导购员培训

导购员培训范文第1篇

导购员作为零售业中与消费者面对面进行的产品销售的员工、我们将怎样进行有效的管理和培训呢？是我们作为零售行业值得深思的，因为他们一言一行代表着公司的形象，她们的专业性和服务能力直接决定着产品的最终销售，但是怎样让导购员能最有效的发挥他们的职能呢？

做为云南佳佳化妆品公司在市场上拼搏了很多年，在云南个旧、蒙自、开远等区域，已经发展了8个具有相当规模的日化零售店和美容服务中心，特别是其良好的服务和产品质量让很多的消费者更愿意走进----佳佳美妆，选择自己喜欢的产品，那么她是怎样在激烈的日化竞争中赢得消费者的信任呢？我们采访了云南佳佳美妆----总经理黄佳女士。

她这样告诉我们：

产品的销售好坏决定于来自第一线的导购员、因为她们是面对消费者的直接者，其工作的热情、产品的专业销售知识和对顾客服务的态度决定了企业发展的根本、而公司的管理者不可能面对面的对每一个消费者直接服务、只有让导购员做好了每一步的销售工作、才能是对消费者承担起引导购买的责任、让消费者高兴而来、满意而归！正如我们佳佳美妆要做到的“佳品佳质佳服务、美人美肤美心情”。所以面对我们现在经销了很多知名品牌，如欧莱雅、爱茉莉梦妆、高倩KOTTE、诗泊蓝spaland化妆品等几十个知名品牌、营业员近120个，我们既是商又是零售商，介于双重的销售商，我们又如何服务好消费者呢？不间断的持续培训教育才是我们企业发展的手段，因为只有他们做好了，我们企业才能有持续的发展，消费者才能满意、才能更认同佳佳美妆的产品。

教育培训是一种企业责任、更是对消费者的责任和义务。导购员的业务素质高低是消费者最直接感受者，所以只有加强培训教育才能提升市场的竞争力。

培训导购的信心和参与

首先佳佳美妆要做的是培训导购的参与意识和竞争意识，让导购营业员在企业里面处于一个公平竞争的工作环境里，让每一个员工都参与到公司中，我们要不断的培养员工要具有强烈的竞争意识、比如专业的知识考评、服务技巧的考评、店面产品陈列设计的比拼、销售月度或季度评比等、让他们都参与到活动或考评中，让其明白为什么这样做，从而感受到团队的竞争、集体荣誉感和在企业的参与感，甚至体现了人生个人的价值观，明白了只有靠大家的努力和积极参与，企业才能持续健康发展。

培训导购的企业归属感

其次就是要培养员工的企业归属感，我们要不断告诉营业导购员要维护公司的形象，因为你就是公司大家庭中的一员、因为只有你们的提高，公司整体才能提升，你们的服务对象是我们的“衣食父母”，只有他们的满意我们才能满意，我们的发展与否是在于顾客对佳佳的认同度。所以我们在每一个工作环节中，我们要让导购营业员尽量去实现顾客的好评感，如果你做错了，一定要明白我们的失误在哪里，对销售的错误如果你还不明白、那么我们会做给你看、说给你听，让你也再做一遍，找到正确的做事方法。另外我们在员工的培训同时多在销售现场不同方法的进行示范教育。这样不但让导购在企业中学会做事，更让导购学会做人。

培训导购员如何建立自己的品牌和口碑

另外我们公司的发展是不断在维护公司品牌形象的条件下发展，我们所有的工作目的都是更好的建设和维护“佳佳美妆”的品牌形象和良好的社会口碑，所以我们在平时的教育培训中，一定要给导购员灌输在任何时刻你都要去爱护公司，只有消费者爱上了“佳佳美妆”这个品牌、并感受到“佳佳美妆“的高质量的服务，消费者才能喜欢上“她”，，现在是一个品牌的市场，消费者也只愿意选择品牌的产品或到品牌店，所以在培训的时候，不断给导购员灌输维护和建设“佳佳美妆”品牌的责任和义务，我们现在是这样做，将来还是这样做，而且要越做越好，在消费者心目中取得实实在在的信任，只有每个导购营业员有这个思想理念和建设的决心，我们将来就不怕任何来自市场的竞争。例如：我们在培训教育中；我们还在开展“消费者品牌优秀专柜”、“品牌优秀店”的评比，这样既是企业内部的竞争，也是激励和提升。

借助外力培训和提升

在整个教育培训的过程中，我们不断坚持自己的理念，还借助外部的培训力量，来丰富导购的业务知识和经营方法，比如我们大部分时间会邀请厂家的营销教育专业者，来公司指导培训，有时我们自己也是“只缘身在此山中，不识庐山真面目”。所以作为公司的合作商、甚至我们所谓的“竞争伙伴”他们可能更能了解我们不完善的地方，我们在合适的时候也会邀请“竞争同行”来提出想法，因为只有我们有竞争，我们才有共同的成长，在整个销售经营的过程中，我们不断给导购员灌输竞争意识，要敢于竞争、更要找到“取长补短”的方法。这样我们的导购员在有竞争的意识的情况下，丰富自己的内涵、掌握更多的工作方法，那么“佳佳美妆”就再也不是“外强中干”的零售商了。

培训导购的执行力和思维能力

在进行理论教育培训的同时，我们更多的教会导购员工找到做事的方法，在零售店类我们采取专柜销售竞争、陈列设计竞争、品牌销售竞争、专业知识考评、在考评后，我们更重要的培训导购员怎样才能做的更好，通过什么手段可以更加完善，最终实现自己的销售，即“授人之鱼，不如授之于渔”，“方法决定成效、思维决定方向”，这样只有导购明白我们销售更多的应该是找方法、而不能停留在原始销售层面，我们的零售店才能具有活跃的氛围，给消费者也在不同的阶段带来新的购物品味和乐趣。同时发挥了我们的“佳品佳质佳服务、美人美肤美心情”经营理念。

我们在执行每档针对消费者的优惠促销活动的时候，我们也要在执行前进行培训，因为我们坚持活动的效果的彻底性、一定要消费者感受到在“佳佳美妆”除了品质的放心，更多的是要实惠，同时要享受的专业的服务，否则给佳佳就会带来负面的效益，我们要培训员工在销售过程中对突发的销售问题，又如何进行有效的处理。其实我们在销售的时候很多时候，我们不是为了销售求利润，而是求人气，生意就是人的消费发生的过程，缺少了顾客的进店频率，那么又何谈生意的兴旺。这里就涉及了我们培训员工怎样去做“人气”的生意，人多了我们就不怕生意的“没落”了。所以我们坚持了“氛围造就兴旺”的经营的手段。

培训导购的服务能力

最后我们是培训导购员如何进行后期的服务，因为消费者除了是坚持买“物美价廉的产品”，最后还要考验你的服务，服务是不同层面的、涉及的面教广，所以员工在做服务的时候，我们坚持“专业、贴心、持续”的服务原则，所以必须对导购进行专业的服务培训，我们更要不断提升服务理念，我们现在80%的品牌我们都建立了顾客档案，我们平时除了常规服务，我们还要进行电话跟踪服务和上门拜访服务、比如了解消费者在使用产品后的改善效果、甚至细化到产品的使用方法的细致跟踪，这也是对消费者一种负责的态度，同时让导购员明白细致服务也是一种建立客情的最有效的方法，因为你只有去不断关心消费者，他们才更愿意在你的店进行反复消费。我们也才能有源源不断的顾客。

导购员培训范文第2篇

最初的导购员形态其实就是推销员(卖场推销)。厂家教育他们的那一套完全是推销做法。不过这适应了当时商品少、顾客对商品了解不多的形势――相对讲，顾客是“傻”点。

而顾客面对的比较机会越来越多，这意味着竞品多了，销售受阻，厂家导购就开始琢磨。这时的导购大都从USP(独特卖点)出发，尽力夸大、造势，并提醒顾客注意自己产品的独特卖点。这可以被称为“以点促销”的促销员阶段。

从1998年后，我们看到一小部分企业的导购员不仅掌握讲卖点的做法，还逐渐学会如何将说这个卖点转化成引发顾客的内在需求。即由“这产品颜色多么独特，您看看?”转化为“您看这颜色，摆您家里，多添喜庆?”这才真正达到以顾客为中心创造利润、“引导顾客消费购物”的地步，可以称为真正的“导购员”或“营销员”。

但随着市场环境和产品技术的纵深发展，导购员将向导购顾问的方向发展。这种情况已经在某些行业显现，例如在农资和医药行业，少数有深厚专业背景、可以充当顾客咨询师的导购员业绩是最好的。而像宝洁公司和很多卖场合作的“婴儿屋”里，也需要婴幼儿看护顾问式的导购员――其顾客非常盼望更先进的产品，并且期待解说。

家电导购员也将向这个方向发展。随着电器消费群体的细分，高端与低端电器的销售可能采取截然不同的模式。城市白领势力的增强，使得高端电器的消费者日趋成熟。这个群体强调一对一的个性化服务，要求导购顾问能提供详尽客观的产品分析以及趣味型的购物体验。当然，这些导购顾问还具备基础的沟通技巧，能迅速理解顾客的需求，甚至帮助顾客细化其潜在需求，为顾客挑选称心如意的电器――但顾问的晶位和鉴赏力是不可或缺的。

对于相对成熟的大众普及型电器(例如阴极显像管电视、双门冰箱、单缸洗衣机等)，会采取自选平价电器卖场的形式。大众普及型商品一般技术含量较低，技术相对成熟，消费者的认知度高。只要向顾客提供相对完整的信息，顾客就可自行做出购买决定。这类电器的卖点在于价格。对零售商和供应商而言，经营这类电器必须将重点放在降低供应链费用上，将节省下来的运营成本通过降价方式使顾客收益。

如果不转行，终端导购员的最高境界是成为“口牌店中店”的店长，独立负责一个区域的生意和管理。他不仅会推销、会促销、会导购，还会做顾问，并管理一群产品的销售计划。同时，他的专业导购服务本身也成为一种品牌，就像北京翠微大厦的“可晶数码专卖”一样，那就是一个商家导购员创造的店中店品牌。

导购员培训范文第3篇

导购员在营销环节中的重要性无需多言，但目前导购员的文化层次、素质修养、销售技能参差不齐，对待学习的态度各有不同。导购员做为终端销售的关键因素，对其产品知识、销售技巧、心态的调整尤为重要，但又面对年龄各异、能力各异、素质各异的导购员如何确保培训效果的**？结合本次培训，总结为以下六招:

招式一、心态调整

导购员是销售的最后一环，工作压力大、竞争激烈、体力不断透支、收入不高……日复一日无味的重复枯燥工作，大多人已被市场磨去激情，变成了满腹的心酸与抱怨，工作如同鸡肋！如何调动这些人的积极性？如何少说点抱怨多找点方法？如何对明天充满希望？

还有一些导购员，可能入职时间已经较长，已经比较熟悉产品知识，同时又具备一定的终端销售技巧。他们的销售业绩也许不差，对业绩沾沾自喜，满于现状，觉得自己不用再学习，于是他们不会百分百的投入课堂的学习。这些老的导购员只是自我感觉良好，他们认自己是最优秀的导购员，但他们依然有很多的知识需要补充、需要更新，很多成功的销售经验需要借鉴，但他们的学习积极性已经丧失，怎么办？如果他们不及时汲取新的知识，就会被市场无情淘汰。那时候，再去学习为时已晚！

问题列出来了，解决的方法就是进行心态激励培训。可通过成功学课程、励志课程、教练技术等课程进行培训。通过这些对心灵形成冲击的课程，震撼其心灵，扭转学习态度、工作态度。

我所采用的课件是《生命态度》，以5.12地震纪实图片结合音乐，强化对待生命、家人、工作的态度，拒绝虚度，全力以赴对待今天！

招式二、团队竞争

大多时候个体在融入团队后，一旦团队凝聚力形成，将会形成竞争合力。在导购培训中，通过分组，形成团队竞争。团队意识形成后，在竞争中，为了集体荣誉感，他们就会关注学习内容，会加以吸收运用在课堂上展现出来。

团队竞争组织的关键点在于团队凝聚力的形成和竞争氛围的塑造。从最基本的团队分组，队名、队长、队歌、口号的选取，以及团队的形象展示，奖惩的设置等，都要给其灌输团队的理念。培训中，结合团队游戏创造竞争氛围，课堂知识的吸收运用上，要分组展示，考核打分。在这种激烈的团队竞争中，组长、学员之间的相互帮助、监督，会令所有的学员都会全身心的投入学习中。

这一招在充分调动导购员学习积极性的同时，也给他们创造了内部交流的氛围，这时可以加入团队内部交流方法指导，对沟通技能也进行了培训。

导购大部分在终端是单兵作战，团队意识淡薄，通过一系列的团队建设活动，可以提升团队意识，增加集体荣誉感！

招式三、知识驱动

导购员经常要参加形形**的培训，每周要有开周例会，新品上市有新品培训，还有各种专项培训。面对这么多培训，很多导购已经麻木，疲于应付。

导购员需要的知识与技能，是在终端销售能用到的，是能提升销量、增加收入的方法。但很多培训仅仅是产品知识的宣读，罗列书本上的销售技巧，照本宣科根本不具备针对性与实战性。产品知识宣读，导购员自己都能读，何必还需要讲师？终端销售技巧的书，书店里排成排在卖，自己想学买回来就行了，干吗要听老师来读书？

想要充分调动导购员的学习积极性，一定要全面了解导购员培训需求，哪些知识、技能需要加强、提升。

产品知识培训，一定要经过讲师的过滤，翻译成销售语言，导购员哪来就可以在终端使用。销售技巧培训，通过导购员自己销售案例的分析，从中提炼得失。

有的放矢，才能调动导购员学习积极性。

招式四、榜样带动

在培训课堂上，一定要善于发现能力强、有表现欲的导购员，让他们走上讲台，给他们展现自己的舞台。做为导购员群体中的一员，上台的导购员经验分享、技巧展示、销售示范，会带动其他导购员的参与、学习意识。导购员也需要获得认可，也有尊重与荣耀的需求，充分利用这一点，在课堂上树立学习典范，让大家比学赶帮！

榜样学员虽然好找，但在课堂上让他们现场示范，还是有一定难度。

有些导购员在终端销售是强者，但上了讲台就束手无策，不知如何将自己成功的方法、技巧、案例展现给大家。对于这样的榜样学员，让其充分展现自己，必须给她模拟一个商场实战场景。在这次培训中，我找出了几个其他导购员进行商场角色扮演，有人扮演竞品促销员、有人扮演顾客，在这种实战的模拟情境下，她学员开始慢慢分享自己的成功之处。当所有人用鼓励的目光和掌声给她支持的时候，她开始学会了如何展示自己在终端销售的风采，她是如何打击竞品、她是如何搞定了一个难产的顾客、她是如何进行了团购销售……慢慢的她的自信、她的兴奋、她的享受、她的成功方法，让所有人一览无余!

那些不想听课的导购员已经开始聚精会神聆听了，从他们羡慕的眼神中，我看到了他们学习的积极性。在这一刻，他们发现了自己的不足，学习永远是无止境的。第一个导购员分享结束了，我告诉大家：“我们这次培训，有几十个人参加，每个人都有自己在终端销售的成功经验和方法，如果每个人都把自己的经验、方法拿出来分享，那么我们每个人就具备了几十个人的成功销售经验和方法，我们在终端绝对会战无不胜、攻无不克！”在这些话的引导下，导购员开始跃跃欲试，争相往讲台跑。一时课堂气氛变的活跃，学习的氛围顿时浓厚。

招式五、达标考核

面对无学习意识的导购员，为了确保培训的效果，还有一招就是采用高压政策，强制学习。

培训前，一定要给学员设定学习目标，同时明确考核细则，制定奖惩方案。在胡萝卜和大棒的双重作用下，令其百分之百的投入到学习中。

设定目标后，对培训内容做以主次划分，将知识脉络结构清晰呈现，给导购员指明了学习的方向。

招式六、领导压阵

导购员培训范文第4篇

所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：

1、 重视导购员个人权益，维护导购员个人利益

由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。

2、 以导购员为销售中心，为导购员服务

我们经常听公司经理在销售工作上说“我们要以客户为中心，以导购员为中心”，可实际做到以导购员为中心很少。产品活动方案、促销政策都是自上而下的执行，而没有结合各个区域不同商家不同竞品的实际情况而制定有差异化的活动方案和促销政策。从而导致部分资源无谓浪费，而部分资源又输出不到位的情况发生。我在做销售经理的时候，每每接到公司促销政策，我都会先通过导购员了解相关竞品销售状况，库存状况，征求导购员个人意见，再结合公司促销政策进行方案的微调，一方面使公司资源最大化充分利用，另外让导购员切实体会到公司是为之服务，以之为中心，从而调动其销售积极性。

3、 建立完备培训和例会机制

一支优秀的导购员销售队伍，除了让导购员个人发挥足够能动性之外，还必须要求导购员有过硬的产品知识。而过硬的产品知识是依赖于完备的培训计划。导购员的培训分为两部分：产品培训和销售技巧培训。而一般企业往往只针对产品进行培训而没有销售技巧培训。完备的培训需要销售经理自身要有高素质和高能力，并有扎实基层工作经验才不至于让培训流于形式。 我在做销售经理期间，每年都利用两个销售淡季集中强化产品培训和销售技巧培训，一般每次都是2－3天，培训地点选择酒店或者旅游景点，让导购员在感受思想痛苦的同时，享受身体的愉悦。 但并不是说每年只有这么两次培训，其余时间不再统一培训管理。想要导购员有凝聚力和团队合作力，就必须要建立例会制度。我在做销售经理期间，建立每2周一次小例会，每月度一次大例会制度。小例会内容涵盖活动政策、培训与考核、竞品信息反馈及应对措施。大例会内容则是月度总结大会，涵盖上月市场占有率分析、商场占有率分析、本月任务下达等。间或月度例会结束后带领导购员一起吃饭或唱歌。

4、 人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心

一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。

我在做销售经理期间，所带领导购员年龄均比我大，工龄都比我长，且知识层次普遍不高。讲管理人不懂，讲制度人不听。我的做法是每天花半天时间在商场同导购员聊天。通过聊天建立彼此之间的信任，并在聊天过程中逐步让导购员了解我的市场操作思路和管理方法，更快融合。同时利用公司下发到自己手里的“权力”转化成个人能力帮助导购员实现销售，建立品牌优势，树立商场威信。比如利用资源处理商家关系让自己品牌成为商场主推，同竞品竞争时有更大主动权等等。逐步在导购员心中树立一个无所不能的形象，让导购员感觉在你的领导下工作没有解决不了的问题。同时由于同等工作做的比竞品销售经理要好，可以培养导购员个人优越感情绪，进而从内心深处萌发销售激情。

5、 强硬的执行力和高情商的完美联合 一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。

我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。

导购员培训范文第5篇

王总提出，多年来家居业有一个难题在困扰着大家，就是导购员的培训，最短也要两个月时间。有没有更好的方式，缩短导购员的培训时间？比如一个月行不行？两个星期行不行？

我个人对这个问题理解如下：

1.这个问题看似不高端也不深奥，但的确是一个与市场销售份额密切相关的问题。因为导购人员的水平如何，直接关联家居销售的结果，是临门那一脚。

2.缩短培训时间为何变得如此紧迫？因为导购员工群体发生了变化。85、90新生一代的导购员流动速度比较快，按51job和智联招聘的统计结果，零售批发行业终端的人员缺口率是80%，人员的流动率基本上一年维持在2～3轮。

家居产品的销售，有较强的技术性，在某种意义上比服饰业要求更高，必须要经过专业培训才能上岗。因此，在高流动的现实下，用最短的时间来培训合格的终端销售人员，成为必须解决的一个问题。

3.这是一个共性问题，不仅家居行业，几乎所有时尚连锁零售品牌，包括服装、鞋、家纺、内衣、皮具等等，一样存在这个问题。

为何产品差异很大，行业截然不同，但是终端症结一样？

很简单，因为无论上述哪个行业，终端都是采取一种模式——“以、加盟为主的品牌加盟”。只要零售模式一样，问题也一样。

我们能从这些行业里得到什么教训呢？

那就让我们剖析一下，困扰时尚产业，也困扰家居、建材行业的这种“落伍终端模式”（我称之中派零售）在导购培训这个环节的真面貌吧！

“中派零售”的治理思路

无论是服装、鞋、家纺，还是家居、建材，目前都是靠“门店的人”来完成业绩的。导购、店长好比军队的冲锋员，拦截竞品冲销量，全靠他们。好的导购和店长，对销售业绩的影响巨大。

可问题的症结是，1个好导购容易得，要得到1000个，10000个，就很难；几十家门店容易培训，可是要培训上千家门店，就不容易；某个月培训一批导购容易，可是要长年累月持续不断地低成本培训，就不容易。

好比“做一件好事不难，但是做一辈子好事就很难”，这件事也是难在“时间维度”和“数量维度”。

服饰行业解决这个问题，主流做法一直是全国轮训，企业自设培训部、培训学院或企业大学，或者外包给某个培训公司，外聘老师，耗费大量的人力、物力去培训。

中派零售模式基本运行原理，以人为核心，通过大量的培训产生终端人员，不断输入市场一线。它的基本运作步骤是：

如果工作目标是要完成85分，中派治理思想下：

1.招聘时，招50分的人员。门槛太低，员工经过培训，也很难达到公司85分的要求。因此招人环节必须设置基本筛选门槛。

2.经过初步培训，人员达到了70分，开始工作。

3.经过再次培训，人员达到85分时，完成企业85分的工作指标。

4.如果合格员工流失后，需要从50分的水准上重新招人，不断重复之前的步骤。

这个模式不能规避如下难题：

1.“培训转化”的问题。

培训后实际效果不明显，工作应用转化率低，效果彻底短期化，超不过60天，甚至连30天、7天的效果都没有。

于是福建某著名男装的上市品牌，2011年撤掉课堂，讲师团队全部下放，好比知青下乡，进入专卖店，每期15天，对附近所有店长集中进行店内培训。培训绝对实战，辅导绝对到位，直接参与门店经营工作，零距离转化培训成果。

结局如何呢？

店长辞职，前期所投入的巨大培训投入，全部打水漂！！！仍没走出一年2轮是行业的普遍指标！

2. 整个过程中，是人带人。

培训讲师带店长和优秀的员工，店长和优秀的员工再来带新员工，以人带人的方式完成培训。而员工素质有高有低，接受能力各有不同，培训后，员工各自的表现并不一致，实际工作中服务水平参差不齐。

3.员工培训后的工作表现为个人自愿行为。

比如培训时要求顾客进店后，员工应有“三米微笑”。如果员工今天心情好，就会向客人展示微笑；如果情绪低落，可能不会报以微笑。员工是否把培训老师所传授的优质服务技巧应用到销售工作中是不确定的。这不仅取决于课堂上是否学会，还受制于员工当时的个人意愿。

4.员工难招。

企业招聘时希望员工有销售经验，但是在80后独生子女群体中，要招到脸蛋漂亮一点、口齿伶俐一点、头脑机灵一点、学习能力强一点、沟通能力好一点的年轻导购，不是一件容易的事。没门槛招来的人不能用，设立门槛招不到人，就是现实！

建材行业里的瓷砖、卫浴，涉及装修，于是有人提出：聘请装饰装修专业的大专或大学生，充当一线销售人员，通过现场专业的装修设计和搭配方案，把瓷砖、地板、门窗整体销售，这样就提高了终端销售人员的素质，减少了目前因文化层次不高、导购必须培训才能上岗这一环节，同时把单纯的卖货上升到设计层面，整体化、连带式地推销装修建材商品。

想法很好，但是有一个至关重要的问题被忽视了：会有多少大专毕业生、本科毕业生，“自愿长期”地在门店做低级的销售工作呢？

即使工资收入多过某个经理助理的岗位，可是导购这个岗位有什么前途呢？有什么职业发展的空间呢？会有多少辛苦读完大学的大学生，能前仆后继地做这个工作呢？

任何一个不考虑求职者的用工设计，终究会在一片“没有应和”的状态下流产。这种思路在人力资源上没有可操作性。

因此，企业需要找到一个成本较低、容易招工、非常容易操作的终端销售模式，而不是把大量的导购拔高到大专、大本层面。连初中和高中毕业生都不愿意把店长、导购作为职业生涯的规划，更何况拥有大专和本科学历的装饰建材毕业生？

同时，企业辛苦培训的优秀人员难以挽留，行业之间的挖脚，往往高出几百元的福利待遇，人员就自动流失了。如果未来我们迎来一个员工流动率更高的时期，就意味着员工培训后为企业创造效益的时间更短，投入成本更大，岂不是雪上加霜？

思路的死胡同

中派零售治理思想是单线治理模式，基本上是招人、培训、完成、流失，再招人、再培训这样一个循环。很多行业都在这个循环里做着“缩短导购培训时间，提高培训转化长期效果”，可谓八仙过海，各显神通，迄今为止问题却依然没有解决。

10多年来，多少服装（比如福建男装）、家纺（比如上海家纺）、鞋皮具企业，在终端标准化、导购标准化上的大规模投入，都没有解决这个问题，家居、建材行业还需要步其后尘？

一个产业内，几乎全部企业的长期实战都不能解决的问题，恐怕不是单个企业问题，恐怕不是某个经理团队的问题，而是值得全行业反思的深层次的模式问题！！

现有终端模式的治理框架，局限了我们的思考范围和途径，于是企业管理者把解决思路“几乎固执性”地放在了：

寻找更为有效、更为短期的培训方法！

寻找更为有效的培训教材！

寻找更为神奇、更有感染力的讲师，一说员工全学会，一讲员工全鼓舞，一下课员工全部自动努力地工作！

但十多年的业界实践告诉我们，单纯依靠“培训讲师”的复制，打造大规模终端合格人员的途径，是行不通的。

当专卖店数量不断增加，导购人员数量级数增长的时候，企业用的还是几家、十几家的终端治理模式，没有创新升级为“大规模数量门店”“大规模数量导购”“大区域差异化零售市场”的治理模式，即我称之为“西派零售”——科学零售的治理模式，怎能不被困在原地？

科学零售的治理思路

科学零售的目标很简单：

不需要金牌店长，只要铜牌店长，一样可以创造金牌店长的业绩。

“科学零售”不否认终端导购人员的素质和技能的重要性，而是必须把人的技能和素质纳入完整的终端零售管理体系当中，以制度化、标准化的零售管理和制度，把“以人为本”，转化成“以流程为本”，彻底解决这个问题。

就治理导购员终端培训落实和改善层次上，科学零售治理的模式如下：

上图显示，除了“招人-培训-再培训-完成工作-流失后再招人”这个环节外，科学零售增加了一条制度管理的治理方式。

1.在招人阶段，企业已经就终端大规模零售管理设立了一些管理流程和制度。

2.培训阶段，不仅老师投入课堂软性培训，并且培训内容已经在公司层面制度化，有与培训内容配套的监督流程跟进，使培训的所有学习内容，成为工作指标和要求，落实到销售过程中去。

这意味着，培训讲师制作的教材不再是个人见解，而是以公司终端管理制度和流程为“宪法”。课堂传授技巧和讲解，都是为了让这部终端“宪法”得到更好的执行和落实。

3.门店的再次培训过程中，人员不需要达到85分，只需要达到70分即可，运用公司提供的系统工具，进行推销。

系统工具不仅帮助员工省略大量时间、精力去学习一些专业知识，同时极大地降低由于经验员工离职、新员工知识不能有效及时传递导致的空白期。由于有系统工具的统一支持，70分的员工也一样可以完成85分的工作。

4.培训考核指标与员工每月具体收入挂钩，培训后做好做不好，不再是无所谓的事情，不再是个人自愿与否的事情。

同时考核指标的纸面化、反馈化，清晰了各地区培训薄弱环节，为进一步改善培训有的放矢。

在这里，员工落实行为不再成为一个简单的“个人自愿”行为，他必须按照企业的游戏法则来做，培训的技巧、技能，不是老师个人经验的传导，更是企业对具体工作的详细要求。培训再也不是针对“提高导购个人销售能力”，而是彻底转化为“提升导购执行公司销售服务政策的能力”。西派模式创造性地把培训落实，由“个人自愿”行为，转化为必须性的“企业公民”行为。

只有实现了这种转化，大量的导购员行为才能纳入公司的管理制度，纳入监督环节，才谈得上“服务标准化”“管理标准化”。有了标准化，才能缩短培训时间，才能实现培训的长效。

“西派零售”的双线治理模式，在招人用人时，降低了对终端导购员的要求，门槛变低，大大降低招聘难度。依靠系统标准化流程建设以及ERP和网络工程建设，让信息标准化工具能及时更新，所有人员在依赖这套工具向客人进行推荐时，服务过程标准化的实现成为可能。

员工只需要会使用工具即可，只要照着解释，不需要全部通过个人学习、记忆、消化再进行转换。小部分能通过个人学习、记忆、消化、转换的员工，则是属于90分的员工，是优秀员工。

在这样的体系中，我们用70分的铜牌员工，也能做出金牌店长的业绩。

突破培训60天的短命结局

传统单线治理模式，由于只有培训课堂的投入，并没有管理上的完整闭环措施，因此投入大量资源，就像石头投入河里，听个响声便不见结果。

西派零售“双线治理”的导购训练培训体系，建立了“双循环”“双考核”的机制。不仅有总部培训和考核，这是“外循环”，还有门店为基础的培训“内循环”“内考核”。管理学中所倡导的OJT岗位培训模式，以最低的成本、最贴近实战的方式，在每一个员工的工作中，在每一个门店的工作清单中，不断被落实，被执行，被培训实施着。

我把这个模式比喻成提出的“把党支部建立在连队”，把终端强化培训建立在门店基础上，通过门店的组织结构、流程结构和管理结构治理，让全国大规模终端零散、自愿、不受控制的庞大导购员以及店长的更新培训体系，统一掌握在总部培训体系中，让少数的优秀培训讲师资源，得到最大的发挥，也让少数培训管理层，能够掌控、分析、实施全国大范围内大规模终端培训，突破了“60天短命”的培训宿命。

终端导购培训治理，缺的不是人，缺的不是内部讲师，缺的不是好教材，也不是生动的讲课方式，缺乏的是一个管理流程和体系。

服饰全行业的前车之鉴，就是没有建立以“科学零售”为根本的大规模体系管理闭环，以至于在2012、2013年遭遇到行业发展30年低谷时，在“高标价、靠人卖货、经验操作”三大传统手段倒塌后，全行业的销售出现了大幅度下挫。在电子商务潮流冲击下，必将集体付出模式转型的成本。

我们看国际公司，比如Only、VEROMODA，为什么它们跟本土品牌一样在中国设店，一样一年2-3次培训，培训效果和我们差异极大？不管对方终端一线人员是如何更替，看不出门店销售服务水平的大幅度下降。这中间最根本的并不是我们的讲师不如人，我们的教材不如人，我们的课堂生动不如人，更加不是我们培训次数不如人，根本是管理模式的差异。

目前，相对于服饰产业，家居行业正处在市场良性的“幸福增长”阶段，企业面对市场暂时低迷，不仅要“大胆使用大幅度价格策略，推进低迷市场的销售和促销，谋求某一个单店创造千万业绩的奇迹”，更要建设一个持久稳定的终端人员培训、管理、更替系统，使培训效果真实转化到每一次的销售服务中。

大型的家居建材商品，由于产品特性，电子商务渠道不能彻底代替实体门店的体验，在OTO过程中，消费者在网上接触到品牌信息后，依然会返到实体店具体体验和询问，因此，未来以品牌为首的连锁零售终端，依然是家居建材行业里的主体市场模式，迟早要解决这个模式的根本性问题。

有店就有人，科学零售对家居连锁终端的贡献，将不仅局限于本文讨论的“培训双线治理”模式，不仅能实现导购上岗培训缩短至两个月，更重要的是，提供了在渠道治理模式下，引入科学零售标准化体系的方法论，以一个全新的角度和视野，打开家居零售渠道治理的新手段、新方法、新工具。

戴春华，“科学零售”派，非主流专家，咨询顾问。

中山大学硕士，曾就职著名国际零售公司，17年连锁终端实战经验。

深入研究包括时尚品牌、服饰电子商务在内的三大零售模式，是科学零售标准化的实践者。