生鲜电商盈利模式范文1

“菜到啦”成立于2015年1月，其创始人谷元福在中兴通讯工作过六年，应该算是一位技术派、同样是一位跨界创业者。2015年底获得500万元天使投资，是一家菜场O2O电商平台，上线时意在为菜场商户及买菜用户打造一个C2C的电商平台，一方面帮助商户获取更多订单，另一方面让用户买菜更方便。

2017年2月24日“菜到啦”公众号宣布关停，已经停止现有生鲜配送！

在外界看来，最后把钱烧光了，之后又没有太多的钱进来，从而导致失败。

但，我们要不要回过头来思考：遇到的问题、痛点是不是也在我们身上发生呢？

成本与利润问题

大家都说生鲜电商一直没有盈利的关键是整体利润没有上来。

有数据显示，生鲜电子商务的毛利率平均可达30%至40%，其中海鲜产品最高，达到50%以上，冻肉类20%至30%，水果次之。

这一数据看似生鲜利润很高。但生鲜电商的人力成本、推广成本、平台维护、物流等成本与投入更是多得吓人。

创始人谷元福帮大家算了一笔营收账。客单价约80元，日均订单300单，平均毛利36%，履约成本（包含分拣、包装、物流等成本）约13.52%。后来，随着业务的扩大，谷元福决定用蜂鸟进行社区配送来解放自有人力，蜂鸟一单费用6元。履约成本上涨为17%后，一单利润约为15元，月利润约为13.5万元。在较低的人力成本下，公司月开销不到10万元，已略有盈利。但是如果人员薪水上涨，或者扩大规模，没有资金支持，仍然是岌岌可危的。

每一个环节扣除后，又有多少能成为平台的利润呢？

供应链问题

供应链最可怕的就是“有订单，没有货供应”。

当前，生鲜O2O的供应链都不是自己来做，而是把供应链交给商户来完成。因此，一旦商户供应链出现问题，同样会危及平台的口碑与服务。

有关供应链问题，谷元福认为这也是导致业务受阻的重要问题。原先接入了五十多个菜市场，但公司运营上规模了之后，很多菜市场的商户忙不过来，没办法进行配送，所以用户的流失率就很高。

或许，因模式不同，生鲜O2O模式不做供应链，只做链接者。但也有很多B2C或者B2B生鲜电商模式都在自己建完整的供应链体系，或者找大B端合作，或者自建基地。

品控问题

本来，农产品就是没有标准化的，谈品控的确很难。同时，消费者对农产品的安全和质量又特别看重。作为生鲜电商平台来说如果加大品控管理就必须要投入更多资源与钱。而生鲜O2O平台的品控更是难上加难。如果品控出问题，平台客户就会流失。

融资之后，决定自建物流团队上门配送，收取商户返点，负责物流的人员一共有60来个。每笔订单提高返点费用，商户又会涨菜价。而且做平台在产品的品质和价格方面都不可控，但品控其实是做生鲜的生命线。最终平台模式以一个月亏损五六十万元的结局告终。

我国农产品生产分散化，也让生鲜电商缺乏在上游的控制力。为避免投诉，生鲜电商不得不在购买货品后自行分拣选货，这必然带来货损的进一步提高，加之生鲜电商的货源渠道和线下实体区别不大，议价能力并不高。

因此，如何在品控上发力，需要生鲜创业者去创造出一套更新的模式。

规模效应

相关统计显示，目前整个生鲜产品的零售总额大概有2.5万亿元，线上交易仅占1%。因此，规模效应成为生鲜电商盈利的重中之重。

资本寒冬期，没有规模的生鲜O2O企业并不被看好。

在生鲜电商行业里，资本是很关键的推动力量，但仅仅有资本还不够。随着生鲜电商的加速发展和规模升级，未来生鲜电商行业的竞争规模也将会上一个台阶，而平台具有的规模效应会变成非常强大的竞争力。

谷元福认为，规模效应一直没有做起来，从而导致每一个环节都不盈利。由于当时客单不均匀，单量少的菜场一天几单，单量多的菜场一天最多只能做30单，物流人员一个月工资在4500元左右，这就意味着亏损。

回归商业本质

尽管生鲜电商有着多种模式或者说玩法，诸如B2C、B2B、C2C、F2C、O2O、移动电商、社交电商等，但在笔者看来，其商业本质只有一个：将食物“从农场到餐桌”的传统流程优化。

从经济学的角度看，从农场生产的初级农产品到消费者餐桌上的食物，需要经过两个链条：一是显性的产品链，二是隐性的价值链。

从产品链的维度，通过提升效率和降低成本，生鲜电商可以为消费者提供更好的产品、价格和服务；从价值链的维度，生鲜电商则一方面结合上游提升农产品品质，做品牌化建设，另一方面引导消费者，把生产者、消费者和渠道商的利益一体化，减少中间的信任成本，为整个链条创造价值。

作为生鲜O2O，“菜到啦”解决2个痛点：一个是商户赚钱的痛点；二是消费者购买便利的痛点。

2016年4月底，“菜到啦”决定转型为自营。因此谷元福的策略是用高价换高品，走略贵但相对高质的品牌定位路线，以获取白领家庭用户。为了减少库存和损耗，采用以销定采模式，白天用户下单，晚上12点当天订单截止。采购部门连夜去批发市场采购。商品入库后，员工在后半夜进行分拣，黎明r按路线配送。清晨，干线物流把货物运至社区，配送员再把商品统一宅配到户。

生鲜电商盈利模式范文2

20xx年了生鲜电商市场研究报告显示，表明20xx年中国生鲜电商市场规模达245亿元，20xx年将突破400亿元，达到412亿元，预计20xx年将突破千亿元。随着生鲜电商产业链的不断完善、各方大力推广生鲜电商以及用户消费习惯的养成，中国生鲜电商市场将逐渐释放其潜力，市场潜力巨大。

相关数据显示，20xx年国内农产品电商接近4000家，其中仅有1%能够盈利，7%有巨额亏损，88%略亏，4%盈亏持平。这意味着，绝大部分生鲜电商都处于亏损状态中。

冷链物流方面，20xx年冷库总量达到3320万吨，折合8300万立方米，同比增长36。9% ;冷链物流百强企业冷链业务收入达到150亿元， 同比增长 36。4%;20xx 年新增冷藏车2。07 万辆，总保有量接近8万辆;冷链需求市场规模达到 11200 万吨。

20xx中国生鲜电商市场分析

行业热点：

1。 百度等投资方2。2亿美元投资中粮我买网，进军生鲜电商行业;

2。 “神盾”转型，上线“神盾快送”，打造同城配送生态系统，攻克冷链配送难关;

3。 20xx年，多家垂直、O2O、定制生鲜电商获巨额投资;

4。 京东生鲜冷链物流全面开放，推动生鲜电商发展。

中国生鲜电商市场产业链分析

在生鲜电商产业链中，农民和大宗食品供应商共同构成产业链供应上游;生鲜电商起到中转站的传递作用;负责接收或挖掘消费者需求;仓库和冷链共同组成物流配送部分;消费者则可以直接购买或者按照自己需求进行食品定制构成整个链条中的需求方。

20xx中国生鲜电商市场现状概览

1。 市场仍未形成行业霸主，各方仍在积极探索，地方生鲜活跃，因其运输成本更低，且更容易培养本地客户消费习惯以及建立信任;

2。 大量实体店品牌加入生鲜电商，如光明菜管家，中粮我买网，沃尔玛;

3。 冷链问题市场状况良莠不齐、成本问题、物流成本高居不下;

4。 我国生鲜市场规模近万亿元，目前渗透率尚不足1%。目前生鲜电商市场规模较小，市场潜力巨大;

5。 相关统计数据显示，截至3月底，中国4000多家生鲜电商企业中，只有不到50多家实现盈利，大部分生鲜电商或者巨额亏损，或者暂处亏损状态。

受众年龄分布较年轻，高学历高收入白领居多

数据显示，中国生鲜电商消费者男女比例持平，分别占50。6%和49。4%;年龄集中分布在26到35岁这一区间。艾媒咨询分析师认为，生鲜电商的主要受众群是年轻人：一是由于年轻人更易于接受新事物;二是年轻人特别是上班族快节奏的生活方式更符合生鲜电商“快捷”、“足不出户”等卖点。

数据显示，76。9%的生鲜电商用户为本科学历;企业白领占生鲜电商用户中的56%;月收入在3500到10000元之间的用户更青睐使用生鲜电商。这意味着高学历，收入相对偏高的白领是线上生鲜品的主要消费群体。

用户使用习惯未形成，市场潜力巨大

数据显示，绝大多数生鲜电商用户使用频率为每月1~3次。分析师认为，生鲜电商用户使用习惯尚未形成，生鲜电商市场潜力巨大，是电商市场中一块肥肉。

数据显示，生鲜电商使用满意度各项指标调查当中，绝大多数用户并未对其生鲜电商使用体验表现出明显的不满情绪。这表明生鲜电商所**品、质量和服务基本能达到消费者的期望。

物流、产品、价格等因素受重视

数据显示，价格、便利性以及品类丰富度是驱动消费者通过线上平台购买生鲜品的3个主要因素，分别占61。7%，42。6%和36。2%。艾媒咨询分析师认为，生鲜电商送货上门提高了采购便利性，同时线上平台也一定程度打破了空间的界限，提高了商品种类的丰富度。再者，数据显示亲朋好友的推介也是不可忽略的影响因素，分析师认为这意味着网络口碑对生鲜电商开拓市场和赢取用户也起到一定作用。

数据显示，物流服务及时性、产品新鲜度以及价格优势是用户在选择使用生鲜电商品牌的主要影响因素;而物流及时性和产品新鲜度也恰好是生鲜电商能否在竞争中脱引而出并赢取用户信任的关键因素。

多购买海鲜、水果，超四成用户偏好使用综合类生鲜电商平台

数据显示，海鲜和水果是生鲜用户的主要购买品类。多数生鲜电商平台打破了地域的空间限制，这使得用户可以购买到非本地的生鲜品。水果是生鲜电商的主要争夺点，各大生鲜平台或创业者都将水果作为重要品类。另外，进口品也是用户青睐的线上购买品类，绝大部分消费者会在线上购买进口食品，这与国内食品安全问题频繁有一定关联。

数据显示，42。5%的用户偏好使用综合类生鲜电商平台购买生鲜品，如天猫喵生鲜，京东生鲜，亚马逊生鲜馆等。进一步的调查显示，用户习惯、品类丰富度是用户选择综合类平台的主要因素，分别占80。2%和75。0%。另外，平台信誉保证和支付系统也有助于赢取用户信任以及提高网购过程中的便利性，属于积极影响因素。

京东生鲜品牌知名度最高，时间、价格及品质是制约电商发展因素

数据显示，在生鲜品牌认知度调查中，京东生鲜、天猫喵生鲜和中粮我买网是知名度最高的品牌。从整体情况来看，综合类生鲜电商平台的品牌认知度最高，这和这类平台早年积累的庞大用户群以及消费者忠诚度有关;其次是依托物流的顺丰优选;再次是垂直类平台，其中大部分是知名线下实体转线上平台的企业，如中粮我买;最后才是社区O2O平台。

分析师认为，上述格局的形成是由于综合类电商早年累积的庞大的用户群、雄厚的资金实力以及完善的配套物流、支付系统;垂直类和依托物流类的代表企业也具备企业知名度高、信誉好和庞大的用户基础等特点;而社区O2O生鲜电商多为创业企业，在知名度和争夺市场方面处于劣势。

数据显示，送货时间长、价格贵以及生鲜品不新鲜是用户使用生鲜电商过程中产生不满情绪的三个主要方面，而这也是生鲜电商最难解决的3个问题。在生鲜品质量调查当中，近一半的被调查者反映其遇到过商品变质问题，可见生鲜品新鲜问题普遍存在，而这一问题也是制约生鲜电商成本的最重要的因素。

中国生鲜电商行业困境

1、 物流配送问题亟待解决：仓库存储成本高、冷链运输成本高、配送时间长;

2、 产品新鲜度：食品安全问题是重中之重、使得生鲜电商成本居高不下;

3、 高损耗高成本：生鲜电商中间环节繁多，直接导致了高成本，这些成本将直接转嫁到消费者身上;

4、 同质化竞争激烈：大玩家逐步找到定位、小玩家举步维艰;

5、 盈利状况堪忧：高成本和相对较低的市场接纳度导致生鲜电商盈利状况令人担忧;

6、产品标准化程度低：购买过程中无法看到实物，消费者在综合平台购物时无法有效甄别优劣。

中国生鲜电商发展趋势总览，符合移动互联网时代S（社交）L（本地）M（移动）特征，发展潜力巨大。夺冷运者的天下，谁能降低物流成本并形成同城配送生态体系，谁将夺得先机。社区O2O发展势头迅猛，微商微店价格相对透明成为生鲜电商新领地。通过创新服务增强用户黏度以及提高用户参与度，如青年菜君的食谱搭配。充分整合资源，形成背靠实体超市的轻模式。C2B定制模式彰显居民个性化需求，将成为新模式。互联网+传统电商，主打物流存储“轻模式”。个性化体验的C2B模式典例分析——预售模式。

代表商家：许鲜

模式：提前订货，隔天送达

物流配送：最后一公里不提供物流配送到家，实行客户到配送点取货机制，即门店自提

主要针对人群：本地在校学生（特别是高小学生）和白领等上班族

优劣势分析

优势：减少库存，降低损耗，降低配送成本;即时送达

劣势：“用户门店自提货品”机制会影响用户体验，降低成本的同时也降低用户好感度

个性化体验的C2B模式典例分析2——随定随到

代表商家：爱鲜蜂，鲜果送

模式：随要随定，及时送达

物流配送：在数小时内送货上门，退换货方便。部分企业自建物流系统，部分则采用众包微物流配送

主要适用范围及人群：本地社区O2O生鲜商;以本地顾客为主

优劣势分析

优势：用户体验好，充分关注用户需求和售后服务

劣势：物流成本较为高昂，如何降低成本成为亟待解决的问题

创新服务——增强用户黏度和参与度

代表商家：青年菜君

简介：提供半成品净菜（即已搭配好的生鲜食材），致力解决用户晚餐需求，减少买菜烦恼

SWOT分析

优势：减少用户买菜烦恼，由于用户晚餐是刚性需求，青年菜君主打“刚需、高频、高性价比”，避免同质竞争

劣势：半成品菜保鲜问题和物流配送成本问题难以解决

机会：目前市场上结合“帮助用户解决菜品搭配问题”、“传授烹调方法”和“半成品菜品配送”的同类型企业不多

挑战：青年菜君市场定位模糊，且并未打开用户群形成口碑效应

背靠超市的发展轻模式——摆脱仓库和冷链烦恼

代表商家：Dmall 多点

运营模式：S2C模式（service to consuming），线上服务引导线下消费，Dmall相当于超市的线上平台。 依托于传统超市的商品和干线冷链、提供用户交易和落地配送平。省去仓储和物流，运营资金，聚焦于业务

物流配送：自建物流体系快速送货上门，保证食品新鲜度

主要适用范围及人群：基于本地O2O生活领域

优劣势分析

生鲜电商盈利模式范文3

1 有业内人士提出，电子商务对农产品的渗透率每增长1%，都将是200多亿元的市场。

2 阿里巴巴的《农产品电子商务白皮书（2012年）》指出，2012年淘宝网完成农产品交易金额约200亿元，三四线城市和农村市场将成为中国电商和支付企业的“下一个金矿”。

3 预计未来2年，农产品网络交易市场将实现5倍的增长，在2014年实现1000亿元的规模，过去一直被看做落后生产力代表的农业，似乎正摇身变为资本最青睐的沃土——今年中央1号文件提出农业要大力培育现代流通方式和新型流通业态，发展农产品网上交易、连锁分销和农民网店。

事实上，不少嗅觉灵敏的企业早在去年已悄然潜入生鲜农产品电子商务领域。据阿里巴巴集团研究中心测算，去年经营农产品的网店数量达到了26.06万家，在今年更有望突破100万家。有业内人士放言：“今年将是农产品电商集中爆发的一年。”不过，记者采访了解到，虽然前景被普遍看好，但由于农产品的特有属性，这一领域仍将充满挑战。

巨头扎堆布局农产品电商

有业内人士将2012年称为“生鲜农产品电商元年”，生鲜农产品可谓国内电商领域最后一块未开发的土地。有业内人士指出，国内电子商务经历了十多年的发展，非标准化的农产品成为渗透率最低的类目，不足1%，而渗透率最高的化妆品高达近17%。阿里巴巴集团副总裁、阿里研究中心主任梁春晓表示：“农产品电子商务的经营模式越来越多样化，线上线下结合成为未来发展趋势。”

事实上，记者留意到，在去年不到两个月之内，包括几大电商巨头在内的5家公司都争相涉足农产品电商。

2011年5月31日，顺丰速运旗下的电商食品商城“顺丰优选”宣布上线，定位为中高端食品B2C；6月，亚马逊中国推出主营海鲜食品的生鲜频道，淘宝则上线以有机农产品交易为主的生态农业频道，还包括蔬菜水果、肉禽蛋类和粮油副食等；7月17日，一家名为“本来生活网”的电商正式上线，内部“买手”亲自到全国各地采购特色生鲜农产品；7月18日，京东商城宣布推出生鲜食品频道。

11月，由本来生活网策划的“褚橙”进京事件，成为公众关注国内农产品电商市场的引爆点。近日，还有消息称中国供销总社将投资20亿元在北、上、广三地建设电商平台，主要针对农产品。

短期内将面临盈利难题

记者采访了解到，农产品电商的兴起，与国内频发的食品安全事件和逐渐发生的食品消费升级有关。这也注定了，该行业要获取消费者信任必须经历漫长的过程，且成本高昂。

“这个行业最大的特点，是在短期内难以盈利。”在营销“褚橙”一炮走红之后，国内各大风投机构近日频频向本来生活网抛出“橄榄枝”，但该公司运营总监胡海卿告诉记者，公司目前暂时不需要那么多资金。“做农产品电商不可能迅速回本，要沉下心来。现在我们最需要的是找到真正好的原材料，要做好品控、仓储、配送和售后服务等，积累每一次让消费者信任的机会。”

生鲜电商盈利模式范文4

【关键词】数据分析 供应链管理 社区服务 电商创业 生鲜电商 配送物流 数据化服务

1 新楼盘社区日用生鲜电商的销售服务现状

1.1 社区服务性生鲜电商发展状态

以近年砉阒莅自魄某新建小区的日用生鲜电商的日常销售服务为例来说，此电商平台成立于2011年七月，在新楼盘落户之前主要服务周围的老旧小区，由于老旧小区的地形复杂、人员分布情况复杂等原因，此电商品牌一直都以社区日化用品销售为主，而伴随着电商OtoO模式和物流产业的快速发展成熟，自2013年来此电商平台逐渐转型到自建物流网络和日常社区生鲜原材服务供应为主，依旧自建物流优势和平台资源优势为新楼盘用户提供一站式生鲜原材供应。近年来，虽然此生鲜电商平台以日常化的蔬菜、水果、海鲜等食品原材的销售为主，也一直保持着较好的趋势的日常盈利和平台建设，但在此电商平台在日常化的配送效率和用户时间定位方面却存在着严重的问题。因我国目前的生鲜电商产业依然处在初步发展阶段，不仅大型的电商平台都在不遗余力的进行生鲜电商销售服务体系建设，中小型电商平台也都在加紧建设自身的生鲜电商平台，所以造成了行业竞争压力大、准入门槛不断提高等问题。另外由于产品的保鲜技术、供应链冷装物流技术还没有彻底攻克，所以生鲜电商的发展势头缓慢，其高效率的保鲜配送也成为了困扰电商平台的难题。而普通的生鲜电商平台都在集中化的进行农副产品销售，但是产品本身的价值还没有自建物流和产品配送物流高，所以很难实现有效的盈利模式，只能在社区区域进行区域性的发展建设无法形成较大范围的覆盖。

1.2 基于数据化供应链管理的电商平台的社区服务体系搭建

伴随着近年来此生鲜电商平台的快速发展，如何在基于发展缺陷的基础上构建体系化的电商服务架构成为困扰此电商平台的首要问题。由于物流配送体系的不健全，构建有效的配送服务模式首先需要建立稳定可靠的产品供应体系。需要以城市周边农村为产品基地作为产品物流配送的依托平台来建立完整的产品供应链，需要以生产农副产品的农村为基地生产高质量的农副产品、辅助其他高质量的农副产品进行销售。而其中最重要的就是依旧现代大数据平台化管理模式建立产品供应体系数据链和数据模型，保障有效的数据交互。从现代电商发展的趋势来看维持电商平台运转的首要因素就是建立行之有效的数据化管理体系实现高效率精准化的物流配送服务，其数据化电商管理模式的主要思路是基于公司电商平台优势与产品农村合作社进行数据化对接，在保障数据化信息共享的前提下将农村合作社中的农户生产模式进行数据化模型分析，及时的了解农户的生产种植状态，以此来保障农副产品的质量。另外要以大数据运算平台为有效载体，根据数据化的平台预测结果来确定农副产品的产出规模，从而实现对商品的有效管理，进行数据化的统筹安排。与此同时，基于电商平台的云计算优势来建立社区生鲜服务网点，不仅是在相应的社区建立货源仓储，而且要进行线上线下的有效结合来配备基本的服务销售网点，配备专业的管理人员进行销售配送服务。另外针对日常大宗生鲜商品的销售，在进行数据分析的基础上进行统一的供应链采购，针对特定的商品属性、商品的销售状态来进行统一的采购销售配送，为每个商品设定特制的二维码标识进行数据录入、物流跟踪、服务终端匹配、保障商品销售配送的有效及时。

2 日本神户品牌生鲜电商的数据分析供应链管理服务模式

日本神户市某品牌生鲜电商成立于2014年，基于基础硬件设施和品牌平台架构的有效搭建，其成立伊始就从事于社区共享化生鲜电商的销售配送服务，依旧商品的平台化数据管理，从生产到销售的数据化分析平台搭建，不仅在不足两年的发展周期内迅速的垄断了本市的生鲜电商市场，其盈利能力也呈现出几何级数的增长。在市场空间扩大和盈利能力增强的背后可以看到的是其运营效率的提升，这主要得益于其标准化供应链的数据分析和基于大数据云计算基础之上的集中式仓储建设和标准化自建配送体系的建设。

如图所示可以看出与我国的生鲜电商相比日本神户的生鲜电商品牌进行集中式仓储和分布式仓储建设，一方面是可以基于数据化的仓储建设可以通过对供应链的相应数据模拟和数据分析，提升商品的周转效率节约流转成本。另一方面，生鲜电商的仓储建设模式可以增强商品的区域覆盖率，通过数据化的客户商品需求分析来进行统一的仓储货物调运，及时的为用户送达。

另外，由于生鲜电商在采购渠道和商品进货渠道的差异，导致商品同质化较严重，商品质量差异较大难以满足消费者的需要，神户生鲜电商品牌为此引进OTB标准化体系进行统一的商品采购管理。基于平台数据计算优势，采用云计算数据处理器根据采购标准和企业内部成本控制标准来进行集中化的分析，得出优化的数据需求结果来进行多角度的衡量，确保运营服务体系标准化的运营。

基于数据平台处理，神户生鲜电商实现全方位的全系统自动调拨，根据分布式的仓储的范围得出最优结果进行正向调拨或者是逆向调拨，既可以快速安全的将商品送到顾客手中也实现了配送网络的标准化，根据系统数据支持来全面的提升商品配送效率满足消费者的需要。

3 数据分析供应链管理对生鲜电商平台建设的积极意义

3.1 数据分析供应链管理体系下生鲜电商的效率提升

基于现代大数据技术的广泛应用，现代的生鲜电商平台在大数据分析的背景下可以有效的提升货物的配送效率和平台的运转效率。在精准的数据准备下，生鲜电商的线上平台基于用户的平台支付信息，可获得用户的精准定位，依据用户或顾客的预留信息可基于附近仓储的产品支撑在网络数据管理平台快速的获得产品信息，通过附近仓储快速的将产品调出为顾客及时的进行配送。而下单顾客可通过电商平台或者电商的品牌移动化客户端进行快速的信息下去，包括货物的产地信息、生产包装信息、物流信息，在物流数据管理系统的有效支持下及时的掌握配送货物的状态，及时的收到货物。

3.2 数据化供应链管理下物流配送优势

基于生鲜电商物流配送标准的不断地提升，生鲜的物流配送成本也在不断地提升，去除自建物流成本之外，包括生鲜冷链和包装成本在物流配送环节中的成本也是高居不下，如何全面的降低物流配送成本，缩短物流的配送周期成为了很多生鲜电商品牌最关心的问题，而数据化供应链管理体系的综合建设，基于平台数据化模拟环境的综合分析，可以快速的对商品进行定性化的数据管理，对物流仓储的货物进行准确的定位，及时的将商品从仓储中快速的调出。基于物流数据的统一化平台测定和分析可以快速的将商品发往终端，让顾客快速的收到货物。基于终端的数据构成和多平台的数据支撑和交互，物流整体的配送线路和数据可以达到最优化满足最便捷物流配送需求。在多元化的数据交互情态下，数据化的供应链管理可以依据生鲜电商具体销售数据和用户平台使用数据来纵向或者横向的数据分析形成完整的销售采购数据链供平台使用，及时的做出数据分析形成数据参考做出有效的数据对比，从根本上提升物流配送效率。

3.3 数据化管理体系下供应链终端体系建设

在互联网时代下生鲜电商的供应链终端建设一直都是困扰众多生鲜电商平台的首要问题，在终端的建设过程中如何有效的保障产品质量和货物品质是非常重要的，不仅在冷链供应过程当中要高度重视，同时在货物分拣和存储过程当中也要高度重视。而基于数据化平台的有效搭建，在数据的统一监控下不仅可以有效的保障在货物配送过程当中货物的品质和货物安全之外还可以在终端的货物采购的过程当中进行有效的数据化监管，对采购及运输的每一个过程进行详细的管理，从源头到销售和配送顾客过程中的每一个步骤保障不出现偏差。另外，由于现代生鲜电商的自建物流成本的大幅度提升，如何在自建物流和自建仓储的过程中行之有效的进行货物分配和原材存储是生鲜电商终端体系建设过程中不可忽视的重要一环，不仅需要对源头货物进良好的配送网络搭建，也要依据数据管理平台数据分析进行终端仓储和配送网络的搭配，要将每一个每一种货物详细的分配到时间效率最高的物流网络当中，将生鲜原材及时准确的送到顾客手中。

3.4 数据化管理供应链数据平台的融合建设模式

随着现代生鲜电商产业市场的快速饱和，数据化管理供应链数据平台也逐渐形成融合性发展的趋势。不仅在电商信息交互方面有了重大的改变，在数据的集中管理和分享方面也有了结构化的调整。不仅体现在电商物流信息的集中融合性，也在时间和空间接口上形成了融合性的跨越发展模式。交互性的平台数据共享和不同数据资源对接也形成了高度的集成性，信息数据的交互不仅是资源的有效整合，在信息的来源分类上也更加体现出了平台顾客的主体性地位。对不同信息资源通过数据化的详加整理来实现资源信息的行业平台共享，在面对多种信息的集中时，现代媒体的融合性更趋向便捷，通过对信息集中进行分类和详细标示让受众群体更加便捷化的接收和分享信息，及时获得信息的有效价值。另外，基于电商平台的数据收集和供应链数据类型的不同，对于不同商品的信息数据收集也更加可靠和准确。实现生鲜原材的数据平台资源共享和数据链对接，不断地增强数据化管理供链的数据交互性和融合性，全方位的提升物流配送效率和物流配送的准确性，为广大顾客提供最便捷的生鲜购物服务体验。

参考文献

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[2]于永利.大数据升级电商供应链管理[J].互联网经济，2015（Z1）.

[3]陈涛，李佼.基于大数据的旅游服务供应链管理研究[J].电子政务，2013（12）.

[4]冯芷艳，郭迅华，曾大军，陈煜波，陈国青.大数据背景下商务管理研究若干前沿课题[J].管理科学学报，2013（01）.

生鲜电商盈利模式范文5

何谓鲜奶吧

鲜奶吧的外观和时下街边时尚的休闲饮品店相似，只不过经营的产品和经营模式不一样。首先，产品，鲜奶吧主营的产品是巴氏鲜奶、各种新鲜的酸奶、奶昔，辅营鲜奶冰激凌、水果捞、休闲饮品，主营产品带来的利润占到60%—70%；其次，经营模式，鲜奶吧主要定制业务为主，零售业务为辅。

小店生意特色

1. 保证奶制品新鲜。小店销售的鲜奶，从挤出到售出饮用，整个过程在3—4个小时，保质冷藏期在3—5天。

2. 营养。所有原料奶都采用巴氏灭菌法，最大限度的保留了牛奶的营养成分不被破坏，保留牛奶的原始风味，让消费者喝到的每一滴奶都是健康营养的。

3. 安全。鲜奶吧拥有透明的加工间，让消费者亲眼看到牛奶的每一道工序，而鲜奶吧加工的牛奶不含任何防腐剂和化学物质。

4.DIY。可根据消费者需求，现场调制多款奶产品满足客户需求。

投资不高，收益稳定

鲜奶吧的投资模式有三种，一是便捷店模式，最低投资额约3万元，店铺面积20—30平方米；二是标准店，最低投资额约4万元，店铺面积40—60平方米；三是旗舰店，最低投资额约50—100平方米。

注：因为各地人工成本、房租成本不同，上述投资只包括加盟费、设备采购费用，不含其他费用，据业内专家介绍，其余的投资大约需要2万—5万元，主要用于支付房租、水电费、流动资金等。

另据了解，目前盈利的加盟商超过90%，平均年净盈利10万元左右，稍差一些的加盟商月净利润约七八千元，运营好的加盟商月净利润约2万元。同时据部分加盟商介绍，虽然鲜奶吧的利润水平平平，但是一旦积累了一定数量的顾客之后，收益很稳定，而且生意能做得长远，做个三五年一点问题也没有。

投资提示

1.由于鲜奶吧的主要盈利来源是定制业务，所以注定其服务半径不能过大，目前**服务半径是1公里，这对投资者的选址十分重要，时下**选址是中高档社区或者小学、中学集中的地区。

生鲜电商盈利模式范文6

一、我国家电连锁企业经营的三大瓶颈分析

(一)与家电制造商关系趋紧，导致上游赢利能力下降几年前的“格力与国美事件”在当时引起了商业界人士的注意，虽然由于各自利益关系所造成的矛盾冲突在各行业的供应商与零售商之间经常出现，但这次事件却产生了巨大的影响。因此有人说“格力事件”是家电行业制造商与零售巨头正面博弈的爆发点。［4］那么到底什么原因使两者的关系越来越紧张呢?主要原因可归纳为如下三个方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“进场费”就是近年来家电连锁与制造商之间关系恶化和越来越多的制造商在渠道选择上另起炉灶的根本原因。正是国美、苏宁的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的竞争对手，见图1，清晰反映了2012－2013年广州国美其他业务收入变动比率。2．推迟付款———占用制造商的资金。通过占用制造商的资金实现“变相融资”成为经销商弥补资金缺口的主要办法。各制造商尽管不情愿，但又实属无奈，只好眼睁睁地看着别人拿着自己的钱来壮大实力，这种恶性循环在目前家电零售业高度集中、高速扩张的背景下越演越烈，恶化整条供应链。3．降低售价———透明市场价格。国美、苏宁等经常会以低于进货价来促销商品，他们可以凭借巨大的销售份额从厂家获取返利，弥补进销价差额成本，基本没有什么损失。相比较而言，各家电制造商同样会运用价格战来占领市场，但是他们绝对不愿意最终的市场价格由零售商来定。因为一旦市场价格透明，就会造成渠道集中化，大型连锁巨头优势越来越大，而其他一些地区商则越无利可图，最终厂家只能依靠家电连锁商强大的渠道网络来销售自己的产品。格力与国美矛盾的导火线正是如此。

(二)家电连锁商加速扩张———单店利润普遍下降事实上，在“倒逼式”的盈利模式下，规模扩张成为家电经销商惟一的竞争手段。家电经销商掌控“说话权”的重要砝码之一就是依靠店面扩张抢占市场。但是，扩张竞赛已产生一些非理性的店面布局，如店面已经过剩，但开店的步伐仍未停止;攀比建设不计营收比例的超大旗舰店、形象店等等。各地区店挨店的“贴身肉搏”屡见不鲜。因为扎堆开店现象严重，造成了各个卖场人流量减少，单店利润下降。相邻的商场，只能用价格杠杆调节顾客的去留，这样也造成资源的过度浪费。［5］

(三)终端销售弊端凸现———消费者忠诚度匮乏在与制造商关系逐渐恶化的同时，家电连锁企业不得不面对另一个问题。虽然国美、苏宁等家电连锁已经成为消费者购买电子产品的首选卖场，但是要做好终端销售，还需要完善很多地方。调查发现，消费者对家电连锁企业的忠诚度普遍较低，只有不到30%的顾客会固定去某品牌家电连锁店购买家电。另外，消费者注重的是价格和服务这两方面。换句话说，有超过70%的市民认为只要哪家企业的价格比较低，哪家的服务比较好，就到那购买商品。

二、我国家电连锁经营竞争策略及盈利模式趋向

(一)促成与供应商的良性博弈随着法律和法规的逐步完善，以及与供应商冲突缓和，家电连锁企业将转向与供应商的良性博弈。在处理与供应商之间关系问题时，家电连锁企业应借鉴国外发展成熟的大型零售连锁企业的经验，在保持渠道掌控能力，高议价能力的同时，适当减少过度的渠道收费，通过和供应商建立长期合作关系(如沃尔玛和P＆G之间长期互利合作)以及整合双方资源，逐步优化供应商之间的信息、物流配送系统，减少相关方面成本，缓和与供应商紧张关系，实现少收渠道费的同时，上游的利润不降，实现与供应商良性博弈，以更为健康，更为优化的竞争策略保持通道上游可观的盈利。

(二)塑造销售终端盈利新利器对终端卖场的优化，利用家电连锁企业的渠道价值这一核心竞争力，在销售终端塑造新的利润增长点，这成为新时期家电连锁企业所要完成的重要任务。企业的一切获利源于消费者，如何很好地把握并满足家电消费者的需求，是接下来家电连锁企业塑造终端利润增长点要解决的首要问题。［7］通过对广州家电连锁卖场的消费者调查以及实地考察，同时为了接下从供应商转嫁的获利“大头”重任，家电连锁企业应在其销售终端从以下几个方面塑造新的竞争优势:1．更广的领域扩展终端渠道。不仅不断增加终端卖场数量，并且可以利用网上商城购物、实施跨行业联合战略等方式，从更广的领域，更多方式扩展终端销售渠道，增大覆盖面积，吸纳更多消费者。2．建立长期客户关系。在与供应商建立长期客户关系的同时，家电连锁企业应更为注重与客户建立长期的合作关系，圈住顾客，力求以互信互利的长期客户关系留住更多的顾客，提升企业在终端的长期获利能力。3．实施自身差异化策略。不仅利用个性化卖场和服务体验，优化服务设施以及相关配套等措施实现差异化，并且自有品牌等既能拉大供销差价又能建立顾客忠诚度的策略，满足新时期家电消费者对商品的个性化需要以及对购物体验的诉求，提高顾客的忠诚度。

(三)盈利模式的新趋向———重心下沉，势在必行家电连锁企业盈利通道上游，即供应商一端，利润在各方制约下呈刚性缩水的趋势;而企业本身以及零售的终端，现阶段盈利能力仍较弱，盈利现状不容乐观，但改进潜力巨大。家电连锁企业有必要遏制“倒逼式”的盈利，将盈利重心从吃供应商的“吃大头”，逐步转至向终端消费者和企业自身身上要利润，它与吃供应商的盈利模式同一目标:为在满足消费者需求的同时获取更多利润，但相比起来，这是一种更为健康的盈利模式。［8］并且现时的中国家电连锁企业已经初步掌控在一级市场的家电零售终端，终端家电连锁大卖场趋势已难以逆转，企业盈利重心的下沉具备比较充分的可行性，家电连锁企业盈利重心的下沉，势在必行。此外，家电业推出的线上线下同价政策，同价政策带来线下毛利率水平一定程度的下降，采取这样的策略，短期内会影响公司的业绩，但与其维持在旧的商业模式下的不可持续的盈利，不如尽快打破价格壁垒，积极推进O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如苏宁电器下一步将会花更大力气加快商品研究能力的提升、供应链管理能力的提升来带动采购能力、差异化产品、自主产品经营能力的提升，通过供应链效率提升来增加盈利。另一方面，将进一步通过数据营销、智能导购加大消费者对附加值较高的产品和服务的购买，如关联商品、周边产品、延保、内容等方面的销售占比提升。

三、小结