设计成本控制要点范文1

摘 要 国民经济的飞速发展给建筑设计行业带来了许多机遇。要在行业竞争中获得优势，建筑设计单位除了提高产品质量和服务质量之外，重视和采取有针对性的措施以加强成本控制，也是企业在竞争中取胜的关键。本文从分析建筑设计单位的成本结构出发，分析其成本控制的重点、难点，以期能根据现实情况，从成本控制的战略、流程和方法等多个方面给出有针对性的措施，为建筑设计企业解决成本控制存在的问题提供参考。

关键词 建筑设计单位 成本控制 成本管理

经济全球化的不断发展给建筑设计行业带来空前机遇。一直以来，建筑设计单位为赢得行业竞争优势，都奉行低价策略，希望在“价格战”中胜出。在设计成本日趋飙升的情况下，寄希望于通过低价来获得竞争优势，恰恰是非常危险的，无异于竭泽而渔。建筑设计企业要能持续稳定发展，就必须从经济效益的角度考虑，重视成本控制；就必须更新观念，树立战略管理的思想，从战略的高度出发，融入成本控制的科学管理方法，寻找适合自身成本控制的方式，不断提高企业在行业竞争中的优势。

一、建筑设计单位的成本结构

我国的建筑设计单位主要以设计院和公司两种形式存在。建筑设计单位大多数为事业单位，行业保护严重，单位竞争实力不强；而公司则多数为法人经济实体，自主经营，自负盈亏。二者虽然运营和管理的模式存在差异，但是主要成本的产生和构成大抵相同，都是以单位管理成本和项目设计成本为主。成本构成及其内容如表1所示：

二、设计单位成本控制的重点和难点

作为企业经济决策的基础，成本控制的精准程度直接影响着企业的经济效益。目前大部分建筑设计单位重视设计品质和服务，而忽视了成本控制的环节，忽视了成本控制的重要性。而事实上，成本管理水平的高低，关乎着建筑设计企业的生存和发展。从设计单位的成本结构来看，控制重点在于获取项目所需成本、项目设计阶段所产生的成本以及业务扩大所需投入。从实践经验来看，设计单位的成本控制难点主要表现在以下几个方面：

1.缺乏全局性的成本控制计划

由于竞争的激烈性，多数建筑设计单位疲于应对环境的变化，在财务上被动管理，很少做事前成本预算和控制，没有从战略的高度做出全局性的成本控制管理计划，以及相关的财务、考核制度，以至于企业不能主动应付企业成本控制面临的挑战，难做到用最小的人力和物资消耗创造出令合作单位满意的产品，而只是顺应建筑项目合作单位的要求，也未能获得良好的综合效益。

2.项目周期长，变化多，企业成本计划难以贯彻执行

由于建筑工程项目是一个周期长，投入较高的系统工程，一个项目分4-5个阶段工作阶段，至少2-3年才能完成，预算多向项目获取和决算倾斜。且在项目执行过程中，发包方往往对建筑工程设计提出许多简单或不合理要求，企业成本计划受环境变动以及合作单位的影响，往往难以贯彻执行。此外，建筑设计单位在一段时间内有可能同时进行多个项目的设计合作，前期的投入相对较大，企业成本控制成难点。

3.难以实现专业控制和全员参与的统一

企业的成本控制是一个系统工程，专业控制和全员参与是控制成本的最优方式。但就设计单位现实情况来看，设计单位的高阶管理层以及各项目负责人对成本控制重要性的认识不够，认为成本控制只是财务部门的工作，忽视、不配合甚至抵触财务管理部门对成本控制全员参与的提议。企业管理者及各项目及业务部门在观念上忽视，在行动上抵触成本控制，不愿意接受现代管理制度，不愿意接受新生事物，使得企业的成本控制难以实现专业控制和全员参与的统一。

三、建筑设计单位的成本控制措施

成本控制是一个系统的过程，因而，成本的控制措施须贯穿于设计项目的全流程。针对上述分析的建筑设计单位成本控制的重点和难点，我们可结合建筑设计流程的相关特点，通过以下层面对企业成本进行控制：

1.从战略的高度制定单位全局性的成本控制计划

企业做好成本控制是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式之一。企业决策者、管理者和财会部门首先要树立成本控制的观念，重视企业的成本控制。要在分析企业内外环境的基础上，重视企业成本控制，重视影响企业成本控制的不利因素，从战略的高度做出全局性的成本控制管理计划。同时，优化资源配置，用最小的人力和物资消耗创造出令合作单位满意的产品，这样才能应付企业成本控制面临的挑战，才能高效地获取和实现各设计项目目标，获得良好的综合效益。

以战略成本管理的模式进行成本管控需要大量搜集和分析行业内各竞争企业的相关资料和信息，培养企业自身的战略优势以及竞争优势，使企业灵活地适应多变的市场环境，在多样化的战略选择下有效组织成本管理。在设计项目的选择上，遵循“利润优先、兼顾业绩、寻求长期成长”三个原则。利润优先是生存的基石。兼顾业绩能在积累经验、锻炼人才的同时拓展业务。寻求长期成长就是就要把企业目标突破短期发展局限，面向未来；在企业规模扩张的控制上，要以主营业务所需规模为依据，引入委外、合作等方式节省日常成本，提高设计效率。

2.掌控项目进度流程，施行标准化成本管理策略

传统的设计项目管理模式是以合同为依据，按照协议所规定条款交付建筑设计稿。在方案的设计阶段，建筑设计师力图设计出完美的作者品，而忽略进度的控制，从而影响到建筑设计合同的履约。为避免企业成本控制难以贯彻执行的局面，应把“缩短设计周期，以更高的效率提高产量”的进度管理作为成本控制的主要手段。施行标准化成本管理，对项目进度实时监督。

标准化管理可以从两方面理解：一方面是生产（设计）流程的标准化。主要指产品和流程的标准化。在科学制定能准确反映市场需求，符合顾客要求的产品标准同时，让生产的流程标准化。如此可以避免校审人员的主观评判，节省设计产品的成本。在流程设计时，避繁就简、留有弹性、分工不宜过细，以确保在特殊情况下能利用弹性余度正常运作；另一方面是设计图库的归集和编制。积极整理和汇编已完成的项目，形成系统性资料库。为未来类似项目的套用提供丰富的参考。避免大量的重复设计，极大提高设计效率，节约时间成本和人力成本。

建筑设计单位的标准化管理，可引入戴明循环（Deming Cycle，又称PDCA循环模式）来进行管理，PDCA也是流程优化的过程。通过PDCA应用，梳理各项工作之间的逻辑关系，让项目进度遵循“计划-执行-监测-调整”的循环进行运作【4】。把工作分阶段界定到各部门，并且明确在此期间的各种流程关系，明确各时间段“开始-完成”节点，从整体上确保最终的时间控制。同时考虑其他因素，赋予时间点一定的弹性余度。进度管理过程中，建立设计项目流程图，做好检测和记录并且与原计划比照得出偏差值。随即通过各种定期会议以及正式文件等方式知会相关参与方，督促他们采取相应的减少偏差的措施。若偏差小，则用赶工方式抵消进度差；若偏差较大，则需调整相应计划。PDCA不仅适用于单个项目进度控制，也可用于多项目同时管理。如此，势必会大大增强成本控制的有效性和科学性。

3.执行目标管理，促进成本专业化控制和全员参与的统一

建筑设计单位的成本控制既是一个动态的管理过程，又是一个系统而又全面的管理过程，需要企业各个业务部门的配合和全员参与。目标管理方式是在全体职工主动参与企业和项目成本控制的前提下，将成本管理的战略性目标自上而下层层分解成为可执行、易考核的策略和任务，确定企业各业务部门工作目标、各层人员的执行目标，并实现“自我控制”。通过成本管理的方式，可促进成本专业化控制和全员参与的统一，满足发展性需求的效益性控制，确保建筑设计单位能自下而上达成成本控制的总体目标。

在项目投标管理方面，执行目标管理亦可对成本进行控制。本着有计划、有原则的步骤进行操作。实际运作中，我们的建筑设计单位应适度掌握管控范围，可以采用“年度计划加评估打分”的形式来对投标成本进行统筹和控制：假设企业在年初设定的年度产值目标为2亿，投标总成本控制在600万，平均每个标的成本约在10―20万区间浮动。那么，企业可以依据行业通行的评标打分办法、按照项目的特殊指标和客户要求、收集竞标方相关信息，以力求达到较为客观的评估、合理的决策，还可建立专门的投标队伍，独立从事投标事务，形成专业优势，进而提高中标机率，合理控制这一层面的成本。

四、结语

随着经济社会的发展，现代化建设进程的加快，企业在高度竞争的市场中要获得竞争优势，一方面要赢得市场，另一个重要方面就是要做好成本的控制。在建筑设计行业，成本控制是多数企业面临的难题之一。从建筑设计单位成本构成着手，剖析研究企业成本控制的重点和难点，易于寻找相应对策，做到有效控制成本。从上述分析来看，建筑设计单位要摆脱成本控制的困境，应主动从战略管理的高度，多层次、全方位、多角度展开的成本管理，做到兼顾“开源”和“节流”两方面的理念，积极把握可控成本的各方面细节，结合自身建筑设计程序的特点，才能把成本控制的观念大力贯彻到所有员工日常工作中，才能使市场经济条件下的建筑设计成本能被有效控制，实现企业的持续稳定发展。

参考文献

[1] 康兆光.建筑设计阶段工程造价成本控制探讨.西部财会.2011（21）：19-20.

[2] 王丽红.建筑工程设计阶段成本控制方法的探讨.长江大学学报（自然科学版）理工卷.2013（03）：47-48.

[3] 张绍球.房地产开发设计阶段的成本控制初探.住宅产业.2012（07）：31-32.

设计成本控制要点范文2

【关键词】内部控制设计原则设计理念设计思路动态设计静态设计

美国COSO委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission）在1995年的报告指出：“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他成员为达到财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵守等三个目标而提供合理保证的过程”。它认为内部控制整体构架主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素构成。完善的内控制度是企业成功的保障。一个强有力的内控系统意味着公司能够提高效率，加强对外部事物的控制能力，人们可以由此得到可靠的相关信息并在合适的时间和地点来使用；好的管理和有效的内控可以保证一个组织随时处理出现的不利情况，限制其不利影响，也可以给公司成员充分的自由度来发挥其判断力和想象力，管理错误行为带来的风险，从而帮助公司成功。因此，对企业内控制度设计原则与思路进行研究具有重要的现实意义。

一、企业内控设计原则

企业内控系统要保证企业自身运行和信息处理的高效率，其设计要以国家的政治经济体制和企业自身的特点为基础，以法律制度为依据，这是内控制度的基本指导思想。现代企业内控系统设计原则的确立必须以此作为出发点。

（一）普遍性原则

企业是一定环境下的企业，其生存和发展受到环境的制约。企业环境主要包括政治环境、经济环境、自然环境、法律环境、管理环境等。企业内控制度的设计也必须充分考虑企业的外部环境，这是企业能够生存的前提，也是企业内控系统信息输入与输出口径与外界环境相适应的前提。所以企业在制定内控制度时，首先必须考虑我国国情，在宏观上和我国的经济发展趋势取得一致。社会主义市场经济体制有它的特殊性，它是市场经济和我国政治体制相结合的产物，具有中国特色。企业处在这样的政治和经济环境中，必须了解国家的经济体制和政治体制，了解我国经济发展的重点，以国家经济结构调整趋势为导向，保证经营活动符合宏观经济发展的需要，借助国家对经济发展的推动力促进本企业的发展，绝对不能逆流而上，只有和国家体制相适应的内控制度才具有生命力。其次内控制度的制定必须以国家的法律法规为依据,不能忽视国家法律法规的存在，更不得与法律法规相抵触，这是对内控制度设计的最基本要求，也是企业建立一切内控的基本前提。

（二）特殊性原则

如果说内控制度的设计要符合国家的体制与法律制度是普遍性原则，内控制度的设计要与企业自身特点相结合则是特殊性原则。根据矛盾的普遍性和特殊性原理，每个企业都有其特殊性，都有其与众不同的特点，企业在其规模、所有制形式、从事的生产经营活动、所处的环境、企业的生命周期以及管理形式所表现出来的特殊性，都要求企业内控制度的设计要从企业的实际情况出发，结合企业自身的特点来制定内控制度。这样制定出来的内控制度才有适应性和可操作性。因此在内控制度制定之前，要对企业有一个完整的了解，根据企业的特点，综合考虑企业内部的组织结构、项目数量、作业流程及管理形式，构建具有三维立体结构的内控体系。

（三）成本效益原则

成本效益原则就是要求企业必须运用科学化的经营管理方法以降低其成本,提高经济效益,力争以最小的控制或管理成本获取最大的经济效益。内控的一个重要目标就是提高企业经营的效率，所以在内控制度的设计中要贯彻成本效益原则。在设计内控制度时,首先要正确而精心地选择控制点，实行有选择的控制。如果企业不进行控制，企业运行肯定是低效率的，随着控制点的增加，企业效率逐步提高，但当控制点达到一定数量时，企业再增加控制点，取得的边际效益是递减的，因为随着控制点的增加，企业运行逐渐失去应有的灵活性，体制僵化，导致效率降低；另一方面，随着控制点的增加，边际成本逐渐上升，所以与边际成本等于边际效益的均衡点相对应的控制点的数量，企业应该选择**控制点数量。如图1。

其次是要努力降低控制的各种耗费,不应过于强调控制的严密性和完整性,应尽量精简机构和人员,改进控制方法和手段,减少过繁的手续和程序,避免重复劳动,使企业能因工作简化、效率提高而节省费用。

（四）信息化原则

内控的意义就在于使企业的经济活动在预先设定的范围内运行，并根据反馈的信息及时纠正偏差。对于一个控制系统来说,不仅控制主体作用于受控系统,受控系统也会反作用于控制主体,即具有反馈功能。控制的过程就是利用在管理活动中反馈回来的信息,不断地调整、修正企业经济活动,使之趋向于控制目标。所以企业内控制度的设计一方面要根据信息反馈过程和各阶段的特征，设计合理的流程，实行职能分工、职责分工，保证控制信息传递渠道的畅通和信息的正确使用；另一方面，要为信息的传递搭建合理的平台，建立内部控制信息化模式。

（五）系统化原则

企业内控制度是一个系统，它具有整体功能和综合行为。在进行内控制度设计时，首先应根据系统哲学思想规划制度，考虑单位整体的需要，以便建立系统、完整与有效的内控制度。其次要考虑各子系统的需要与协调。每个单位的整体均是由相互联系、相互制约的各个部分和各个环节组成的，各个组成因素既体现出整体共性，又表现出自己的个性，促使子系统的分工与协作是内控制度的目标之一。

二、企业内控设计理念

依照内控制度的设计原则，内控制度设计要以国家的政治经济体制和企业自身的特点为基础，以法律制度为依据，这是内控制度的基本指导思想。企业内控制度设计的目的是为了加强对企业风险和管理者决策的控制，保证企业所有者价值最大化。因此，内控制度的设计还应从以下几个视角来考虑：

（一）所有者视角

根据COSO的定义，内控制度必须有企业董事会、管理当局和员工共同参与。内控制度的最终目的是要保证股东价值最大化，所以在进行内控制度的设计时应该突出所有者的位置，但是目前我国内控制度的设计基本上是站在经营管理者的角度去考虑，把内控制度看成是经营管理者管理的重要手段，着重于企业内部管理职能机构、管理业务活动等控制制度的设计，很少将内控制度的设计与所有者联系起来，突出表现在企业的组织规划设计上，不注重董事会、监事会、总经理的设置及相互制衡关系的要求，所有者丧失了对经营管理者的控制权，使内部控制成了经营者“自娱自乐”的活动。所以内控制度的设计必须从所有者的角度重新思考。首先，内控制度的设计必须完善现代企业治理结构，注重对经营者权力的制衡。第二内控制度的设计应该强化对董事会、监事会权力成员身份的确认，使他们真正成为所有者的代言人，以主导者的身份参与企业内控活动。

（二）目标视角

企业进行内部控制是为了实现其经营目标。但目前我国大多数企业内控制度只注重过程，忽视了内控的结果，认为内控就是相互牵制，反而造成企业运行的低效率。所以企业内控活动要围绕企业目标展开，把企业的组织结构、项目以及业务流程作为一个有机整体来考虑，以目标为轴心进行制度安排。

（三）激励视角

企业内部控制要依靠企业员工来执行，企业员工尤其是经理层是企业内控的关键因素。在企业的日常经营活动中，企业员工作为内控活动的主要执行者和执行情况的反馈者，对企业内部控制的有效执行起着至关重要的作用，直接影响着内控目标的实现。从这个角度考虑，健全的内控制度不仅是对员工行为的规范与约束，还必须包括激励机制。所以激励机制应该是企业内控制度的重要组成部分，而且所产生的激励要有长期效应。

（四）信息化视角

电子技术和因特网的迅速发展，使信息技术作为工具被引入企业活动中，传统用手工进行信息处理的企业内控系统已不能满足需要，运用现代信息技术，促进企业内控系统的现代化、信息化是内控制度设计的重要任务。

信息化视角有三方面的含义：第一是依托信息技术，如网络技术、计算机技术和现代通信技术，设置合适的流程，加快数据采集和处理速度，构建企业内部控制的操作平台。第二是建立信息库，主要包括控制内容库、控制标准库以及控制对策库等。控制内容库以组织、项目和流程为基础，搭建会计控制、管理控制和法规执行控制体系；内部控制标准库是企业进行内部控制的依据，主要包含由国家有关部门制订的法律法规和企业自己根据有关法律法规制定的规章制度；对策库则是控制事项的处理原则和处理程序。第三是企业内部控制系统要能够不断有选择的从外界环境获取信息，不断进行自我完善；同时内部控制系统要能有选择的向外界提供反馈信息，以便能够及时纠正、调整偏差，实施控制。

（五）风险视角

根据COSO的报告，风险评估是内控框架的重要组成部分，所以企业内控制度的设计必须体现对风险的管理。由于经济、行业、政策法规和经营条件持续地变化，每个企业都要面对各种不同的内部和外部风险，因此必须对这些风险进行评估，借以确定和分析企业实现其目标过程中的相关风险，这是企业在前进过程中避免各种错误和意外的前提。内部控制作为企业风险管理的组成部分，其制度设计一定要体现企业对风险的管理，这是对企业内控制度设计较高层次的要求。

（六）决策视角

所有的企业都面临不确定性，不确定性表现为风险和机会，具有侵蚀或提高企业价值的潜在性，管理者面临的挑战就是确定企业在竭力增加股东价值的同时，它准备接受多大的不确定性。企业管理者能否有效处理不确定性，能否有效地避免风险、把握机会，直接影响到企业的生存与发展。因此，企业内控制度一定要对管理者的决策行为进行规范和约束，这是企业规避风险的有效途径。

由以上分析我们可以看出，企业内控制度基本框架的构建思路，是一个从国家层面、企业层面、所有者层面、控制目标层面、经营者层面多层次依次推进的过程，最后才是对企业内部组织、流程和项目等一系列具体内容的设计。在整个机制运行的过程中，企业的信息系统是联系各个层面的纽带。企业内控制度基本框架构建的思路可用下图简单说明：

三、企业内控设计思路

内控制度设计原则与理念对其设计框架进行了规划，在进行具体设计的时候，可以针对内控的单个组成要素来设计，也可把企业内控制度作为一个整体进行设计。我们将内控制度设计分成总体设计和单项设计，前者说明一个企业的内控制度的整体结构或组成要素，后者说明构成该整体的每个要素的内容。

（一）总体设计思路

观察实务可以发现，现代企业的内控制度是一个体系，把企业作为一个整体进行设计是可行的。内控制度的整体设计可采用如下两条思路：

1.静态设计

企业内控制度在总体上是组织、项目和流程三个方面的综合，静态设计是在综合考虑这三方面的基础上进行的制度设计。内控制度设计首先要保证企业组织的有效运行。现代企业是一个组织，它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层次，每个层次由若干单位组成，每个单位有若干成员。从组织角度设计内控制度，需要考虑企业的控制目标，控制环境和控制方式，进而确定企业的管理跨度与管理层次、经济责任制和岗位职责制度。组织维度设计的好，可以营造良好的内控环境。其次制度设计要确定合理的内控项目。项目是内控制度的基本单位，确定企业内控的项目时，要考虑企业远景、战略和经营目标的要求和企业管理水平。另外，内控的项目选择要涵盖会计控制、管理控制、业务控制和法规执行控制几个方面。第三要把项目、组织和流程有机地结合起来。每个项目都是通过组织的层次、单位和成员按照一定的流程、作业和任务的要求来完成的，每一个内控项目都是由组织和流程组成，是一个二维体系，当企业存在多个项目时，就可形成由组织、流程和项目组成的三维立体框架。

2.动态设计

动态设计是过程设计。我们认为，内控制度是一个完整的动态系统，它不仅包括制定，而且包括执行，对执行情况的计量或测试、对计量或测试结果的分析和报告以及对偏差的修正等，这就为内控制度的设计提供了另一条思路。

内控制度的设计首先考虑企业的远景、战略和目标，据此设计完成内控制度之后，便是内控制度的执行。实现内控目标的第一步是对内控制度执行情况进行计量或测试，然后将内控制度的执行情况与内控制度进行比较，判断测试结果是否符合内控制度。如果符合要求，则不需要干预；如果偏差超过控制范围，则要对偏差进行分析，拟定纠偏措施，并向控制者提供测试报告。

（二）单项设计思路

企业内控制度的单项设计分为按部门设计、按项目设计和按流程进行设计三种形式。

1.按部门设计

部门设计的关键是营造良好的控制环境。在进行部门设计时，首先要分析部门在企业中涉及的项目及在项目流程环节中的位置，需要参与的工作任务以及在执行工作任务中可能面临的风险，并进一步确定关键控制点。其次根据控制点确定所要进行的控制活动，进行责任和权利的具体分工，制定业绩考核标准。第三建立部门内部以及部门之间的信息与沟通程序，使部门内部和部门之间能够迅速进行信息交换，取得执行任务时必须的信息。

2.按项目设计

一个项目，有其自身的业务流程，跨越不同的组织部门。在分析项目涉及的部门、部门的层级、部门间的相互关系以及业务流程的基础上，制定项目内部控制的执行测试方法、测试标准和操作程序。

设计成本控制要点范文3

［关键词］房屋建筑;结构设计;成本控制

房屋建筑结构设计的优劣影响程度占据着建筑项目整体的90%左右，同时对工程造价也有着关键性的影响。在结构设计的成本控制上，其控制的关键点主要在结构的选型、结构的布置以及工程的预算，而在建设方式的设计上，施工技术的应用以及材料是否合理使用也会给工程成本带来许多影响。这也意味着在房屋建筑结构设计阶段的成本控制上，可通过对这些要点的控制来达到节约资金、降低成本的目的，使房屋建筑结构在达到受力要求以及功能性条件的前提下降低成本的输出。

1房屋建筑结构设计阶段成本的控制要点分析

从房屋建筑的结构设计整体来说，其成本的控制要点主要来自三个方面。第一，建筑的设计方案，方案的合理性以及优劣性直接关系着建筑的各个布局以及外观，并且对工程的整体工期也有着直接影响。因此房屋建筑的结构设计控制要点上主要包含三个环节，首先是结构布局，建筑的布局设计以及造型设计关系着建筑的体系。其次是结构的布局规则，相对来说，在成本控制上，建筑的布局规则越对称、越简单，那么设计过程则能避免繁复，施工工期越短，成本控制率也越高。再次是建筑方案上，复杂的建筑方案会给施工带来一定难度，而简单的施工方案则能为施工带来许多的便利性，使工期时间得到缩短。第二，建筑主体结构的设计方式，当建筑的布局以及外观确定后，则需要设计者对建筑的功能进行主体设计。在成本的控制要点上，其主要包含了两个方面，分别是结构拓扑和构造设计。在结构拓扑上，其重点主要放于结构的类型上，如框架式结构、剪力墙结构等。由于方案的差异，其成本的差异也会较大，同时也会给房屋建筑的类型带来影响。在构造设计上，成本的控制要点不仅要在资金上进行合理规划，同时还要考虑建筑的安全性及使用寿命，这些均为建筑结构成本控制的要点［1］。

2房屋建筑结构设计阶段的成本控制措施

2．1由多个部门共同参与决策环节在常规的房屋建筑结构设计环节，大多是由建筑师独立完成，虽然在方案的决策环节结构设计团队也会参与其中提出意见，但大多都是对该方案的可行度进行衡量，不会对方案项目的成本造价进行考虑。对此，房屋建筑在设计环节，应改变这一决策方式，由多个部门共同参与其中，如施工管理部门、预算部门等，对房屋结构的整体功能、外观、布局等进行综合考量，使其做到在满足各个设计与建设要求基础上达到控制成本的目的［2］。2．2合理选择房屋结构型式。在房屋建筑结构型式上，为使成本得到有效控制，可优先选择常规型式作为设计方案，较为常见的有剪力墙结构、框架结构及框剪结构等，这些结构不仅建设成本较低，同时抗震效果也存在诸多优势。短肢剪力墙及其它新型结构不仅造价成本过高，抗震性能也十分差［3］。2．3合理确定房屋建筑的层高。在房屋建筑上，若建筑类型属于住宅式，则每层的层高可下降0．1m，下降幅度越大，成本则越低。同时，降低建筑层高还能减少各个支撑构件的长度，降低房屋楼层的竖向负荷承载力，)并减少墙面砌筑材料，缩减工程量。在地下工程中，降低建筑层高能够极大减少土方开挖面积，节约基坑支护的成本支出。因此，在房屋建筑的结构设计上，适当降低层高能够给成本控制带来许多优势，在层高降低方式上，可采用降低梁高的方式进行设计，对各个设备的布局和管道的走线方式进行规划，以此达到降低成本的作用。2．4合理设计结构规则。房屋建筑结构的平面设计应以简单、对称为主，保持一定的规则性。在结构的刚度设计上，需保持对称的同时具有一定的均匀度，缩短质心和刚心的距离，并提升周边结构的刚度，结构以竖向设计为**，在结构侧向设计上，以上小下大最合适，结构的变化过度保持均匀。受建筑功能性设计的影响，房屋建筑结构在设计过程中常常需要进行转换，这会使得结构的设计成本难以控制，因此在设计过程中，可尽量减少结构转换，转换方式可选择梁氏转换或箱型转换。2．5合理选择房屋结构基础型式。从控制成本的角度出发，房屋建筑结构的基础结构型式优选为浅基础型式，即以天然地基为持力层的基础结构，当前，我国已有多个城市开始应用岩石地基或土质地基作为基础结构，土质地基对房屋的承载力并没有较高要求，能够应用于浅基础结构，也可应用于高层建筑结构的桩基础中。多层建筑的岩石地基则可采用浅基础即可达到高层建筑的建设需求，相对来说，桩基础的应用成本普遍较高，但若在设计环节对上层结构进行结合设计，则能达到降低成本的目的。

3结语

综上所述，房屋建筑结构设计的成本控制要点主要包含了设计方案的优劣及主体结构的设计方式两大方面，因此在设计过程中，设计者需合理选择房屋结构型式、合理确定房屋建筑的层高、合理设计结构规则、合理选择房屋结构基础型式等，通过采取这些措施来达到降低设计成本的目的。

作者:熊克明 单位:南昌市新建区建筑勘察设计院

参考文献:

［1］杨嘉缘．关于建筑工程造价预算控制要点的几点思考［J］．齐鲁工业大学学报(自然科学版)，2014，(09):15－16．

设计成本控制要点范文4

关键词：建筑工程；造价；成本控制

中图分类号：TU198文献标识码： A

一、建筑工程造价与成本控制的重要性

建筑工程造价与投资成本控制是建设单位控制项目投资支出的关键环节。是约束承包商履行合同义务的手段。用于建筑和安装工程方面的投资成本，建筑工程造价与成本控制与建筑企业的经济效益有着直接联系。从实质上来说，完善建筑工程投资成本控制工作并不只是将工程项目的投资资金控制在有限的范围内，还需要充分利用各项资源来获取更多的经济效益。在计划经济转换到市场经济的过程中，建筑行业也进行了一定程度的改革，但是传统管理模式的滞后性仍旧存在，很多管理方式没有实现彻底的改革，这对建筑工程造价和成本控制产生了一定的影响。建筑企业要想在建筑工程中获取应有的经济效益，从而实现自身的发展价值，就需要采取有效的措施来解决其中存在的问题，做好建筑工程造价和成本控制工作，如何把建筑工程造价和成本控制在预期的限额以内，保证投资管理目标的实现，提高工程建设投资效益，是我们造工程师进行项目成本控制管理的重要任务之一，。

二、建筑工程造价计价的特点

建筑工程造价是建设项目总投资中的固定资产投资部分，作为建设工程这一特殊商品的价值表现形式，建筑工程造价的运用除具有一切商品价格运动的共同特点之外，同时又具有自身的特点，比如它的单件性计价特点、多次性计价特点、复杂性计价特点以及按工程够成的分部组合计价等特点，在我国经济体制的改革中，建筑工程造价管理部门中的很多问题都没有得到相应的解决。在建筑工程造价和成本管理过程中需要经过多个部门的协商同意，这就导致各部门之间出现工作或者是职责重合的情况，对建筑工程造价管理工作的效率和质量造成了一定的影响。比如说建筑工程需要通过中介来进行开展工程造价工作，但是中介机构需要得到相关部门的认可和同意，由于各个部门之间的规章制度是不一样的，因而在程序上会出现一定的冲突导致中介机构无法正常的工作，最终影响了建筑工程造价管理工作的顺利进行。

1、单件性计价

每一件建筑工程都有指定的专门用途，所以也就有不同的结构、造型和装饰，不同的面积和体积，建设时要采用不同的工艺和材料。即使用途相同的建筑工程，技术水平、建筑等级和建筑标准以及建筑工程的实物形态等也千差万别，因此，对建筑工程就不能象对工业产品那样按品种、规格、质量成批地定价，只能通过特殊的程序（编制估算、概算、预算、结算、竣工决算等）就各个建筑项目计算工程造价

2、多次性计价

建设工程的生产过程是一个周期长、数量大的生产过程。从投资估算、设计概算、施工图预算到招投标合同价，再到各分部分项工程计价和竣工决算，整个计价过程是一个由粗到细、由浅到深最终确定建筑工程实际造价的工程。计价过程各环节间相互衔接、前者制约后者，后者补充前者。

3、投资确定依据的复杂性计价

建设工程投资的确定依据繁多，关系复杂。在不同的建设阶段有不同的确定依据，且互为基础和指导，互相影响。如预算定额是概算编制的基础，概算定额又是估算指标编制的基础，反过来，估算指标又控制概算定额的水平，概算定额又控制预算定额的水平，各单项工程又可分解为各个能独立施工的单位工程，又可把单位工程进一步分解为分部工程等等，都说明了建设工程投资的确定依据的复杂性

三、现阶段我国建筑工程造价管理工作中存在的问题

建筑工程造价与成本控制与建筑企业的经济效益有着直接联系，而我国现阶段投资成本控制中普遍存在的现象就是决算超预算、预算超概算、概算超估算的现象，这些现象的存在在很大程度上影响了建设单位资金的合理化运用和有效管理，出现这些现象的主要原因有以下几点：

1、首先是设计阶段，由于社会的高效高速反正，很多项目都是快速度进入建设，从环节评审、可行行研究、立项、地质勘察、方案设计到施工图设计阶段都要求快节奏高速度，这就造成了设计人员在设计过程没有充足的时间，很多设计细节上考虑不充分，对以后的施工带来了增减变更，特别是地质勘察部详细部准确，施工后地基基础变更过大，超出前期预算

2、主观浪费的现象十分严重

对于建筑工程的设计工作来说，设计方案对建筑工程材料和设备以及施工方式的选择有着关键性的影响，出于对建筑工程施工质量、安全的考虑，人为加大提高规范要求，增加设计规范所要求的强度、等级和材料用量，特别是砼强度等级和钢筋等级及用量，他们普片存在的思想观点是，反正建设投资的钱不是我出，提高强度多用点材料对质量、安全更保险更有保障，这样就直接影响到了建筑工程资金的合理使用性。从而导致了建筑工程预算成本控制管理工作的失衡，给建筑企业带来巨大的经济损失。

四、做好建筑工程造价成本控制的有效对策

建设项目投资的有效控制是工程建设管理的重要组成部分。所谓建设项目投资控制就是在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段建设实施阶段，把建设项目投资的发生控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，以求在各个建设项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。

1、建筑工程造价成本控制目标

控制是为确保目标的实现而服务的，一个项目若没有目标，就不需要控制，所以，我们要对一个建设项目进行成本控制，就必须要设置目标，目标的设置要有科学的依据

工程项目建设过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，建设者在一定时间内所拥有的经验和知识是有限的，常常受着科学条件和技术条件的限制因而不可能在工程项目一开始就能有一个科学的一成不变的投资控制目标，而只能设置一个初步的投资控制目标，这就是投资估算。投资估算应是设计方案选择和进行初步设计的建设项目投资控制目标，随着建设项目的实践、认识、再实践、再认识，投资成本控制目标一步步清晰、准确，便进入设计概算、施工图预算、承包合同价、工程施工结算等的控制。设计概算应是进行技术设计和施工图设计的项目投资控制目标；施工图预算和建筑工程承包合同则应是工程施工阶段控制建安工程投资的目标，各个目标相互制约、相互补充，前者控制后者，后者补充前者，共同组成项目投资成本控制目标系统。

2、建筑工程造价成本控制措施

项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，贯穿于过程建设的各个阶段各个环节，这一点是没有怀疑的，不同建设阶段影响建设项目投资的程度不同，影响项目投资的最大阶段是约占过程项目建设周期四分之一的技术设计阶段。在初步设计阶段，影响影响项目投资的可能性为60%；施工图设计阶段影响项目投资的可能性约占30%，在建设施工阶段（包括增减项目的设计便更）影响项目投资的可能性约占10%；由此可见，要把建设项目投资成本有效的控制在预期的目标范围内，必须对建设项目的各个阶段各个环节采取必要的控制措施。

1）建设工程设计阶段的成本控制

工程设计阶段是指在工程开始施工之前，设计者依据已批准的设计任务书，为具体实现拟建项目的技术、经济要求，拟定建筑、安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作过程，设计是建设项目由计划变为现实具有决定意义的工作阶段。设计标准是国家经济建设的重要技术规范，是进行工程建设勘察、设计、施工及验收的重要依据。设计文件是建筑安装施工的依据，拟建工程在建设过程中能否保证质量、节约投资，在很大程度上取决于设计质量，工程建成后，能否获得满意的经济效果，除了项目决策之外，设计工作起着决定性作用。各类建设的设计部门制定与执行相应的不同层次的设计标准规范，对于提高工程设计阶段的投资控制水平是十分必要的。为确保设计质量，根据相关管理部门的规定和要求，设计工作可分为初步设计、技术设计和施工图设计是三个阶段。

初步设计是设计过程中的一个关键性阶段，也是整个设计构思基本形成的阶段，通过初步设计可以进一步明确拟建工程在指定地点和规定期限内进行建设的技术可行性和经济合理性；并根据主要技术方案、工程总造价和主要技术经济指标，以利于在项目建设和使用过程中最有效地利用人力、物力和财力，在初步设计阶段应编制工程设计概算。

技术设计是初步设计的具体化，也是各种技术问题的定案阶段。技术设计所应研究和决定的问题与初步设计大致相同，但需要根据更详细的勘察资料和技术经济计算加以补充和修正。技术设计的详细程度应能满足确定设计方案中重大技术问题和有关实验、设备选制等方面的要求，技术设计除体现初步设计的意图外，还要考虑施工的方便易行，如果对初步设计中确定的方案有更改，应对更改部分修正设计概算书。

施工图设计阶段主要是通过图纸把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工制作的依据。它是设计工作和施工工作的桥梁，具体包括建设项目各分部分项工程的祥图和节点大样图，引用的标准图集、图纸说明、各零部件、结构件明细表以及验收标准、方法等。施工图设计的深度应能满足设备材料的选择与确定、建筑施工和安装施工图预算的编制。

2）建设工程施工阶段的投资成本控制

施工阶段进行投资控制的基本原理是把计划投资额作为投资控制的目标值，在工程施工过程中定期地进行投资实际值与目标值的比较，通过比较发现并找出实际支出额与投资控制目标值之间的偏差，分析产生偏差的原因，并采取有效措施加以控制，以保证投资控制目标的实现。

建设工程的投资主要发生在施工阶段，建设工程施工阶段涉及面很广，涉及的人员很多，需要投入大量的人力、物力和资金等，与投资控制有关的工作也很多，是工程项目建设费用消耗最多的时期，浪费投资的可能性也比较大。因此，精心地组织施工，挖掘各方面潜力，节约资金消耗，仍可以收到节约投资的明显效果，对施工阶段的投资控制应高度重视，投资控制不仅仅是靠控制工程款的支付，应从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施。

（1）组织措施，在项目管理班子中落实从投资控制角度进行施工跟踪的人员、任务分工和职能分工，编制本阶段投资控制计划和详细的工作流程

（2）经济措施，编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标。对工程项目造价目标进行风险分析，并制定防范性对策，进行工程计量、复核工程对款账单，签发付款证书，每月报申工程进度月计划报表、在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出与计划目标值得比较，发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；协商确定工程变更的价款，审核工程月进度报表及结算价款；对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，定期向建设单位提交项目投资控制及其存在的问题报告。

（3）技术措施，对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更；继续寻找通过设计挖潜节约投资的可能性；审核承包商编制的施工组织设计，对主要施工方案进行技术经济分析。

（4）合同措施，做好工程施工记录，保存各种文件图纸及有关工程相关资料，特别是注有实际施工变更情况的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据，参与合同修改、补充工作，着重考虑它对投资成本控制的影响。

设计成本控制要点范文5

关键词：质量挣值法；施工成本；控制对策

一、质量挣值法概述

挣值法以支持项目绩效管理为基础，其重心就是对项目实际与计划之间的差别进行对比，较为注重计划中所存在的各项任务，如内容、质量、成本等，并参照差异完成剩余任务的预测以及调控，它属于集成管理的一种[1]。以往的挣值无论是在理论上还是在方法上所涉及的内容只有成本与进度两种因素，基本上没有考虑到质量对成本与进度的影响，致使质量控制容易出现漏洞，因此，质量挣值法被提出来，它将质量作为施工成本控制要素，扩大了传统挣值法范畴，为挣值法集成质量因素使用提供了新的发展思路。

二、基于质量挣值法的施工成本控制对策

(一)设计好质量挣值法控制流程

要设计好质量挣值法控制流程，首先应对施工工程特点进行分析，根据建设单位意愿，再联系施工单位实际情况，就可以明确工程项目成本集成控制目标，并做好控制节点设计工作。在控制节点设计完成以后，编制出横道图，在横道图中既要有质量成本体系，又要有质量成本目标，同时确定进度成本与费用成本，有步骤的开展集成控制计划，项目按计划进行，并做好实时数据收集工作，了解实时进度与费用，重视质量水平的模糊评判，以此对质量挣值法进行计算分析，了解其进度、成本以及质量是否存在偏差，无论哪个出现偏差都要找出原因，采取有效措施加以解决，调整实施计划，偏差消除以后再继续施工，最终完成项目施工。

(二)控制节点的设计

融合了质量因素在内的成本控制节点在设计上与以往成本控制节点设计并不相同，需要依照以下原则：首先，将工程实体作为主要载体，工程节点要以实现成本、工期以及质量于一体的工程实体，在核算控制节点时确保已完成部分能够方便质量验收与成本核查；其次，坚持细化与分解实体工程，被分解完成后的实体单位一定要具有能够独立开工与独立完工移交的能力；再者，设计节点时应防止仅以便于核算费用为目的，而刻意减少质量验收的可操作性与完整性；最后，根据施工流程做好控制节点设计，将月度控制方法与重点控制方法结合在一起[2]。此外，还要做到控制节点详略适宜，对于工程量大、投入成本多、耗时长的工程应加以细化。

(三)成本控制计划

首先，确定成本偏差范畴，为做好此项工作可以使用定律估算来实现，将相同工程中的子项工程成本降低额资料作为主要参考依据，将统计好的降低率在加权平均法的作用下设定为目标成本降低率，并将计算所得的成本降低率作为成本偏差指标警戒标准值，将计算所获得的降低额纳为竣工结算的一部分；其次，重视质量成本目标。对于质量成本目标来说，往往受到质量挣值法的影响，在质量目标水平的作用下而实现的，它以合同要求、建设等级以及相关法律法规作为参考依据，同时联系自身实际情况设定相应的目标质量水平，此外，还要关注工程验收标准与工程特点等；最后，确定进度成本偏差值，由于挣值管理进度出现偏差就会直接影响到工程以后的施工与成本，通过了解进度偏差值就可以在进度落后时立即做出施工组织调整，并有针对性的加以处理。通常情况下，进度成本偏差范畴的确定需要参照企业与项目部以往的经验，一般占据10%。

(四)分析偏差与纠偏方法

分析偏差可以先将挣值曲线绘制出来，通过挣值曲线能够全面了解特定时间内的质量偏差、进度偏差以及费用偏差，以便实时了解其中所存在的各种潜在影响[3]。并以此为依据，找出导致偏差的原因与相关责任人，及时做好调整工作，实施纠偏。纠偏工作的开展需要根据偏差类型加以处理，如果出现质量水平的偏差指标较大，就意味着质量成本过大，需要调查质量班组等，采取有效措施纠正偏差，将损失降到最低。

三、结论

通过以上研究得知，传统挣值法缺少质量因素，导致建筑工作质量低下，控制成本失调，限制了建筑行业发展，质量挣值法的出现可以有效解决这一弊端。因此，本文从四方面重点研究了基于质量挣值法的施工成本控制对策，希望能为相关企业带来有效参考，做好施工建设工作，促进国民经济增长。

参考文献：

[1]王高扬.基于挣值法的湖南建工集团施工项目成本控制研究[D].湖南大学,2012.

[2]杜维栋.基于挣值法的工程项目成本控制研究[D].燕山大学,2012.

设计成本控制要点范文6

关键词：设计企业 项目成本 全面预算管理 作业成本法

一、引言

财务会计中，成本指取得资产或接受劳务的支出。项目成本控制是指企业在项目施工过程中，运用以成本会计为主的各种成本核算方法，制定各项成本支出限额，并将实际发生的成本与预算的成本限额进行比较，以此对项目施工整体绩效进行衡量，并以例外原则纠正不利差异，提高资源利用率和整体工作效率。

设计企业的工程项目具有点多面广、工程造价高、产品生产周期长等特点；此外，随着现代经济技术的不断发展，我国许多的设计企业正由单一的设计业务向“设计—项目施工”一体化的业务模式转变，这些因素加大了设计企业项目成本控制的内容与难度。因此，在新形势下，如何进行科学合理的项目成本控制，将项目成本降到最低水平，成为当前设计企业迫切需要解决的问题。本文将就当前我国设计企业项目成本控制中存在的主要问题进行探讨，并提出相应的成本控制措施。

二、设计企业项目成本控制存在的问题

（一）设计企业项目成本控制观念薄弱

由于设计企业的工程项目具有点多面广、工程造价高、产品生产周期长等特点，因此，如何有效的控制项目的成本，将关系到设计企业的可持续发展。然而，与之相对应的客观情况却是当前设计企业项目成本控制意识薄弱、管理团队不健全、管理人员素质不高等，导致对项目的成本监控不力，资源浪费比较严重，从而在不同程度上影响了设计企业的进一步发展壮大。具体表现在以下三方面：

1、在设计企业的业务活动中，一般侧重于各种设计规范与技术可靠性，而往往忽视了制定项目施工过程的成本监督管理条例，并且对工程的造价及其所带来的经济效益也考虑不全面。

2、设计企业领导自身没有树立正确的成本控制观念，对项目成本控制的重要战略作用宣传也不到位，使员工没有真正意识到成本控制在企业健康、持续发展中的作用，也没有形成成本节约意识。

3、在竞争日益激烈的设计行业中，一些设计企业为了提高项目中标率，盲目地降低标价，如果在项目施工过程中没有进行有效地成本控制，可能导致企业项目的亏损。

（二）设计企业项目成本控制与监督体系不健全

当前我国许多设计企业缺乏健全的项目成本控制与监督体系。表现在：

1、由于一些设计企业的整体项目管理流程不完善，导致企业没有建立统一的项目成本控制中心，使项目施工各环节的成本管理工作处于脱节状态。

2、设计企业没有制定合理的全面预算管理制度，没有根据每个工程项目的特点对发生的实际成本费用进行分解，没有明确采购预算以及各部门和个人的原材料、资金等使用限额，责任成本没有具体化，导致施工现场材料胡乱堆放，无法进行相关的业绩考核。

3、没有建立完善的项目成本监督体系和相应的奖惩激励制度。对工程物资的“采购—入库—领用—报废—盘点清查”等环节没有进行有效地日常监督控制，对项目的完工进度也没有进行合理计量，从而导致某些设计企业存在工程物资的部门化、个人化等问题。

（三）项目成本管理方法陈旧

目前，我国许多设计企业仍采用分批法或分步法等比较陈旧的成本管理方法，没有采用先进的标准成本管理法，因此，不能及时、准确的反应项目施工各个环节发生的成本信息，也不能满足企业实行全面成本控制的需要，还可能导致企业管理层制定错误的项目经营决策。

三、设计企业项目成本控制措施

针对当前我国设计企业项目成本控制方面存在的上述问题，本文将从项目成本控制观念、专业成本管理团队、控制与监督体系、成本管理方法等方面进行改善，从而加强对项目成本的有效控制，实现企业价值的最大化，增强企业的核心竞争力。

（一）培育项目成本控制观念，建立一支高素质的专业成本管理团队

1、设计企业领导要树立全面的项目成本控制观念，不仅注重设计环节，更应重视并大力支持项目成本控制工作。同时，领导者应在企业内部加强对成本控制工作的宣传、教育及培训，强调全员参与、全过程成本控制，使成本控制观念成为企业文化不可或缺的一部分。

2、设计企业应当根据自身特点正确定位投标项目，制定合理的标价，并在权衡投标项目的成本与可能获得收益之后理性投标，不能盲目进行投标。

3、企业要想实现高效的项目成本控制，就需要拥有一支人员素养高、责任心强的专业管理团队作为基本保障。专业的管理人员，不仅要具备扎实的项目成本管理知识，还要不断进行业务培训，汲取现代化的管理理念与管理方式，提高自身综合素质，从而能根据每个项目的特点制定出适宜的成本控制方案，实现对项目实施过程中各类成本的科学管理。

（二）完善设计企业的项目成本控制与监督体系

我国设计企业应当在借鉴国际先进的成本管理模式的基础上，结合自身实际，建立一套与市场经济接轨、科学动态的成本控制与监督体系。

1、设计企业应当建立与自身组织结构相适应的项目成本控制体系，建立统一的项目成本控制中心，明确各部门和个人的责任成本，从而进行有效地成本控制。例如，某设计院在坚持“大集中、小分散”的总体原则下，确定物资采购权、资金控制权由院集中控制，工程项目负责人统一协调调配相应的设计人员、原材料、机器设备、资金等生产要素，建立项目成本责任制，以各设计所为承包单位对项目进行成本控制。

2、预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，并且有利于协调各部门的工作，设计企业应当建立高质量的全面预算管理制度，根据预算合理安排各个部门的工作，明确各部门的项目人工费、图纸成本、管理费用等使用限额，合理评价项目的完工百分比。

3、设计企业应当以真实完整的原始凭证作为成本核算的依据，建立各种工程物资的“采购—入库—领用—报废—盘点清查”制度，以此设置规范的项目成本账，明确项目的各项开支。同时，应在各部门、各项目组设置专门的统计员，及时与财务部进行对账核算，提高项目成本控制的准确性。

4、企业应当建立和健全有效的业绩评价和考核制度。企业应当根据各责任中心的类别规定代表各责任中心目标的一般尺度，并明确业绩考核标准的计量方法，从而对各责任中心的成本控制进行考核评价，并据此实施奖惩和人事任免，既能适当约束员工的行为，又能充分调动员工的工作热情与创造性。

(三)运用先进的科学技术，变革项目成本管理方法

我国设计企业应当充分运用现代化的信息技术和先进的成本管理软件，在借鉴国外先进的成本控制方法的基础上，结合自身实际，变革传统陈旧而单一的项目成本管理方法，采用灵活多样的成本管理方法，形成网上项目成本数据库，实行成本的透明、动态管理。例如，某设计企业采用JIT制度，努力实现存货的“零库存”管理，从而降低存货的控制成本。该企业还通过采用作业成本法，了解项目的作业过程，对项目发生成本的驱动因素进行分析，从成本动因上改进成本控制，消除非增值作业、提高增值作业的效率，从而实现持续降低成本和不断消除浪费，使企业取得低成本竞争优势，提高了企业利润，增强了企业的竞争实力。

四、结论

我国的设计行业目前正处于过渡期，市场调节机制和管理措施还有待完善，因此设计企业的项目成本控制工作是一项既艰巨又复杂的系统工作。企业的领导者应当充分认识到项目成本控制中存在的问题，并结合自身实际，建立与现代市场经济相适应的科学成本控制体系，从而实现与国际市场的接轨和企业的可持续发展。

参考文献：

[1]盖淑娟.加强现代企业成本内部控制的探讨[J].中国商贸.2011(9)

[2] 黄庆庆.加强企业成本控制[J].企业导报.2010(12)

[3]陈蕾.浅谈勘察设计企业与国际工程公司的工程项目管理[J].企业技术开发.2010(8)