工程部绩效考核细则

工程部绩效考核细则范文第1篇

【关键词】人力资源管理；绩效考核；基层

绩效考核管理是基层管理的一个关键环节，它是改进员工工作成绩和工作方式一种重要手段，能有效提高工作效率和经营效率。绩效考核是人力资源管理中一项重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加强绩效考核显得尤为重要。

一、扩大考核覆盖面，建立全员绩效考核标准体系

绩效考核应该覆盖到全员，但在实际工作中，并未覆盖全员。这一现象，导致了部分基层员工对绩效考核的存有抵触情绪，他们认为考核是作为对员工的控制手段而存在的。在这种错误认识下，员工尽可能的逃避考核，没有把各项考核目标看作是提高个人绩效的努力目标。进而给单位带来不应有的管理矛盾，最终会影响单位员工的士气和发展。

绩效考核应该是全员覆盖的，不单是管理者对员工的考核，也不仅仅是上级对下级的考核。全员性要求，考核应该是双向的，考核的要求和重点不同。

参与考核工作的人员应来源于基层队各类人员的代表，有基层队干部、班组长，也要有职工代表，这样的考核评价小组才有民主的可信度，考核结果也能相对客观。基层队考核班组，班组考核个人，是大多数基层队采取的模式。这一模式不能只是将考核任务逐层分解，也要通过明确不同的考核重点，为个人、班组、基层队指明提高绩效的努力方向，这样才能统一步骤，形成合力。

二、明确考核程序，确保绩效考核的公平公正

在实际工作中，基层绩效考核制度经常被管理者的随意性打破。这一方面有考核标准本身的问题，另一方面也与管理者对绩效考核的重视程度以及自身的能力有关。由于存在管理者的随意性，降低了考核细则的权威性，也降低了班组的权威性。有章不循是基层考核中的一个通病，有些考核行为成了基层队长的“一言堂”，这影响了考核工作持久有效的运行。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会产生不公平感，这种不公平感直接影响工作积极性的发挥。

因此，必须强调减少基层绩效考核中的随意行为。绩效考核是一种有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要坚持“有章可依、有章必依”，时刻注意维护绩效考核的权威性，才能更好地发挥绩效考核的积极作用。

三、推进实践应用，提高绩效考核细则的可操作性

很多基层队的考核细则，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表现，一是可操作性差，有些内容脱离客观实际，空话、套话连篇，考核细则不像是一个执行标准，更像是一份宣传材料；二是过多的掺入了考核主办人的好恶，有些内容不具备公平性，细则应该是围绕生产需要制定，各条目要与团队的绩效有相对密切的相关性，掺入过多的主观因素会降低细则的科学性。三是内容不具体、表述不简洁，在指标的排列上堆砌无序、重点不明。细则指标应该明确，细化，要避免模棱两可的语言，要力求提高指标的真实程度和有效程度。四是考核的弹性成分大，分配各项指标的分值（权重）时，没有将细则作为一个整体去考虑，使得考核细则失去重心，这些往往造成为兑现不严或兑现不公。清晰的指标能帮助员工把握工作重点，明确努力方向，知道怎样才能提高个人绩效，这样考核才能体现激励作用。

因此，十分有必要对基层绩效考核细则进行梳理规范，去除那些冗杂的与团队绩效相关性不强的内容。从实用的角度出发，提高考核细则的操作性。

四、重视考核结果的反馈，不断增强考核的透明性

绩效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、紧张感。考核结果应该采用不同方式与被评者见面，使之心服口服，诚心接受。在基层绩效考核工作中，被考核者不能及时准确的了解到考核结果，容易造成对考核结果的片面认识。

一个完整的考核过程，应该包括员工对考核结果的反馈。因此要提供渠道，允许被考核员工申辩和解释。对确实有误的考核结果要及时纠正。开展绩效考核不是目的，通过考核改造和转化员工行为，变消极为积极才是一种有效的管理方法。

五、注重加强全过程管理，不断提升绩效考核的科学性

对于任何企业来说拉大岗位、个人之间的收入差距只是手段而决不是目的。应该关注“差距是怎样拉开的”；不应过于关注“差距拉开了多少”。考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理的水平和绩效。在实际考核中，基层往往更关注考核结果，而忽视考核过程。应该将考核延伸为一种日常的管理行为，渗透到日常工作中。

因为对绩效考核存在畏难情绪，容易导致平均主义思想产生。平均主义抵消了考核的动力，容易造成管理上的“不作为”。因此，在基层考核中要体现考核小组整体权威，要立足于考核细则，“用制度说话，用制度管人”，公平的执行考核细则，严肃的维护考核细则。只有树立了正气，才能形成良好的风气。

在加强收入分配激励的同时，注重发挥精神激励作用。工作中，对员工在精神层面的行为表现进行量化，纳入月度考核兑现，加强对员工的正向引导，激励正能量。精神激励的依据主要包含四方面的内容：政治素养、团队意识、创新创效及和谐稳定。具体措施包括建立员工积分榜、评选星级员工、设立班组流动红旗、推选外出学习等。

工程部绩效考核细则范文第2篇

[论文摘要]随着世界经济逐步日趋一体化，中国的企业身在其中，努力找寻着自己的定位与核心竞争力。通过构建绩效管理核心部分的目标体系，从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员、企业战略、经营流程和谐地统筹起来，使员工行为与公司的长期战略目标、企业文化等紧密联系起来。为实现组织纵向平衡的短期与长期发展，横向统筹的局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。

一、绪论

企业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系到企业组织的效益与发展。因此，有必要对每个岗位的有效行为表现予以界定，而绩效考核过程就是界定什么样的员工行为是有效的过程。

因此，首先企业要确定了员工的有效行为，并据此开发出有效的考核评测工具。考核评测工具的效度是通过比较员工在评测中的行为表现得分于该行为在实际工作中的重要性来决定的。当二者高度一致时，考核评测工具被认为是有效度的。

二、通过现状分析，明确绩效管理目标

实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，若群体承担责任，惰性将导致团队效率低下。

横向分解，明确任务。细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。

纵向标准化流程，把握细节。企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。

三、优化结构管理，确保绩效目标实现

当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚。

优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成。非结构化任务，授权给能者。过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。”

结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。

四、加强有效沟通，统一绩效管理目标

绩效管理通过上下充分沟通，形成共识。当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变。其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。

加强团队横向协调与沟通。团队沟通，旨在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

管理者应走动的动态管理与协调。管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。

五、结合企业实际，实施绩效考核

为符合考核的公平、公正、公开的原则，成立由公司高层管理领导、人力资源部经理及财务部经理组成考核小组，总经理任组长，技术总监、营销总监、人力资源部经理及财务部经理任组员。考核过程中，有意见分歧，讨论决定，最终由考核组组长核定。

业务部门考核，根据业务部门的实绩结合本部门的考核办法，进行KPI考核。由财务提供相关考核项目相关详实数据。部门自评、上评、综合评分，根据自评与上评的结果，得出综合评分。

管理岗位考核，管理岗位考核，按“360考核原则”进行。按德行操守等原则进行考评，主要考核指标有：品德、出勤、工作质量、工作计划、差错率、合作精神等。其中，业务部门得管理岗位结合部门业务考核结果同时进行，按比例分配。管理部门、业务部门管理岗位评分组成为自评、旁评、上评、上级评分，按比例确定。部门（副）经理以上的能力项目考核按比例计入管理岗位考核评分。

考核结果面谈，各级领导根据考核结果对下属进行，考核面谈，肯定长处，指出不足。将面谈结果形成记录，同时双方签字。被考核员工允许对有异议的考核结果越级向上申述，要求复议，考核小组根据申请进行复议，总经理最终仲裁，形成决议。考核结果与分配，考核小组根据考核结果，对员工上半年的考核工资进行分配。

六、通过考核激励，实现绩效管理目标

绩效管理的源动力是绩效考核与激励。绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。

在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标，将考核目标与个人目标联系起来。方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而异，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。

七、小结

构建有效的绩效管理能够起一种合同的作用，它明确地表明了组织对员工的要求，相当于一个监察员，代表组织检查每个员工工作的有效性。

绩效管理作为一种控制系统，对促进员工的自我管理起着十分关键的作用。绩效管理把绩效考核、绩效反馈、沟通与所建立的工作目标阶梯相连，实现员工开发与激励的功能，使员工自身目标与企业目标统一结合，提升企业文化层次，获得企业核心竞争力，赢得市场。

参考文献

[1]方振邦，《绩效管理》中国人民大学出版社，2003年5月30日出版

[2]饶征、孙波，《以KPI为核心的绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年1月10日出版

[3]美，杰里·W·吉雷《组织学习、绩效与变革－战略人力资源开发导论》中国人民大学出版社2005年4月19日出版

[4]美，乔治·T·弗里德洛布《企业绩效评测精要》，中国人民大学出版社2004年7月23日出版

工程部绩效考核细则范文第3篇

关键词：事业单位 绩效考核 新财务规则 应用

绩效考核作为事业单位进行人力资源管理的重要工具，许多单位对此进行了深入探索，但是真正利用绩效考核达到理想管理目标的单位却少之又少。下面本文主要分析新财务规则在事业单位绩效考核中的应用情况，以期提高事业单位绩效考核效果。

一、事业单位绩效考核存在的问题

其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。

其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。

其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。

二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析

（一）构建完善的评价指标系统

部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。

（二）推行科学的绩效目标管理

绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。

（三）注重绩效考核的实效性

摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。

（四）科学、有效运用绩效考核成果

完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。

三、结束语

总之，事业单位的绩效考核管理需要借助高效率的组织框架实现。在应用新财务规则的形势下，绩效考核管理需由财务、人事、审计、教务及科研等各个相关部门共同完成，只有合理应用新财务规则，注重考核实质内容，考核的总结及反馈，将考核结果与奖惩相衔接，才能充分发挥绩效考核的作用。

参考文献：

[1]于晓萍.浅析《事业单位财务规则》[J].黑龙江科技信息，2009

[2]陈培林.刍议新财务规则下事业单位固定资产管理的完善[J].中国外资，2013

工程部绩效考核细则范文第4篇

1 绩效考核失效的原因

产生绩效失效的原因很多,系统总结起来,主要有以下几大方面:

1.1 考核目的

考核要有明确的目的,即考核力图要解决什么,这是考核实施的前提。考核目的不同,导致考核在方法、内容、结果与应用等方面也不同。由于考核目的不明确,一方面企业在考核方法、内容等方面容易出现选择错误,另一方面员工也会因不明确考核目的而存在各种猜忌,认为考核是对他们工作偷懒的“严加监管”,减少他们的工资,或认为考核只是公司欲提拔或辞退某人的“借口”。不明确的考核还会让员工觉得只不过是填填表,开开会什么的,致使考核流于形式。

1.2 考核体系

(1)考核指标、标准缺乏科学性、合理性。其表现主要有:①考核指标体系不健全,未根据岗位责任来设置,难以达到全面有效考核。②考核标准模糊,量化、细化等工作不到位,可操作性差。③考核指标及标准未与组织部门目标相匹配。④未重视指标设计与指标结构的“本土化”问题。⑤指标标准设置不切实际,无激励作用。(2)孤立考核体系。很多企业只看到考核本身的重要性,却忽视了与之相关的其他体系,如职位分析及评价、素质测评、激励等。(3)考核制度不健全。考核须有一整套完善的制度相配套才能得以高效执行,有关考核细则、注意事项、绩效沟通与反馈制度等必须不断完善,否则就会因人为因素产生各种考核偏差。

1.3 考核方法

考核方法众多,不同考核方法其侧重点不同。KPI突出了组织及员工的关键绩效指标,提高了考核的有效性与客观性;MBO法将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,强化了自我激励,调动了员工工作的主动性;BSC则注重现在与未来、结果与过程的结合;360度考核则注重考核的全面性。这些考核方法都要根据考核对象本身及其所处环境的特殊性来使用。然而,在实施考核过程中,多数企业并没有认识到被考核者在岗位、职位、工作性质上的差异,片面追求考核的统一简便,考核方法往往相对单一,很少能根据不同考核对象采用不同考核方法,以致考核产生诸多问题。

1.4 考核组织及执行

(1)考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划,有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位,考核前的技术准备工作也不充分。(2)考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训,是提高考核科学性、确保考核质量,避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训,只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训,使得不少考核者成为考核的“外行”。(3)未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误,如绩效考核打分失真,考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点,未建立考核纠偏机制,不能及时对考核中的不确定因素调节控制。(4)考核者自身因素。如定势误差、首因错误、晕轮效应、集中趋向、近因效应、对比误差、逻辑错误等。

1.5 考核环境

企业文化是企业核心价值观的集中体现,它能使不同利益取向的人融合在企业大家庭里,形成以绩效为导向的组织氛围。良好的企业文化能够化解或减少员工在考核中出现的各种矛盾与冲突,帮助部门及员工纠正各种错误观念,理解并接受考核。此外,良好的企业文化也能形成道德约束,增强员工的责任意识和道德观念,公平公正的对他人进行评价。然而不少企业在考核前企业文化滞后,不能有效化解考核中的矛盾。

1.6 考核沟通

绩效沟通是绩效考核的核心,整个考核过程本身是一个持续沟通过程。绩效标准的确定、指标的调整、结果的反馈运用都离不开主管和员工的沟通,它是考核的“剂”,许多考核问题都可以通过它来解决。然而许多企业缺乏有效的考核沟通,因为缺少沟通进而使员工不能很好理解有关考核指标、目的、流程等内容,出现考核争议也不能得到及时处理,有关绩效指导工作也不能顺利进行。

2 绩效失效的营销学对策

2.1 充分明确企业绩效考核需求

(1)研究企业现有的问题。考核并不能解决企业的所有问题,它只能针对性的解决某些问题。导致部门及员工绩效不高的原因很多,人资部门要在系统总结的基础上对其细分,把那些可以通过考核来解决的问题找出来,并进行深入分析,在此基础上明确考核目的,提出考核需求。同时要制订其他相关配套措施解决一些非考核能解决的问题,这样才符合“医理”,否则,考核将可能失效。

(2)全面理解考核需求。首先,要明确考核需求是现实迫切的需求还是一种未来潜在的需求,或是两者的结合,不同的需求特点对“考核产品”的要求是不同的。现实迫切的需求要求考核立竿见影,未来潜在的需求要求考核更加注重战略性和长期性,而两者结合的则要求考核既要注重长期性,又要注重考核解决一些现实迫切的问题。其次,要明确考核需求的差异性,即企业不同时期、不同发展阶段对考核需求的差异性。创业期因企业员工人数较少,各项制度尚未完全建立,公司日常事务大多靠人来管理,因此考核在内容、方法、时间等方面应具有很大的灵活性和自主性。随着企业发展壮大,企业各项制度开始逐步完善,日常事务由制度来管理约束的因素增多,考核也要求具有规范性和科学性。

2.2 做好绩效考核的市场调研工作

(1)调研企业微观环境。企业所处的阶段、规模、财务状况、供应商、顾客等的差异性,决定了考核在内容、指标、标准、考核方式等的差异。如果不能注意到这些差异一味照搬其他企业的考核模式,就会使考核面临各种问题。因

此,调查企业微观环境很有必要。企业应做好这几方面的调研:①企业的发展阶段及规模。②企业的财务状况及各部门以前的费用支出情况。③企业的各项制度建设是否完善。④企业各部门的协作关系及员工热情。⑤领导者是否重视管理。⑥企业文化建设情况。⑦企业愿景及目标设置情况。⑧其他与绩效考核相关的因素。

(2)调研企业的部门及员工。①明确“消费者”对象。一般而言,考核是考核那些工作对企业有较大价值的员工,那些工作对企业目标影响不大、工作内容机械简单的员工不需要过多的考核,否则会增加考核成本。②调查“消费者”的工作特征。内容包括“消费者”的工作内容、岗位职责、业务流程、与周边绩效有关的工作等。③调查“消费者”偏好。不同的“消费者”对考核方式的偏好是不同的,有些可能倾向于表格打分考核,有些可能倾向于述职考核,而其它的则可能更倾向于目标管理考核等等,他们对不同考核方式的偏好决定了他们对考核的配合程度,因而考核得出的效果也会因此不同,因此对“消费者”调查很有必要。

2.3 设计合适的“考核产品”

(1)设计符合企业实际的考核体系。企业要根据自身已设置的岗位及其具体责任来设置指标。指标不能笼统的细化或量化,必须根据岗位工作的具体责任内容条款该细化则细化,该量化则量化,要找到指标与部门及员工绩效的**结合点。(2)选择恰当的考核方法。依据主要有:①考核方法能最大限度的避免各种考核矛盾。②考核方法能被大多数部门及员工认可,最大限度的减少各种阻力。③考核方法能够保证考核的效度和信度。④考核方法须具有可操作性。

2.4 做好“考核产品”的推销工作

(1)推销考核理念。人资部门应树立现代推销观念,当好“推销员”的角色,将各种考核理念推销给部门及员工。①推销考核宗旨。如果员工不明白考核的目的及作用,就会使考核一开始就失去良好的文化氛围,得不到部门及员工的重视。②推销考核 “利”的一面。向员工灌输考核能给他们带来“利”的思想,能消除他们心中的各种顾虑和猜忌,帮助他们充分认识考核本身也是一种激励,从而调动起他们对工作和考核的积极性。③推销考核原则。将各种考核原则,如公平公正、客观真实有效原则、沟通原则等讲授给部门及员工,并解答他们对考核的各种质疑,能极大地消除他们对考核的消极情绪,减少**。

(2)推销考核制度和方案。人资部门首先必须树立新观念,即考核的推行不是强制性的结果,而是双方协调后认同的结果。强制性的推行考核制度方案违背了员工意愿,会使员工产生各种观念和行动上的抵触。其次,人资部门必须掌握有关绩效考核制度和方案,熟悉“考核产品”,不了解自己的“产品”特点,就很难说服员工使用“产品”。再次,人资部门应深入到企业各部门,向员工讲授各种考核知识,解答他们的各种疑惑,听取他们的意见和建议。沟通上要适当运用一些营销技巧,比如采用“情境假设”,向他们描绘考核给员工带来的种种美好远景,使他们的意识与考核理念逐渐相融。

2.5 树立售后服务理念

现代市场营销学认为:售后服务也是企业产品的重要部分,搞好售后服务有助于消除或减少顾客的各种抱怨,提高顾客的满意度,使企业及产品具有强大的竞争力。考核既然也是产品,那么同样它也符合这一理念。因此,人资部门应根据这一理念做好“考核产品”的售后服务工作。

在考核争议处理上,要转变行政仲裁观念,树立现代服务理念。将受理考核诉讼视为替员工服务,消除他们各种疑虑,从而较彻底的解决各种矛

盾。

参考文献

[1]谌新民.人力资源管理概论[M]. 北京:清华大学出版社,2005.

[2]纪宝成等.市场营销学教程[M]. 北京:中国人民大学出版社,2002.

[3]周学军. 浅谈绩效考核失灵的原因及对策[J].经济师,2004,(10).

[4]袁洁秋,张英娜. 企业绩效考核中的偏差分析[J].东北财经大学学报,2004,(6).

[5]蒋国杰,袁勇志.绩效考核中的误差与对策[J].人力资源管理与开发,2005,(4).

[6]季龙夭. 企业绩效考核九大误区[J]. 经济师,2005,(2).

[7]应洪斌,陈壁辉. 绩效考核的十大误区[J]. 华东经济管理,2005,(6).

工程部绩效考核细则范文第5篇

摘 要 五精管理就是从以人为本的企业文化建设入手，导入人本精细管理，为企业管理打开了广阔的空间，实现了一场管理革命，开辟了无止境的管理创新通道。在开展精细管理过程中绩效考核解决的是工作完成质量和完成结果，奖惩兑现的鞭策激励问题，是如何提升和促进的问题。而精细管理工作则是指导如何把目标或任务做的更细更具体。

关键词 绩效考核 精细化管理 作用

绩效考核作为促进公司精细管理工作的一个重要手段，位置越来越显重要。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将公司中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，来不断督促各部门实现、完成的过程。有效的绩效考核能帮助公司达成各项既定目标的完成。

一、绩效考核及绩效管理的含义

（一）绩效考核含义

绩效考核，也称绩效考评，是针对企业部门或每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对部门或员工的工作行为、工作效果以及对企业的贡献或价值进行考核评价，并将评价结果反馈给部门或员工的过程。

（二）绩效管理含义

绩效管理是对绩效实现过程中个个要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励部门或员工持续改进业绩从而最终实现企业战略集目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高部门员工的能力和整体素质，从而改进并提高企业的绩效水平。

二、绩效考核步骤与方法

（一）考核办法

公司领导层考核由公司党政主要负责人负责，具体考核日常事务由企管审计部负责。每季度初由企管审计部按照季度生产接续、作业计划、各项经营指标和季度重点工作，结合领导分工不同，制定各自的目标责任书，企管审计部负责目标责任书执行过程中数据收集整理统计和考核。每季度末，在公司党政联席会议上，对上个季度绩效考核结果进行通报，同时按照会议上确定的下季度工作目标、重点工作，结合生产作业计划、各项经营指标制定并下达下个季度目标责任书。把考核结果作为领导年薪工资发放和考评工作业绩的主要依据。

（二）年度绩效考核总评

年度绩效考核总评分为两部分，一部分为月绩效考核结果加权平均分（占50%）；另一部分为年度目标责任书履行情况考核得分（占50%），两部分构成部门年度绩效综合评定分。

（三）部门对员工绩效考核办法

各部门按照工作实际，制定本部门对员工的绩效考核细则，把绩效考核作为提升部门管理水平的有效途径，加强岗位责任制的落实和强化执行力。把公司对部门的绩效考核结果落实到责任人头上，把奖罚明细提供给人力资源部进行兑现，严禁搞平均，做好“三个负责”：为个人负责，当事人吸取教训，责任感增强；为部门负责，提高责任意识、担当意识和团队意识；为公司负责，绩效考核促进工作效率大大提升。

（四）公司对区队绩效考核办法

主体考核部门：企管审计部（牵头）、生产调度室、生产技术部、机电技术部、安环部、地质测量部、财务部、物资管理部、人力资源部九个部门。围绕安全管理、生产管理、技术管理、机电管理、成本管理、五精管理等方面工作展开区队绩效考核工作。

三、精细化绩效考核实施效果

（一）各项经济指标不断优化，实现了企业效益最大化

自依托精细化管理手段，实施绩效考核管理以来，公司安全生产经营工作成效显著.干部职工生产积极性空前高涨，在煤炭市场不景气，销售出现困难，员工工资降低的情况下，连续掀起生产高潮。

2014年创原煤生产和掘进进尺建矿以来最高记录。安全生产实现了“零”伤亡。2011―2014年度连续被陕煤化工集团授予“安全生产矿井”和“安全质量标准化先进煤矿”；2012年获得了“部级安全质量标准化煤矿”称号；2013年顺利通过了“安全精细化示范矿井“验收；2014年获得中煤政研会授予的五精示范样板和企业文化双基地等荣誉称号，安全质量标准化名列神南公司第一，名列陕煤集团前茅。

（二）以精细化管理为手段，建立了科学绩效考核激励机制，公司管理水平稳步提高

通过统一思想、实际操作和总结改进，绩效考核管理得到发展和完善，把质量、效益、服务、效率等科学地纳入绩效考核，弥补了在管理上的不足，有力地推动了公司各项基础管理工作，通过精细管理手段和绩效考核手段，为实现矿井的长远发展奠定了基础。

四、结语

精管化理和绩效考核是一项长期的管理工作，精细化管理手段科学运用到绩效考核当中，无疑是为考核工作注入了新的活力。在考核中，通过持续不断改进量化、细化考核指标和规范考核流程，考核的结果才会最终达到精确、精准的目的，考核文化和氛围才能逐步成熟。所以科学、合理地把精细化管理的精髓融入到绩效管理系统当中，对实现公司的目标和提高部门的业绩有着深远影响和意义。

参考文献：

[1] 荆炜.浅谈现代绩效管理评价体系的构建[J].甘肃科技，2003（11）.