关注。

三、主要预算控制手段的绩效改革

(一)会计控制手段的绩效改革

成功的绩效管理建立在全面的、真实的、可量化的信息收集、处理能力的基础上。这个任务主要是靠会计活动来完成的。客观上讲，传统的公共部门会计还依然停留在财务会计(Financial Accounting)的层面，其主要活动仍限制在记录与整理公共部门的财务收支活动上，目的是保证预算的正确执行，还没有上升到从管理会计(Management Accounting)的层面为绩效管理提供会计信息支持系统的高度。从这个意义上讲，定量的会计信息的缺乏已成为制约绩效管理的瓶颈。

适应绩效管理需要的会计控制手段改革主要包括以下几个方面的内容。

一是权责发生制的政府会计基础改革。现行的收付实现制的政府会计并不能提供绩效管理所需要的真实的、准确的会计信息，相对于收付实现制而言，权责发生制将责任和义务的发生作为确认基准，通过计提固定资产折旧和一些长期项目和债务的信息，能够更准确、全面地反映政府在一个时期内提品和服务所耗费的成本，从而为绩效管理奠定良好的基础。基于此，引入以应计制为主的会计体系，适时运用收付实现制和权责发生制，或者使用修正的(Modified)收付实现制或修正的权责发生制，是现阶段世界范围内会计制度改革的大方向，也是下一步我国会计制度改革的重点。

二是以项目(Program)或活动(Activity)为中心建立成本分析系统。成本分析是预算绩效控制系统最薄弱的领域，传统的会计制度由于难以将组织活动的总成本在每项活动中准确地分摊，因而无法对项目的绩效进行科学的考评。作业成本法(Activitr-based Costing，ABC)正是为了解决传统会计的这问题而提出的。在西方，ABC于20世纪90年代早期已经开始被引入政府项目管理中，尽管在实践中还存在着许多

需要解决的问题，但有一点是可以明确的：没有一个合适的成本分析系统，绩效管理和预算就不可能得以成功实践。

三是会计核算内容、会计科目体系的调整改革。正确评价政府履责的整体能力的前提是政府会计系统能全面反映政府可控整体资源的总量与构成，以及所有义务、承诺和社会责任的规模与结构。因此，公共部门的所有预算内外资金、债权债务、对外投资形成的产权、公共资产存量增量及实际耗费，甚至公共部门的人力资源、信息资源等各种非金融资产信息都应该纳入新的公共部门管理会计核算体系，并相应地改革现有的政府会计科目体系，通过新科目的设置或现有科目的整合，使上述活动的信息得到全面反映。

四是对成本与绩效内涵和外延认识的拓展。公共部门成本与绩效的内涵比私人部门要复杂得多。从成本来讲，现有的公共部门会计关于成本的定义已不能满足绩效分析的要求；从绩效来讲，绩效管理强调“结果”的测量，而公共部门活动的“结果”既包含经济的，也包含诸如挽救的生命的价值、保护湿地的价值等难以计量“结果”，现有的会计制度对“收益”的定义也需要进行拓展和创新。

五是会计报告制度的改革。会计报告和财政透明度是绩效管理的关键要素。目前的行政单位会计报告仅包括资产负债表、收入支出总表和支出明细表，这些报表反映了行政单位的预算执行的结果，但却无法从中了解政府的整体财务状况和工作绩效。改革后的会计报告中，应增加以下绩效管理的内容：

(1)反映政府部门财务状况和工作绩效的信息。包括资产、负债、净资产状况，成本、产出、结果的会计信息，通过CBA、CEA得出的关于组织活动“经济性”、“效率性”和“有效性”的绩效信息；关于基准绩效资料的信息等等。

(2)注重从管理会计的角度。通过对实际发生的费用与预期支出的对比，部门资产、负债及净资产情况的变化对组织目标实现的影响等的分析，在财务数据变动的分析中，发现组织活动在实现预定目标上的偏差，提出调整组织活动和预算安排的会计建议，以保证组织活动目标的实现。

(3)加强会计信息的可比性。比较产生激励，“没有成功的绩效测量比较，基于绩效的管理和预算前景是暗淡的”(DongSung Kong,2002)。目前在美国进行的比较绩效考评(CPM)实践即是基于上述思想进行的探索。从效果上看，CPM还只能说是处于一个学习阶段。但是，由于它在绩效管理实践中的意义，会计报告制度的相关改革应该在这方面进行深入的探索。

(二)实物控制手段的绩效改革

在我国，公共部门的实物控制是通过行政事业单位资产管理制度来实现的。传统上，行政事业单位实物资产管理的重点是保证资产的安全性，而对资产在实现组织目标的贡献上很少给予应有的关注，普遍存在着“争投入、轻效果”的观念，导致资产配置、使用和处置等各环节的低效率和与组织目标不匹配。公共资产管理的绩效改革正是基于上述问题提出来的。综合中外改革实践，改革的主要内容包括以下方面。

一是建立资产管理与组织活动目标、预算管理的联系。这是高绩效的资产管理的基本特征。在资产配置环节，建立资产购置计划的审批制度以控制资产增量，避免资产的闲置浪费或配置不足。资产购置计划一经财政部门审批即纳入当年部门预算进行管理；在资产使用环节，健全资产管理制度以保证资产存量清楚，不流失、不被挪用，使资产的占有使用服务于组织目标的实现。同时建立资产有偿使用制度，并将有偿使用收入纳入“收支两条线”管理，以解决部门之间资产有偿使用收入不均衡导致的分配不公平问题；在资产处置环节，建立资产处置审批制度以遏制随意处置公共资产的现象，处置收入也应纳入预算“收支两条线”进行管理。

二是资产管理的自和绩效责任制度。在以财政为主导的多级资产管理体制框架下，部门和单位拥有相对充分的关于组织活动目标、资产管理状况的信息，因而资产管理自向部门和单位的转移是有效管理的关键。但缺少责任约束的自必然带来管理上的混乱，而这正是目前我国行政事业单位资产管理存在的主要问题。改革重点应放在建立资产管理绩效责任制上，通过资产管理绩效考评及与绩效相联系的奖惩机制，给控制系统注入持续改进绩效的动力。

三是完善资产报告制度以提高资产管理的透明度。资产管理的透明度主要是通过资产报告制度实现的。完善的资产报告制度应全面反映资产购置、使用和处置各环节的资产管理动态信息，以及资产存量、增量、耗费等数据信息，特别是用绩效管理的“3E”标准对资产管理的各环节做出评价判断，并通过横向和纵向的数据对比反映现有资产管理绩效。

四是资产存量调整、整合机制的建立。以推动大型仪器、设备的共享共用为切入点，促进行政事业单位资产整合和共享机制的形成。其目的主要是通过建立行政事业单位长期闲置、低效运转和超标准配置资产的调剂机制，促进存量资产的合理流动和优化配置。

五是确立资产管理的竞争机制和市场化导向。引入竞争是绩效管理的延伸。从国内外实践来看，市场化导向和竞争机制在资产管理中的主要做法有：(1)实行公共服务的市场化和社会化，相应缩小公共部门资产规模；(2)将资产有关租赁、维修、保养等服务外包；(3)在政府内部创设一个“内部市场”，以支付租金、结余留用的方式促进政府部门提高成本意识，节约资产的使用维护成本。

除此之外，实物控制手段绩效改革的成功还依赖于一系列综合配套改革的实施，构建以财政部门为主导的管理体制框架，在资产清查的基础上建立公共部门资产的动态管理系统、制定完善资产配置标准和实物费用定额标准以及加强部门预算编制的改革等等。

(三)采购控制手段的绩效改革

在过去的几十年中，政府采购繁琐的采购程序和要求一直被视为各国政府运作低效的最为突出的例证。出于对官僚行为动机的认识和对采购过程中舞弊的约束，加之各种公共政策目标的考虑，各国政府采购制度通常规定了详细而复杂的采购程序和法律条款，从而导致了政府采购的“繁文缛节”。在以绩效为核心的新公共管理运动中，采购控制中的绩效改革逐渐成为政府采购制度改革的焦点。从国外经验来看，改革主要涉及到下面几个方面的内容。

一是强调质量和标准。出于避免被供应商提起质疑、投诉及至行政诉讼的考虑，传统政府采购中浸透着一种强调“价格”、“成本”而忽视“质量”和“结果”的采购文化，导致以低价采购回低质量或无用的货物、工程或服务。新的改革措施强调在采购成本、质量和标准之间寻求一种平衡。美国国家管理者协会要求采购人在采购决策中将“产品质量、整个使用期成本，与采购有关的风险、供应商的跟踪记录等决策标准与低价格中标同等对待或更加予以重视”(National Gover―nor’s Association，1993)。

二是增加采购决策的自由度和灵活性，并建立绩效责任制。“剥夺了政府官员可能产生不当行为的自同样也会限制产生卓越业绩的自”(Kelman,1990)。增加采购决策的自由度和灵活性的改革措施包括将供应商以前的业绩纳入考量、采用更加灵活的而不是固定的评价标准、更多地考虑供应商的建议等等。

决策自由必须与责任制联系在一起。政府采购绩效责任制要求建立可量化的采购绩效目标、政府采购的绩效考评指标体系以及定期评估采购绩效和个人业绩，并根据评估结果实施激励和惩罚。

三是精简文字工作和过程。这些改革包括减少审批备案事项、简化购买低价值的物品和服务的要求、开发利用电子商务以及推广利用采购卡等等。目前，上述部分改革内容已经开始在我国政府采购中普遍推行。

四是进一步分散采购过程和决策的责任。改革措施包括：将低成本的标准货物和服务的采购权分配或者是移交给各部门一线采购人员，鼓励社会中介招标机构参与以形成政府采购业务市场的充分竞争等。集中采购机构由此可以运用其独特的专业知识和经验将精力集中于更大、更复杂的昂贵的采购方面。

采购控制手段的其他绩效改革措施还包括公开采购信息、增加采购监管系统的权力和资源配置、加强采购人员的培训、鼓励对传统采购方法的创新等。

(四)内部审计控制手段的绩效改革

由于政府公共资金管理代表一种受托责任，审计的内涵根植于公共财政管理之中。与外部审计不同，内部审计是组织内部管理控制手段的组成部分，主要向组织的最高管理者负责，为持续地评估控制系统以及提高控制系统效率提出建议。

传统的内部审计主要集中于合规性审计和财务报表审计，是以合法性和真实性为目标的审计。其中，合规性审计通过对部门预算收支和项目收支相关数据进行分析、审核，裁量其是否与法律、法规及政策相符合，审计重点在于检查交易行为是否合法；财务审计的重点则主要放在审核各种财务报告中数据的可靠性，以保证财务信息的真实性。这两种审计，突出体现了传统预算控制手段以规则、过程控制为主的管理理念。

预算管理系统范文6

摘要：随着改革的深化，建设工程预结算审核是合理确定工程造价的必要程序及重要手段，投资主体向多元化发展。工程预算管理关系到投资主体和承包商的经济利益，关系到整个市场的竞争规范化，劳动生产率的逐步提高以及全社会的科技水平的进步等一系列问题。目前我国工程造价管理体系中存在的许多深层次的问题严重制约着建设业的发展。要提高投资预算管理和审核，必须牢牢树立起为工程服务的敬业精神，严格把关，努力维护国家及建设单位利益同时保护施工众业合法权益。

关键词：工程预算；全面预算管理系统；工程造价；审核方法

Abstract: with the deepening of reform and construction engineering the settlement auditing is reasonably determine the necessary procedure of project cost and the important means, the main body of investment to diversification development. Engineering budget management in relation to the main body of investment and the economic interests of the contractor, in relation to the entire market competition of the standardization, the labor productivity gradually increase of the whole society and science and technology level of progress and so on a series of problems. At present our country engineering cost management system in many of the existing problems in depth constrain the construction of industry development. To increase the investment budget management and audit, must firmly set up for engineering services professional dedication, strictly checks, to safeguard national interests and the construction unit and protect the legal rights of construction industry.

Keywords: engineering budget; Comprehensive budget management system; Project cost; Audit methods

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

建设工程造价管理与审核是一门专业性、知识性、政策性很强的工作。它不仅需要掌握一定的预结算专业知识和有关政策、法规，还要了解相关的专业、设计、材料设备采购、施工方法与投资控制等多方面基础知识。随着市场经济大潮变革，对建设企业经济管理的要求越来越高，也越来越受到国家政府的重视。如何优化投资预算管理和工程造价的审核，对有效控制工程造价投资，实现项目预期经济效益和社会效益起着至关重要的作用。

1优化投资全面预算管理系统

1.1树立全员参与意识

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。预算涉及企业生产经营中设计、开发、建筑、财务、人力资源、市场销售、行政等各个环节，就这些工作而言，预算如何编制，如何去完成预算，预算的实际执行者最为熟悉情况。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。

此外，成功地动员企业员工积极参与预算管理，可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。

1.2充分发挥预算管理的激励作用

通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性。许多房地产开发企业对具体的开发项目都制定有“经营责任制”等考核制度，应将考核制度与全面预算管理有机地结合起来，通过预算考核对经营者实际工作业绩做出全面的评价和奖惩；只有充分发挥预算的激励作用，才能有力保证预算的执行和预算管理水平的不断提高。

1.3要注意提高预算编制的准确性

预算编制是预算管理的基础，预算编制是否全面、准确会直接影响到预算管理的效果。提高预算准确性可采用以下方法。

（1）采用概率预算。在编制预算时，所涉及的变量，如销售额、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。采用概率预算必须遵循必要的程序，并形成一定的署名文档，以便明确责任。在实际编制预算时、要根据不同的具体情况编制，根据各个变量之间的关系，来确定有关预算指标的计算方法。

（2）在项目期初采用零基预算

编制预算的方法很多，其中以零基预算编制方法最为准确，但考虑成本因素难以全面应用。在开发项目初期整体预算时应予以采用，对重点责任单位或者一些重要的控制环节也应采用。在做零基预算时，对于所有的预算支出均以零为出发点，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有支出的必要性和支出数额的大小。

1.4实行动态预算管理及信息反馈

在条件允许的前提下，企业应实行动态预算管理，即在预算期初根据当时的预计业务水平来编制预算，在分析预算执行情况时以实际完成业务水平为基准来分析企业经济活动预算的执行情况。另外，在预算实施的过程中为随时分析、控制经济活动，也需要以动态预算作为工具。当企业一旦发现市场行情的变化，业务量有变化，就可以根据当时能够准确确定的业务量来动态地调节预算，这样就可以把预算建立在一个动态准确的水平上。为了能够适时地掌握和控制各个责任单位的责任预算的履行情况和整个企业预算执行的情况，需要建立及时、高效的预算执行情况的信息反馈系统。企业管理当局和各个责任单位的管理者应根据反馈信息及时做出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。

2工程造价的审核方法

2.1全面审核法

全面审核法就是按照工程图纸的要求，结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等，全面地审核工程数量、单价以及费用计算。这种方法的优点是：全面细致，审查质量高，效果好；缺点是：工作量大，时间较长，存在重复劳动。

2.2综合审核法

（1）综合审核法概要

综合审核法是结合点审核法、对比审核法、分组计算审查法等方法对造价进行综合性的审核。这里之所以称为综合审核法，是因为这几种方法各有各的适用方向，但不是孤立使用的，而是同时、交替使用的。它的优点是较好地把握整体、突出重点、抓出主要矛盾；可以在较短时间内发现问题，继而进行更为详细的审核。

（2）用分组计算审核法审核工程量

分组计算审核法就是把工程造价中有关项目划分若干组，利用同组中一个数据与其它分项工程量之间的逻辑关系审查多个分项工程量的一种方法。这种方法的最大优点是审核速度快，减少重复计算量。

在用对比审核法审核各分项综合单价时，也可考虑用分组法。例如，对桥梁工程的不同等级、不同部位混凝土的综合单价，可以分成一组一起审核，这样更加清晰，更便于对比分析。由此可见，对比审核法和分组审核法可以同时使用。

（3）用重点审核法审核主要的工程量

单价和费用重点审核法就是抓住工程造价中的重点进行审核的方法。一般选择工程量大而且费用比较高的分项工程的工程量及其单价作为审核重点，另外对费用表中的各项费用和材料价格的取定也要作重点审核。该方法的优点是工作量相对大的工程中，应主要审核主体及各结构层的工程量和单价，如有大量土方工程，应作为一个专项进行审核。在给排水工程中应重点审核用量大的管道的工程量和单价，各类窨井的工程量也较易审核。对于现行的《建设工程工程量清单计价规范》，管理费、利润、措施费中的各项费率、规费中的各项费率及它们的计费基础都要认真审核。这些费用项目计算方法较简单，但一旦算错，对造价很可能会产生大的影响，可谓牵一发而动全身，所以要重点审核。

例如我们在对某综合大楼土建工程预算的审核：

（1）核增原因：

1)漏计工程内容。例如送审预算漏计了负一层、一层楼地面铺粘的陶瓷块料，此项核增约27万元；送审预算漏计了机械台班组成分析，此项核增约6.9万元；送审预算漏计了卫生间、厨房聚氨酯防水处理，此项核增约1.5万元；送审预算漏计了砼毛化费用，此项核增约3.2万元；送审预算漏计了材料及半成品检测、试验费用，此项核增约2.4万元。

2) 少计材料价格。例如送审预算的铝合金门壁厚1.4mm，审定铝合金门壁厚为2.0mm，此项核增约2万元；送审预算的铝合金门窗为平板玻璃δ5，审定铝合金门窗为钢化玻璃δ6，此项核增约6.1万元。

（2）核减原因

1)套用定额子目错误。例如送审预算的钢栏杆套用了定额型钢制作安装，此项核减约2.1万元。送审预算的现浇混凝土钢筋套用了定额桩钢筋笼， 此项核减约0.15万元。

2) 工程量计算错误。例如送审预算的实木装饰门的门锁工程量为597套，审定门锁工程量为301套，此项核减约0.9万元。

3) 综合单价偏高。例如送审预算的保温隔热屋面综合单价为33.94元，审定后为25.42元，此项核减约2.2万元。

4)设送审预算设置了预留金，其中水电部分124.5万元，该部分已按补充图纸及预算进行计算，二次装饰部分187万元建设单位未能提供图纸，无法计算因此暂不予评审。该两部分约311.5万元。

3结语

工程造价预结算审核是一门专业性、知识性、技巧性很强的工作。投资预算管理与工程造价的审核是一项系统工程，集管理、技术、质量、施工、经济、法规等知识技能相结合的工作。做好工程项目的预算管理，必须从工程的源头开始，渗透到项目的各个阶段，这样才能规范相关企业的生产经营行为，取得良好的经济与社会效益。

参考文献：

1.工程造价与造价管理.中国电力出版社.2005-9

2.建设工程造价管理.机械工业出版社.2007-6