项目业绩总结范文1

关键词：企业项目管理;绩效考核;实践应用解析

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）06-0027-02

绩效考核在我国企业十大管理难题当中排名第一位，由于企业中的绩效考核相当于一种博弈，在员工觉得满意的情况下，企业领导便会觉得不满意，需要对制度进行继续改进，而领导满意了，员工便会相对不满意，因此绝大多数企业并不满意自己的绩效考核。为了在日益激烈的市场竞争中始终使企业保持健康发展，努力建立起一套企业绩效评价系统，无疑能够使企业及时有效地对自己存在的问题进行分析，使自身得到更好的完善。

1 我国企业项目应用绩效考核过程中存在的主要问题

1.1 绩效评估工作表现出明显的主观性

在企业的绩效考核过程当中，项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤，特别是信息化项目，与其它项目相比较，更加难以明确定义其目标，在项目开始阶段，通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求，再加之客户的实际要求并不是一层不变的，随时都有发生变化的可能。因此，与一般的工程项目相比较，信息化项目管理显得更加困难。

1.2 企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实

际工作成绩

从本质上来看，企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程，因此，企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量，则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案，这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现，从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题，最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目目标。

2 企业项目管理中实施绩效考核的具体方法

2.1 制定绩效目标

企业在具体实施某一项目时，确定项目目标时无疑首要任务，而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此，针对某一个具体的项目，项目的三要素，即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间，正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作，但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下，还需要将项目经理的职责，需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来，最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是，相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外，在设定绩效目标时，绝不能仅仅由人力资源部来代替完成，而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之，在制定绩效管理目标时，必须预先进行全方面的沟通。唯有如此，才能够将责任人明确到个人，确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成，推动相关责任部门和责任的积极性。

2.2 提交绩效计划

所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。

首先，针对最终的项目目标，相关人员应该进行认真细致的分解，将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标，然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解，将其分解成个人的绩效目标，在完成以上工作的基础上，将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下，将每周作为一个绩效考核阶段，最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。

因此，要想做好企业项目管理的绩效考核工作，不断提高绩效管理水平，则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议，以项目目标为依据，以周为单位对最终绩效目标进行一一分解，便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后，各个项目组的成员则应该以此为依据，并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时，在一周内，每个人必须详细确定自己的具体工作，并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来，不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人，同时，还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说，每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外，还应该包含公共要求的内容，该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。

在具体实施项目的过程当中，可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况，项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标，则必须全面分析导致这一结果的原因，以此为依据，立即采取合理有效地措施予以调整，尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时，在每个人的绩效计划当中，除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外，还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件，并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。

一般而言，遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉，而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中，如果本周的工作任务比较多，则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一，项目组的所有成员完成自己的工作任务之后，应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后，首先需要进行全面地分析，明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方，则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流，直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后，则表明该成员的绩效计划开始生效，并且需要及时进行存档。

2.3 评估阶段绩效

通常情况下，在每周的星期五，项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作，还必须详细说明理由和原因，将合理地建议和补救措施列举出来。然后，每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据，严格按照各项工作任务权重给自己打分，最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后，如果发现备注为部分完成或者未完成，则说明属于异常情况，这时，项目经理应该及时找该员工进行沟通交流，找出其中的具体原因。

如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果，则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况，项目经理则应该进行科学合理地规划，争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后，便可以确定每位项目成员的周的工作绩效，最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后，项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据，对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析，并将汇总清单详细列出来，最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来，项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据，通过这样的方式，不仅客观公正，同时能够实现量化考核，无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。

2.4 评估总体绩效

当项目全部完成时，该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估，以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加，最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式，累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来，项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价，并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价，从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是，这并不代表所有的工作都已经完成，因为在这一个阶段，以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结，从大局出发，对项目进行分析，不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情，只有做到这些，才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。

3 结 语

综上所述，绩效考核是我国企业的十大管理难题之一，企业项目绩效考核中存在的主要问题包括绩效评估工作表现出明显的主观性和企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现其实际工作成绩。在企业信息化项目实施过程，项目绩效考核是不可或缺的重要环节，只有充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，并在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目的目标。

参考文献：

[1] 郑玉，刘永花，罗海燕.农业科技项目绩效管理现状及对策[J].现代农业科技，2011，（24）.

[2] 沈宝珍.浅析国有施工企业人力资源管理存在问题及对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，（1）.

[3] 杜翠英.绩效考核在企业管理中存在的问题及对策[J].中国高新技术企业，2010，（34）.

[4] 刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品，2010，（18）.

项目业绩总结范文2

绩效包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效包涵了个人绩效的有效部分，个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的，如果组织绩效按一定的逻辑关系，被层层分解到每一个岗位、每一个员工的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效才能实现。

绩效管理包括了绩效计划的制定、辅导沟通、考核评价、结果运用、目标提升等环节。我们在企业管理中经常运用的绩效考核只是绩效管理的一个环节，但在操作过程中往往注重最终结果、关注过去，而绩效管理则是一个循环的体系，既关注过程又关注结果，也注重未来发展。在中国经济新常态、供给侧改革背景下，如何实现员工岗位绩效从任务式绩效考核到经营式绩效管理转变，是一个值得思考的课题。在本文中主要注重员工岗位绩效研究。下面以上海黄浦江大桥建设有限公司员工岗位绩效考核为例（以下简称“大桥公司”），就此问题做一思考。

大桥公司是一家隶属申通地铁集团的专业从事轨道交通、桥梁、隧道、市政工程、房建等大型项目建设的咨询企业。现有员工人数134人，年龄结构：35岁以下37人，占正式员工人数36.3%，36岁至45岁占正式工人数的27.5%；46岁至60岁占正式工人数的36.3%；员工平均年龄40.9岁。职称初级23人占正式员工22.5%；中级33人占正式员工32.4%，高级（副高）19人占正式职工18.6%。

目前由于国企改革的步伐进一步加快，申通集团将大桥公司定义为市场竞争型企业，面对发展机遇和挑战，企业需要进行转型升级，由以前完成申通地铁集团下达的任务转变为市场经济条件下的自主经营、自负盈亏。企业在转变思维观念的同时，员工的思维方式需要改变，绩效管理的模式也需要改变。

目前，大桥公司在员工岗位绩效考核主要包括对任务绩效、管理绩效、周边绩效三个方面进行考核。考核目标主要体现部门半年度计划、年度工作计划及对应职责完成的结果，根据部门特点与公司发展目标，制定不同的任务绩效以及适当性的基数标准。考核方式由汇报式和自我评价（部门）相结合。考核周期为日常考核、半年度和年度考核。年度任务是根据集团发展目标、计划要求、被考核对象部门职责规定的工作任务共同协商而定。员工的考核主要是与奖励、晋升等方面挂钩。多年以来大桥公司在绩效管理方面根据企业特点，取得了一些成功的经验，但是也存在一些不适应，尤其是与当前企业转型升级相契合，同时也是国有体制内企业共同的问题。主要表现以下几个方面：

一是绩效管理意识不到位。受传统管理思维模式的影响，企业部分员工认为绩效就是完成本职工作任务，绩效考核的目标最终就是奖罚多少而已，很少注重团队和企业的发展目标。在制定绩效考核指标和体系过程中，绩效考核工作宣贯方面存在不到位，让员工很难理解企业总体目标与自身工作目标结合，缺少部门和员工的参与以及征求他们的建议，让他们无法了解指标和制度内容制定的形成背景，因此或多或少形成一些抵触情绪。

二是绩效管理基准模糊，绩效考核体系不完善。绩效考核基准模糊主要表现在基准欠缺、难以准确量化等方面。考核指标基本都是以定性考核指标为主，缺少量化指标。考核目标不明确，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面缺乏相关性。如果以欠缺的基准或不相关的基准对被考核者进行考核，容易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的考评基准难以让被考评者对考评结果信服，容易造成考评过程形同虚设并造成资源的浪费。

三是绩效管理缺少沟通。绩效管理既应关注过程又要关注结果。从绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和结果应用的整个动态闭环过程中，每一步都需要与被考核人进行充分地沟通，这样才能让目标真正得以实现。由于现实中大部分部门领导大都由业务或者技术岗位晋升，缺少相关管理专业知识，因而很少进行绩效沟通和反馈，容易造成绩效目标实现不理想。

四是绩效结果应用缺乏激励性。在绩效考核结果应用上基本只能跟奖金挂钩，而员工工资受总额控制，激励性收入占比不足40%，因此在绩效薪酬分配机制上很难拉开差距，不能真正体现多劳多得，按劳分配的原则。让员工感觉干好干坏一个样，甚至让干得好的员工感觉性价比不高。这样的绩效薪酬分配机制比较单一，没有与员工职业发展、人才培养相结合，造成员工活力不足。

如何使企业的员工将企业的事业当成自己的事业来做，尽管利益关系是驱动个体行为的非唯一性，但确实有着极其重要的影响，企业领导人只有高瞻远瞩，下定决心做分配制度的改革并通过绩效管理为牵引才能真正实现“企业利益”与“个人利益”的同步化。根据以上在绩效管理中出现的主要问题，笔者提出以下建议：

第一，要优化绩效考核体系，树立正确的绩效意识。企业是通过绩效的手段来发现和挖掘人才，进行培养开发并最终实现企业的发展目标。员工通过与企业价值观进行匹配，通过绩效作为纽带实现企业需要的结果，企业则通过激励的手段激励员工更加努力的去实现目标。因此，企业在进行绩效考核时在公司决策层支持下需要成立绩效考核小组，进行绩效考核的广泛宣传和培训，发挥舆论导向，使员工树立正确的绩效考核意识观念。在制定绩效指标和标准过程中，应注重优化绩效考核的体系建设，将个人绩效与团队绩效相结合，日常绩效与周期绩效相结合，过程绩效与目标绩效相结合，将容易被忽视的个人绩效、日常绩效、过程绩效通过“海氏分析法”进行综合评价，设定职业资格、职业技能、岗位责任、管理能力等相关指标，形成多维度的绩效管理体系。

第二，要建立以成本为中心向为利润为中心转变的激励措施。作为以市场为导向的竞争型企业，就必须向市场要效益。首先要强化成本控制的力度，其次是优化分配、激励的结构，逐步扩大激励性收入的比重，在部门中推行以利润为主导的绩效管理模式。

一是设立项目开发团队的项目开发奖。项目开发奖是为了鼓励员工提供项目信息和经营、承接项目。项目开发奖计算公式为：项目开发奖=项目总收入*5%-10%。对于仅提供项目信息、而由其他人开发成功的项目，给予项目信息提供者1%-3%项目总收入的奖励，公司总开发费用支出不超过15%。项目开发奖按资金到位进度同比例发放。

二是设立项目实施团队的团队效益奖。团队效益奖计算公式如下：

1.利润在目标值及目标值以下：团队效益奖=利润×30%

2.利润超过目标值：团队效益奖=目标值×30%+（实际利润-目标值）×45%

团队负责人奖励可占团队效益奖的50%，团队其他成员奖励占比50%。

三是设立项目支持团队的项目支持奖。项目支持奖适用于公司所有非项目实施人员，主要解决建管部与职能部门之间薪酬差距过大，职能部门没有激励问题。

项目支持奖的计算公式： 员工项目支持奖=个人项目支持奖基数（A）×绩效系数（X）

X：年度绩效系数即为年度绩效考核得分对应的绩效系数。

A：个人项目支持奖基数=项目支持奖总额（∑）×（参与项目支持员工基本工资/员工基本工资总额）（B）

B：项目支持奖基数根据公司所有参与项目支持奖分配的员工工资占员工基本工资（含固定工资及绩效奖金）总额的比例：

∑：项目支持奖总额：

利润在目标值：项目支持奖=利润×20%

利润超过目标值：项目支持奖=利润×20%+（实际利润-目标值）×30%

以上三种激励措施的设立，前提是要将利润的蛋糕做大，才能将超过企业预期利润部分进行再分配。这样员工就能从被动的“要我做”，变成主动式的“我要做”，“让人人成为经营者”的绩效管理理念渗透到实现公司发展目标的各个环节。

第三，要制定科学的绩效考核指标体系。建立绩效考核指标库，按照工作目标和内容的差别建立差异化考核指标，建管部侧重于利润、业主满意度、团队建设、技术水平提升。职能部门侧重于解决问题的能力、沟通、创新和技术支撑等方面。绩效考核目标计划制定遵循五大（SMART）原则：一是明确性，目标设定与企业发展目标必须一致，对项目的衡量标准、达成措施、资源要求，通俗易懂，一目了然。二是衡量性，对目标的完成是明确的、量化的指标，而不是模棱两可的，遵循能量化的量化，不能量化的细化、质化。三是可实现性，加强多层面的沟通机制，坚持员工参与，上下沟通，既要使工作饱满，也要将拟定目标在部门及个人间达成一致，具有可达性。四是相关性，各部门的指标要与公司总体目标具有密切的相关性，公司主导目标指向决定了各部门和员工的工作方向和指标构成。五是时限性，根据工作任务的权重、经重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握变化情况，以及根据工作计划的异常情况变化及时调整工作计划。

项目业绩总结范文3

关键词：就业资金　绩效评估　评估流程　评估标准

随着失业问题的日益严重紧迫，世界各国一般都相应设立了支持积极劳动力市场政策(Active Labour Market Poliey，ALMP)的专项财政支出，在国际组织和西方发达国家一般称之为“expenditure for public employment service”，我国一般称之为“就业资金”。与国际社会同步，我国的就业资金绩效评估和相应的政策优化问题逐渐引入关注。

一、国外就业资金绩效评估的理论与方法

(一)就业资金绩效评估与优化的理论与方法

绩效政府理念是推动就业资金绩效评估的重要动力。在工商企业管理中，绩效管理制度可以追溯到20世纪初期泰勒(Taylor)的管理研究。但绩效评估与绩效管理真正运用到政府管理中来，则是始于20世纪50年代美国的绩效预算制度，至今世界上已有近50个国家开展了比较规范的公共政策绩效评估。其中英国、美国和澳大利亚的公共政策评价体系相对比较成熟，欧洲大陆诸多国家的公共绩效评估工作也开展得较为成功。

公共选择理论是就业资金绩效评估的重要理论基础。20世纪60年代以来布坎南(Buchanan，1968)等人提出了现代公共选择理论，利用现代经济学方法深入分析公共财政、公共决策过程以及社会法规制度的形成等问题，他们明确提出公共活动的参与者会出于谋求自己利益最大化而使财政支出预算最大化。委托—理论(Ross.S，1973)可以用来解释、预见就业资金政策执行过程中的寻租行为、内部人控制和“棘轮效应”等问题。莱伯斯坦(Leibenstein，1966)提出的X—效率理论揭示了如果没有适当的监督和激励，受托人的主观努力就会不足从而产生X—低效率。博弈论可以用来分析就业资金政策执行过程相关利益者博弈态势的形成和利益得失，为基于实际运作流程进行就业资金绩效评估提供系统理论工具，并且是指导进行就业资金设计和流程优化，规避“囚徒困境”问题的有效理论工具。

关于绩效评估的方法和工具，西方国家的就业资金项目评估往往是作为公共支出中的一部分来进行绩效评估的，因此财政支出绩效评估方法具有通用性。西方国家常用的财政支出绩效评估方法有：成本一效益分析法、最低成本法(最低费用选择法)、综合指数法、层次分析法、模糊数学法、因素分析法、生产函数法、方案比较法、历史动态比较法、目标评价法、公众评判法。

(二)就业资金绩效评估操作和经验

就业资金绩效评估属于公共支出政策的范畴，OECD秘书处(2001)在《public Expenditure Reviews》中将公共支出政策问题归纳为三类：一是宏观经济影响，分析一国公共的宏观经济状况是与一国的宏观经济状况相适应；二是分配与效率，分析公共支出是否实现了最有配置，与通过政府管理或依靠私人部门等其它选择相比是否是实现政府目标的最有效方式；三是技术效率，评估公共支出是否以有效的方式规划和执行，如预算程序、公共支出的监督和评估等。

具体在就业资金绩效评估方面，比较典型的有澳大利亚、美国、瑞典和德国四国。澳大利亚的就业政策绩效评估方法融合于整体的公共政策评估体系之中。澳大利亚财政支出效益主要是通过绩效评估指标的实现与否来体现的，将年度绩效计划中的绩效指标与本财年实际执行情况进行对比分析，对绩效计划完成情况进行评价，对未完成的绩效计划目标进行解释并提出相应措施，与以往年度绩效指标完成情况进行比较分析等。

美国管理当局2003年在项目支出绩效评估方面引入了项目评价体系(Program Assessment Rating Tool，下文简称PART)，PART主要由4部分组成：项目目的和设计、战略规划、项目管理、项目成果，每一部分都设计了一系列问题以取得项目绩效的相关信息，还包括每个问题各自的权重，并且可以根据与特定项目的相关程度调整权重值。美国注重提炼总结通用绩效衡量标准，以比较分析目标近似项目的绩效，如对职业培训和就业项目在美国至少有10个部门共48个职业培训项目，他们提炼了：“找到工作”、“项目参加者获得证书或学位”、“收入增加”等三项主要的通用绩效衡量标准。

瑞典在审计该国1997年劳动力市场培训项目(占该国劳动力市场项目总成本的30％)时。瑞典国家审计署首先从结果绩效判断入手，通过审计分析地方就业机构执行培训项目的情况分析其提高效率的潜能；然后将全国劳动力市场按照环境的相似性归纳为10个没有地理关系的就业大区，从中选择了8家就业机构，并将他们分为四组，每组对象代表了一类地方劳动力市场，每组中的1家就业机构人员受训后就业率较高；随后通过官方统计数字分析了解总目标实现情况，通过对8家典型单位进行深入调研的方法追探究其绩效差异的内部工作方法导因。瑞典的就业资金绩效评估工作的数据收集路径一是通过官方路径搜集基本信息，该国审计署可以获得关于瑞典每一家就业机构的详细信息，因此可以对比不同就业机构的绩效情况；二是主要包括通过面谈了解工作方法、组织方式、机构目的和奖励机制等方法来搜集微观绩效影响因素信息。

德国就业资金绩效评估的做法是：第一、建立统一、明确评价指标。联邦就业服务局对各地的就业工作评价设立就业人员总数、长期就业人员人数等多项考核指标，重点考核培训后的就业率等结果指标。第二、运用“雷达图”等方法形象、直观地进行目标与结果的比较评价。第三、纵向组织实施，横向进行比较评价，联邦就业服务局对各分支机构进行评价。除对各分支机构目标任务的实际完成情况进行评价外，还组织各分支机构之间的横向绩效评估，通过引入内部竞争和外部评审机制来落实绩效评估工作。第四、按评估结果实行奖惩，根据纵向评估结果调整预算；根据横向比较评价结果，调整资金在地区间的分配；对经办机构根据评价结果优胜劣汰。

其它国家就业政策绩效评估工作的特点有：第一、确立以质量为核心、以顾客为导向、以服务为目标的绩效评估模式；第二、评价主体多元化，外部评价力量日益发挥重要作用；第三、推行标杆管理，通过绩效评估来比较组织和项目的实施；第四、对公共政策支出绩效评估从以往的事后评价过渡到事前评价与事后评价相结合，并评价经济性、效率性和有效性和提供政策优化建议；第五、运用先进的网络和信息技术，针对不同项目运用不同的评价方式和方法技术。

从国外经验可以总结以下几点：第一、就业资金绩效评估已成为政府制定和优化就业政策、分配就业资金和加强资金管理的重要手段；第二、就业资金绩效评估工作都非常注重调研对象的典型性、基础数据的可得性和可比性；第三、就业资金绩效评估没有采用也并不追求过于复杂和结构化的数理方法，而重点强调绩效考核标准的确定与运用。但是国外就业资金绩效评估工作和我国情况也存在较大的差别，一是国外就业资金评估项目较单纯，而我国的就业资金项目有近10项；二是国外往往具备较为完备的基础数据支撑系统，基础数据搜集难度较小。

二、国内就业资金绩效评估研究的理论与方法

(一)就业资金绩效评估与优化的理论与方法

在理论上，杨宜勇(2006)认为我国积极的劳动力市场政策是针对转轨特殊时期的特殊政策，他对积极就业政策的社保补贴、再就业培训、就业指导、小额贷款贴息等10个方面进行了宏观绩效研究，对政府、雇主、劳动者个人和劳动力市场四方互动的角度分析了积极就业政策的效应，搜集了就业资金投入和产出的宏观指标进行历史比较分析，通过对环境难度系数、支持强度和再就业率进行计算来进行不同地区就业资金的综合效果评价。该研究的宏观绩效评估思路明晰并且可得性较强，不过该研究在微观绩效评估方面存在欠缺，如难以比较分析不同就业促进项目之间的财政支出效益，也难以提供评判标准，在管理机制设计和执行流程优化方案方面的微观研究基础不够深入和细致，一般认为中央财政资金可以带动2.5～3倍的地方财政资金，但在许多地方实际运行中远远达不到这个比例。

(二)就业资金绩效评估操作和经验

在实践方面，浙江、湖北安徽、云南和广东等省(2006)开展了再就业资金的绩效审计和评估工作，特别是浙江率先对再就业资金绩效审计和绩效评估的流程、指标、评价标准等方面进行了有益的探索和尝试，不过在考核指标系统设计、权数确定和绩效分析方法的科学性和系统性方面还存在较大的不足。财政部强调了就业资金绩效评估指标和方法的客观性和科学性，提出了结果要便于进行年度间、区域间、国际间和政策调整先后比较的设想，并且有较为强烈的优化任务分配和预算管理微观流程的需求。

(三)就业资金绩效评估的技术方法

在财政支出绩效评估的方式技术方法方面。俞凤翔(2004)提出了采用专家综合打分法、主成分法、模糊综合评价法进行财政支出绩效评价的思路；李树德、戴秀芬(2005)在对天津是农业科技园区考核评价进行实证研究过程中，提出用专家咨询法和层次分析法确定指标权重，用加权求和法计算指标的总指数值进行绩效排序；东北大学和辽宁省财政厅(2004)进行的财政支出效率综合评价研究中应用了“拉开档次法”客观赋权。湖北省恩施州《世行贷款卫V疾病控制项目效益评价报告》中接轨世界银行范式，通过六个财政支出效益评价指标表和22个主要指标对项目资金使用绩效进行的评估的模式得到了认同。

总结而言，至今我国就业资金绩效评估工作整体上还处于起步阶段。在研究视角上，现有的基本都是局部和单项性的就业政策反思与优化研究，立足多项目和全口径的就业资金绩效评估并进而量化比较优化的研究还一直缺失；在研究的层面上，目前还往往只停留在宏观层面。循就业资金正确决策、预算安排和结果考核这一完整流程进行研究和全方位考核的研究尚未出现；在理论基础、研究工具和研究范式上，系统总结相关基础理论，综合借鉴国外就业资金绩效研究范式和工具的研究还急待开展。

三、我国就业资金绩效评估存在的核心问题

就业资金对缓解就业问题做出了一定贡献，但就业资金还存在以下一些突出问题：

(一)在政策效果层面，就业资金投入产出效率不高

一方面是就业工作任务年年轻松超额完成，财政性就业支巨额结余；另一方面却是下岗失业人员消化困难，技工短缺，失地农民、农村富余劳动力、高校毕业生的就业问题也日益突出，挪用就业资金进行房地产建设、垄断就业资金牟取“寻租利益”等现象也多有发生。

(二)在使用流程层面，任务分配和资金预算安排不够客观，实际执行机制和流程不畅，多方博弈导致内耗严重

政策制定和实施流程设计时对中央地方之间、经办部门之间、政企之间、官民之间的博弈行为预见、反馈和应对不足，多方的内耗增大了就业政策执行成本，软化了就业政策监督和管理，妨碍了就业政策的贯彻，降低了就业政策效果、效益。

(三)在决策层面，就业资金政策绩效评估和反馈优化工作滞后

当前我国还没有系统全面的就业资金绩效评估指标体系，现有的零星的单项性、局部性的研究无法对已经出台的积极就业政策的绩效进行系统比较，政策的反馈优化也就缺乏客观依据而一直难以取得进展。

以上问题的产生是由于当前我国还没有建立一种适合就业资金特点的系统绩效评估方法和工具体系。就业资金在决策阶段存在多个政策项目和多种政策组合方式，每种就业政策都有相应的机会成本、“替代效应”和“挤出效应”，决策绩效评估是一个典型的公共选择问题；在执行流程过程中，就业资金是一种多项目并行、多层级委托、多主体参与的财政支出项目，利益博弈关系无处不在，同时不同的执行流程安排会对政策结果产生不同的影响，执行流程绩效是典型的委托一和博弈问题；在结果层面，支出结果是劳动者就业能力、就业机会等市场中间变量，内含在劳动者身上难以量化，要过一定时段之后才会以多种间接的方式体现出来，由于就业资金受益者分散且流动性很强，所以就业资金结果绩效评估的关键在于基础数据的可得性和真实性，并且谨慎控制绩效评估的主观性。

四、我国就业资金绩效评估研究的目标任务

(一)为持续进行就业资金管理优化提供理论基础和量化依据

就业资金项目设立历史短、项目多、绩效数据分散且较难计量，至今还没有系统的就业资金绩效评估理论和工具体系，导致就业促进任务分配和资金预算决策主观成分多，政策反馈和优化调整缺乏系统的理论依据和量化基础支持。应在系统分析国内外财政支出绩效评估理论和实践的基础上，并针对性地设计就业资金绩效评估工具体系，可以反映就业资金资金的使用效果或效率，以此作为调整未来就业资金安排使用规模和结构的依据；可以指导对不同就业资金组合的效应进行评估，为政策组合优化提供理论基础和量化依据。

(二)为就业资金绩效评估提供评判标准

就业资金绩效当前还只处于合规性审计阶段，效益审计和评估还难以推行，其核心症结在于缺乏合理的绩效评判标准。不同项目、不同层级、不同地区在绩效评判标准上没有形成共识，因此绩效评判也就无从谈起。应在全面系统调研的基础上根据标竿省份的就业资金截面数据，总结提炼职业介绍、再就业培训补贴、社会保险补贴、公益性岗位补贴、小额担保贷款、农村劳动力转移等六类主要项目的绩效评估标准，运用“雷达图”、“红绿灯”等绩效评估方式进行就业资金绩效历史比较评价、横向比较分析和政策调整绩效分析。

(三)提供就业资金管理机制设计和执行流程优化方案

项目业绩总结范文4

论文摘要：开展业缋考评对于中央银行充分发挥激励机．更好地履行职责具有重要意义。由于机构性质特与考评工作的复杂性。当首人民银行分支机构业缋考评制度在考评项目、评分规则及具体考评指标等方面存在不足。有待进一步完善。

业绩考评(也称“绩效考核)是组织对其下属部门或员工工作效果考核与评价的过程。近年来。为了科学地评价各分支机构工作业绩．充分调动广大干部职工的积极性和创造性．人民银行系统借鉴现代人力资源管理中关于业绩考评理论与实践的先进经验。努力探索建立适应人民银行特点的公平、公正、公开的业绩考评体系。特别是在2004年。人民银行总行制定了(以下简称‘暂行办法>)。以收入分配为突破口．建立了与分支行工作业绩相联系的工资总额分配制度。但是。由于机构性质和业绩考评工作的复杂性。目前的业绩考评工作还存在着许多问题，需要不断改进和完善。

一、人民银行业绩考评工作的主要特点

(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。

(二)考评体系的多级性。根据规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。

因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。

二、存在的主要问题

由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：

(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。

(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。

(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。

三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。

(一)进一步明确考评项目

1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。

2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。

(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。

同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。

(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性

1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。

一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。

二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。

2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。

(1)考核指标中应体现有关分支行的试点工作成绩，即根据分支行完成试点工作任务的情况给予酌情加分。近年来，人总行相继推出了多个业务系统建设项目，如企业征信系统、小额支付系统等，业务系统建设的试点行在建设、推广过程中付出了大量的人力、物力和财力，在实践中对系统建设提出了许多积极、有效的建议，为人总行在全国推广系统积累宝贵经验。因此，在有关业务的考核指标中应增设试点行完成试点工作的奖励部分。

项目业绩总结范文5

【关键词】绩效；绩效考核；绩效管理；科研计划

1.引言

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评；是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

目前我国改革开放已经有30多年，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用。

2.绩效考核分析

2.1 国内绩效考核概况

绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，”针对的是点”；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。

绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件；二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

2.2 科研计划绩效考核现状

研究所作为我国科研事业的主力军，承担了大量的科研型号任务；科研计划绩效管理是科研机构发展中不可缺少的重要活动；而绩效考核是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题，会给绩效管理会带来严重的负面影响，绩效管理不可能取得成效。

设计所是在洪都航空工业集团领导下，从事飞机设计研究的单位，全所职工600多人，其中80%为飞机设计人员。该所承担了十几个飞机型号任务。型号科研计划是按各专业总师、各专业副所长、各室提供的项目，由综合技术部科研项目室制定，经正、副所长会议协调、批准，下发执行。执行情况由科研项目室检查、考核，考核结果作为季度评奖、年度评选先进的依据。设计所的科研计划绩效考核，举例如下：

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

2.2.1 绩效考评的方式

2.2.1.1 按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。要求各部在月末填报表格，包括出勤情况、出差等；

（2）定期考评。要求各部在月初填报月工作量预估表，月末上报实际工作量表。

2.2.1.2 按考评主体分类：可分为总师考评、主管考评、计划主管所长考评。

（1）总师考评。指总师考评对各部的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管总师，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）主管考评。指主管（相当于项目经理）对各部工作实绩和行为表现所作的评价。

（3）计划主管所长考评。所长根据总师考评和主管考评情况，综合、协调，形成最终考核结果。

2.2.1.3 按考评结果的表现形式分类：可分为定性考评与定量考评。

（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；主要是由总师考评、主管考评，计划主管所长调整，形成工作打分表。

（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成最终工作量统计表。

2.2.2 整个流程

（1）各部进行员工考勤、出差的统计，并汇总成季度出勤表A。

（2）型号主管根据各部在月初填报月工作量预估表和月末上报实际工作量表，汇总、分析并调整，形成季度最终工作量统计表；依据工作量统计中各项目工作量所占的比例来确定各项目的权重，再由分管计划的所长综合权衡进行少量调整，形成各部各项目工作量权重统计表B。

（3）科研项目室对各部每月进行计划完成情况进行分析、汇总，形成初稿交型号总师核定，按照相关奖惩措施将各部未完、调整项目以及计划分解情况等计入考核，最终形成季度计划完成情况表C。

（4）各型号总师（或项目负责人）和科研项目室项目主管员分别对所负责项目按工作量、工作难度、工作态度和工作质量给各部进行打分（科研项目室项目主管员对工作难度不打分），形成打分表D1和D2。

（5）计划所长将表B、C、D，按相关权重进行计算（表A作为参考），得出各部最终考核分数、并按一定的测算方法测算出各部奖金。

3.绩效考核的改进

通过对设计所现有绩效考核方式的研究，发现存在以下问题：

（1）计划考核只达到各部，没有考核到室，更没有到个人。

（2）工作量的统计和考核没有准确的定量。缺乏从上至下的科研工作量分解。没有顶层文件指导。

（3）忽视绩效计划制定环节的工作，缺乏同级、顾客方面的绩效考核指标。

（4）考核结果的反馈不充分，考核与被考核者难以及时有效沟通，难以达到修改完善考核制度的目的。

（5）进一步进行岗位定位，定量没有完成。

（6）绩效考核过于注重结果而忽略过程控制。

为改进以上不足，提出以下措施：

（1）取得高层管理者的支持

绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭考核部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

（2）制定完善的实施计划

在取得高层管理者的认同和支持之后，HR部门（下转第104页）（上接第101页）认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。

（3）广泛的宣传

任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。

（4）培训直线项目主管

好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。

（5）做职务分析

在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。

因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。

这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。

（6）出台企业绩效政策

绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。

在政策里，可以规定高层管理者、HR经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。

4.结论

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，是收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程；是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

参考文献：

[1]关键绩效指标与企业绩效管理[M].企业经济出版社，2000，12.

[2]对驱动企业发展的绩效考核的流程的探讨[J].沈阳工业大学学报，2001，11.

[3]现代人事心理学[M].华东师范大学出版社，1997，5.

[4]科研计划管理手册[S].洪都航空工业集团有限责任公司，2003，11.

项目业绩总结范文6

关键词：大跨度 项目管理

工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。

1 大跨度项目团队管理存在的常见问题

1.1项目管理团队权责机制存在的问题

（1）权利与责任不够明晰

权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。

（2）权利与责任不对等

项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。

（3）未能进行充分有效的授权

企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。

1.2项目管理团队绩效机制存在的问题

（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。

上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。

（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。

绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。

（3）不能准确有效地利用考核结果

团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。

2 大跨度项目管理的对策

2.1 加强项目管理团队的建设

优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。

2.2 完善管理制度，规范工作流程

无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。

2.3 充分发挥绩效考核的激励作用

绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。

3 总结

多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。

参考文献：

[1] 孙苏恂. 工程项目管理模式优化研究[J]. 中国科技信息. 2005（24）

[2] 邹伟武，周栩. 对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]. 基建管理优化. 2005（02）

[3] 殷虹贤. 国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J]. 中国石化. 2004（05）