客户经理制

客户经理制范文第1篇

关键词:客户经理制;考核机制;激励机制;商业银行

中图分类号:F240文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0074-02

所谓客户经理制,就是在市场经济条件下,商业银行进行业务拓展与营销的一种经营组织模式[1]。它通过客户经理向客户全面营销银行的所有金融产品和服务,全面负责客户的所有事务,从而成为介于银行内部作业、管理体系和银行客户之间的桥梁和纽带,并据此制定适合营销人员管理和激励特点的考核激励管理体系和规章制度,以最大限度地鼓励客户经理人员努力拓展业务市场。其基本特征是以客户经理为主体,把推销金融产品,搜集与传递市场信息,发展、巩固、管理客户等融为一体,为客户提供全方位、高质量的金融服务。客户经理制是以客户需求为中心,以客户经理为先导,以业务受理快捷方便为前提,以后台支撑和全过程监控系统为依托,指定专人为客户提供全方位、多层次、组合式服务的方式[2]。客户经理制度不是传统信贷员制度的变形,而是对商业银行营销服务体系的再造。首先,客户经理制将以前“多点对多点”的分散型经营方式转化为“单点对多点”的集约型经营方式,从而形成合力,实现效益最大化。其次,客户经理制完全是以客户为中心,是商业银行从实践中建立起来的以市场为导向、以客户为中心的现代经营管理模式,它突出了竞争优质客户的发展战略,消除了按新产品、专业分工的机构设置为客户带来的不便,在银行内形成了各部门相互协调,上下联动,一个窗口对外的服务机制,为客户提供了全方位的优质服务。客户经理制是商业银行内部经营流程的重塑。在这一新的流程中,商业银行所有的支行、部门和人员被划分为前台、、后台,其中客户经理肩负的是典型的前台营销职能,他们与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对象关系,把金融产品营销、传递市场信息和管理客户融为一体,为客户提供新型的全方位金融服务。商业银行的其他部门与人员,从业务操作、风险管控、后勤保障等职能出发,为客户经理的市场营销工作提供全方位的服务与支持。通过客户经理制的实施与带动,传统商业银行经营实现了从“以业务为中心向以客户为中心”、“以封闭为特征向以开放为特征”、“以管理为主向以营销服务为主”等的多重转变。

客户经理是商业银行负责客户销售与管理的专职人员,他们代表银行发展客户关系,了解客户需求,及时协调银行内部资源,按照优质、高效、便利、快捷的原则,为客户提供一揽子综合服务。他们开发客户关系,提供全面服务;销售银行产品,拓展银行业务;协调行内关系,高效服务客户;收集客户信息,培育长期客户。商业银行的客户经理是商业银行的核心员工和重要资产。大都经过专业的培训,具有较高的业务技能、娴熟的从业经验,手里掌管着商业银行最为重要的客户资源,与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行实行的是一对一的客户经理负责制,对客户资源是一种相对垄断。

从某种意义上来讲客户经理是不可替代的。客户经理的流出会带动客户的流失,尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的,会对商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。所以,客户经理流失问题的研究,对金融业的发展、对股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义;客户经理流失问题的研究,有助于商业银行的高级管理者关注核心员工队伍的稳定,并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴;客户经理流失问题的研究,有利于客户经理个人的自我认知以及对自己的职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、我国商业银行客户经理流失的原因分析

商业银行客户经理制在全球范围内实施的几十年来,对国外商业银行保住业务阵地、拓展业务领域、开辟新的业绩增长点起了积极作用。而我国银行商业化本身起步较晚,客户经理制更是刚刚建立,各方面都处于摸索发展阶段,整体运行并不完善,这就导致了我国商业银行客户经理队伍不稳定,流动性大,流失问题严重。

我国商业银行客户经理制起步较晚,各地区、各银行发展也很不平衡,大部分国内商业银行客户经理队伍建立初期,客户经理们有着很好的工作热情和归属感,但经过几年的发展之后,起步早、业绩好的商业银行客户经理流失率大幅上升,起步较晚业绩水平较低的商业银行则上升更多。客户经理的流动带来一系列连锁反应,经理队伍士气低下,工作热情低落,存贷款规模下降,银行业绩下滑,同时客户经理流出后的负面言语和行为在客户和社会中造成不良影响,使银行的形象和利益受损。因此,管理层不得不意识到客户经理流失问题的严重性,认真分析其产生的原因,积极寻求解决问题的办法。

关于影响员工流动的因素,许多学者从不同角度进行了研究,著述很多。我们也进行了大量调查,通过与银行客户经理的直接接触,我们发现商业银行客户经理的流失与薪酬和福利待遇的关系并不大,而激励机制建立的非合理性、职业发展不受重视和工作压力过大等方面却成为主要原因。

(一)业绩考核和激励体制的协调性要求与二者现实对立之间的矛盾

客户经理考核机制与激励机制是客户经理制度中最贴近员工利益的制度体系,也是客户经理制的灵魂所在。二者是相辅相成,互相作用的。业绩考核的结果是激励机制中岗位管理、薪酬福利等内容的重要参考指标。而现实中,由于考核机制的不完善,诸多考核工具的使用基本停留在业绩这一单一指标上,导致业绩考核与激励机制相联系的要求并不能完全为客户经理所接受。因此,在客户经理意识里把本应相协调的考核机制与激励机制看成了是一种对立性的体系,甚至不希望二者联系过为紧密。考核形成的激励措施在一定程度上不仅不能增加客户经理工作的积极性,反而造成了他们巨大的心理负担。

(二)客户经理对职业生涯的高期望与银行管理层重视程度不够之间的矛盾

由于我国商业银行本身起步晚、市场化程度低,导致许多银行管理层意识不到位,对客户经理制的认识不够。而客户经理大多有着较高的学历和业务素质,他们不仅关心眼前利益,对自己的职业生涯也有很高的期望。他们希望在组织中得到培训和晋升的机会,希望有好的发展。而我国商业银行现实的运行中,管理层要么侧重于业绩与职业生涯的单一挂钩使员工得不到满意的晋升机会,要么没有合理的制度措施使员工意识到自己努力的方向。所以,很多客户经理对自己的职业发展失去信心,也因此使他们努力寻求适合于自己发展的岗位,这自然就加大了我国商业银行客户经理的流失比率。

(三)对员工精神需求的理论性研究日臻完善与现实操作相脱节之间的矛盾

从20世纪初开始,管理学家、社会学家、心理学家就开始从不同角度研究对人的激励问题,并提出了一系列激励理论,时至今日更是应用到管理学各个领域。许多理论在人们意识中已得到广泛接受,如马斯洛的需求理论、赫茨伯格的双因素理论、富勒姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。然而在现实中,这些理论研究虽然经过一百多年的发展被广为接受,但依然只停留在学术研究领域,缺乏对实际操作的指导意义并不能得到落实。加之许多银行管理层自身理论功底不够,不能真正领会到这些理论的现实指导精神,也就很难从内心唤起对员工精神诉求的重视,更难将理论的精髓应用到制度建设中。因此,精神需求得不到满足的客户经理自然就不会一直停留在一个岗位上。

(四)激烈竞争下银行业对业绩的迫切需求与客户经理过大的工作压力之间的矛盾

随着我国利率市场化的不断推进和资本回报压力的不断增大,商业银行之间的竞争越发激烈。加入世贸组织以来,外资银行又纷纷进驻中国市场,使这种竞争进入到白热化阶段。商业银行要想从激烈的竞争中脱颖而出就必须有良好的服务和出众的业绩,客户经理作为商业银行利润的主要创造者面对的工作压力可想而知。许多客户经理由于过重的工作压力和愈发激烈的竞争环境,不堪重负,这也成为了我国商业银行客户经理流失的又一大原因。

二、稳定我国商业银行客户经理队伍的对策和建议

随着我国商业银行市场化竞争的日趋激烈,客户经理在各家银行中的核心作用已毋庸置疑,作为商业银行的稀缺资源,客户经理也成为商业银行互相争抢的目标。在我国商业银行客户经理流失现状日益严峻的今天,完善客户经理制、稳定客户经理队伍也成为我国商业银行的工作重点。针对客户经理流失的种种原因,就纠正银行客户经理管理中出现的诸般问题,现提出以下几点对策和建议。

(一)完善客户经理考核机制

客户经理考核机制是客户经理制的主要内容,考核的结果决定了客户经理的升迁、降级以及薪酬福利等多项内容。客户经理考核的方式虽然在各家银行间存在差异,但主要是营业业绩考核和综合指标考核两部分。

首先,在营业业绩考核方面,除了传统的业绩考核方式之外,建立公共绩效池的考核方式也应在各家商业银行得到广泛应用。营销业绩的取得往往会受到多种因素的制约,如由于环境、周期等变化可能造成的客户经理销售业绩的阶段性不佳,某些客户经理虽然工作十分努力,个人能力也达到要求,但由于社会关系等原因业绩始终不好,工作热情下滑。鉴于以上情况,商业银行应建立公共绩效池,将每位客户经理当期的绩效奖金的一个比例留出,放入公共绩效池,作为公共绩效,由客户经理部负责人根据情况调配使用,一是弥补某些因特殊因素出现的考核期内业绩下滑的客户经理的损失,二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度的补偿。通过这一做法,既缓解了业绩考核的压力,也有利于客户经理的团队意识培养。

其次,在综合指标考核方面,商业银行管理层应提高对综合指标考核的重视程度,将综合指标的考核落到实处。综合考核的指标应包括客户服务、工作程序执行、综合素质、专业素质、团队精神、能力素质、道德修养等,将这些指标的考核制度化、程序化,有利于在多方面为客户经理提高个人素质、增强业务能力提供标尺,也打消部分客户经理对原有考核方式的误解,从源头上防范客户营销的金融风险,实现商业银行客户经理管理的标准化和精细化。

(二)建立规范的客户经理职业生涯管理制度

满足了薪酬福利期望的客户经理们,最为看重的是个人的职业发展,因此,完善的职业生涯规划是防止客户经理流失的关键措施。就此,我国商业银行应建立规范的职业生涯管理制度,满足组织和客户经理个人的双向发展,实现组织和个人的“双赢”。职业生涯管理制度应包括:凡是进入本组织的客户经理,按不同的岗位序列,有规范的职业发展通道,不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标,对自己的职业发展所需的能力和职业要求有着清晰的认知,从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认识。同时,人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度,以了解员工的职业发展状况,随时对员工的职业发展目标进行修正或修订,以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要,也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能的保持一致。

客户经理制范文第2篇

[关键词]客户经理;银行;市场营销

随着中国市场经济体制的建立和完善,金融市场开放度和透明度的增强,商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新,商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制,已经引起国内银行界的重视,应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。

一、客户经理制的内涵

客户经理制是商业银行以市场为导向,以客户为中心,从客户的需求出发,营销金融产品,提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。简单地说,客户经理制是国际商业银行借鉴一般企业和市场营销功能,在银行实施的客户管理模式。客户经理制在国际银行业比较盛行,其原因主要在于商业银行的市场即具有商业的共性,同时还具有他自己的特性。而客户经理制正好从这共性与特性的结合点出发,为商业银行创造最大的利润。客户经理制这一理念应包括如下方面:银行以满足客户需要为先,满足客户需要优于银行产品推销,银行客户关系战略集中于银行的目标客户;银行推出的产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化;为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任;银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务,满足客户多方面的需求;银行内部为此要加强合作,形成团队精神。具体而言,客户经理制所包括的基本内容是:总则、客户经理的基本职责、客户经理权利、客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法。

二、实施客户经理制的现实意义

1.有利于提高商业银行适应市场和客户需求变化的能力。经过20多年的改革开放,商业银行已经进入了买方市场;商业银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体,它们对商业银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转账结算服务,迫切需要的是商业银行能够为其提供技术含量高的综合化服务,如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务,并对商业银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化,要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。

2.有利于提高商业银行与外资银行竞争的能力。中国加入WTO以后,国外银行大量进入必将给中国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面,在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。国际先进的商业银行普遍实行客户经理制度,建立以客户为导向的组织机构和经营布局,基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外商业银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。

3.有利于提高商业银行信贷资产质量。客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目,保证商业银行向优秀项目投入贷款,使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中,及时了解和反馈企业管理上存在的问题,实行贷款的跟踪监测,及时解决,以确保商业银行资金的安全。

4.有利于提高商业银行经营管理水平。加入WTO后,中国银行业必然要遵循以《巴塞尔协议》为准绳的国际银行业原则、标准和方法,实行客户经理制后,客户经理将一人多岗,身兼数职,从事商业银行许多业务,监督保障体系,市场开发系统也自成体系,这将要求商业银行内部组织形式向着节约资源、提高效率的方向调整,也将在提高客户经理自身素质的同时推动整个商业银行全员素质的提高,从而进一步提高商业银行的工作水平。

三、推行客户经理制过程中存在的问题

目前,中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制,但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全,还存在着很多问题。

1.管理层认识的不到位。中国商业银行的发展经历不长,商业银行管理层的观念还相对落后,对商业银行可持续性发展的重要性认识不足,对客户经理制的建设缺乏兴趣;另一种情形是,一些地方的银行对客户经理制认识上不到位,片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙,不认真分析研究制定实施办法,一哄而上,把外勤人员统统改个名称,就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度,涉及到方方面面的问题,认真策划、周密部署,积极稳妥地开展,才能达到应有的效果。

2.客户经理的素质普遍较低。中国商业银行从业人数众多,但人员素质良莠不齐,大部分员工业务技能单一,只懂本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理,基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员,少部分来源于柜台业务人员和其他人员,有的行甚至不管原先从事的是什么行业、有否学习能力、身体状况能否适应银行工作,只要有存款资源,统统招进来。而实际上,要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成—个合格的客户经理,需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期,仍局限于原来的业务思路和业务水平,不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作,难以迅速提高和深化为客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件,做不了综合性的银企合作业务,为客户的服务工作做不到位。

3.对客户经理的培养教育不得法。客户经理引进来了,客户经理队伍建立起来了,对于客户经理来说,有一个业务能力不断增强、工作经验不断积累、理论水平不断提高、业务知识不断丰富的过程,这就需要银行给予其学习的环境和培训锻炼的机会。但有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性,新业务品种出台了,业务宣传资料—发就完事了,客户经理对新产品还没有领会和消化,就出去营销。这 种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。

4.商业银行激励机制不完善。商业银行激励机制的不完善、经营指标设定的不合理及考核目标的短期性,也是造成客户经理素质提高不快的原因。许多商业银行基层行对客户经理的考核,只看重存款业务指标,而对于其为客户的综合服务质量、新业务新产品的运用、合作洽谈的深度和广度却兼顾较少;上级行对基层行的考核,也只顾业务指标,而对于该行客户经理队伍的素质高低考核力度不够;在考核期限上,也只是一年度为标准。

三、完善客户经理制的对策

虽然各家银行客户经理制度的设计思路具体内容各不相同,但常规内容却是一致的,至少包括:客户经理及其职能、客户经理任职条件、客户经理等级资格认定、客户经理与客户的配比关系、客户经理的激励、收入、培训和等级变化、客户经理的业绩评价及考核等方面的内容。

1.加强商业银行管理层的理论学习,提高认识。要在商业银行全面推行真正意义上的客户经理制,提高客户经理的综合素质,必须加强对商业银行管理层的理论学习,提高他们的客户经理制理论水平,增强对建立客户经理制必要性的认识。同时还要掌握客户经理的基本概念、主要理念,明确客户经理的主要职责,准备设置客户经理岗位,合理确定客户经理的选择标准。

2.建立健全客户经理的组织体系和管理体制。客户经理制强调确立以市场竞争和客户经营为核心的组织机构、管理体制。各级经营行要建立客户经理部,经营行的基层营业网点不再设立重复机构,可配置客户经理若干名,隶属于经营行的客户经理部门。同时,应组建市场开发部门,为商业银行全面实行商业化改革、加强市场开发与营销工作,并发挥其在客户管理中的策划、指导和协调作用。

3.健全和完善客户经理考核体系和激励机制。设计考核和激励机制是实施客户经理制度中最为关键和最为困难的一步。首先,在考虑对营销队伍的考核激励时,必须将其他部门一并考虑在内,不能单独激励营销部门。只有这样,后勤部门才能真正为前线部门提供工作上的配合和支持,使银行的所有员工都积极地为客户提供最优质的客户,最终建立起一张为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。其次,必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度,将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起。原来银行的考核都是以业务部门为单位,实施客户经理制度后,就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系,银行必须根据考核目标的要求及时更新和改进自己的会计系统和计算机系统,以便能够及进准确的提供各种考核所需的数据。

4.确定合理的客户经理来源,强化客户经理培训。实施客户经理制度,就是要把原来分散在各个产品部门的开发人员进行有效的集中,专门成立负担银行所有产品营销职能的营销部门。根据银行目前人力资源的状况,客户经理应主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员,没有业务经验的员工,即使拥有客户资源,也不宜聘任为客户经理。此外,应从具有在大学以上学历的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选。对于拟聘任为客户经理的员工,必须加以全方位的培训,培训内容包括银行所有的产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等。一个具备客户经理基本任职条件的银行员工必须经过一年左右的培训和工作实践,才能基本具备做客户经理的素质和技能。

5.加强对客户的宣传和解释工作,让客户理解和支持商业银行在营销方面的改革。银行在推行客户经理制度时,要同时考虑到通过积极使用包括软件性广告、散发宣传材料、召开座谈会等方式在内的各种手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施客户经理制度的一个关键因素,也是提高客户经理素质和能力提供外部环境的保障。

[参考文献]

[1]孙岩.商业银行客户经理理论与实务[M].长春:吉林人民出版社,2005.

[2]王永利.商业银行特点与改革[N]学习时报,2005-08-22.

客户经理制范文第3篇

一、造成客户经理流失的主要原因

（一）单一化的业绩考核和激励机制的弊端

随着利率市场化的渐渐深入，资本的回报压力也随之增大了，外资银行在国内的纷纷驻点开展业务，本土商业银行想要从激烈的竞争之中有卓越的业绩，良好的适应市场的个性化的服务是不可或缺的。各地区大型商业银行抢占客户资源的竞争已经进入白热化的阶段。由此可见客户经理工作压力之大是不言而喻的。过重的工作压力，愈演愈烈的银行间竞争，早已使得客户经理不堪重负。与此同时，银行考核客户经理业绩的方式却是那么的单一。客户经理的付出与其收入的巨大反差，是其较高流动性的最主要的原因。

（二）较高的职业规划期待与较低的管理层关注度

由于我国商业银行从计划经济体制之下走过来，虽然经过了好几次深入的机制体制改革，但是依旧是冗员充斥，缺少全面的业务知识基础、服务意识以及热情、营销方面的技巧，使得银行不得不引进高素质的人才队伍，这些队伍不仅仅只是关心自己现行的薪资水平，对于自身的晋升渠道以及升迁方式有着很高的期许，很重视自身的职业生涯规划，以及商业银行能为其提供的建议以及升迁的便利通道。管理层较多的偏重业绩成绩的呈现，单一的职业生涯不被具有高素质的客户经理所满足，致使大量的高素质客户经理失去发展的信心，他们最终选择还是去更加适合自己发展的岗位，客户经理的流失也在所难免了。

（三）客户经理与其他部门沟通的障碍

客户经理在面对客户的时候代表的不仅仅是自己，更是自己背后的协助部门。但是由于现行的激励机制仍旧停留在对一线部门如客户经理的奖励，从而挫伤了其他与之匹配的部门的工作热情度，营销部门与随之合作的产品部门、风险控制部门的工作摩擦增大，权责规定不明、管理真空、相互推卸责任的事情比比皆是，从而造成二线部门业务速度以及质量的懈怠和效率低下。诚信度问题关系着客户以及银行之间的合作关系，如果客户经理对客户承诺的服务品质以及服务内容得不到落实，那么客户经理的诚信即将面临破产，挽留已有的客户资源和开发新质的优质客户将难上加难。

二、增强客户经理忠诚度管理机制的具体措施

（一）设置科学的客户经理绩效考核指标和完善激励机制

客户经理队伍是一只高素质、业务面广、善于营销、有创新活力的队伍，这样的队伍提供者信贷、结算、业务和中介服务这样多方位的服务，一套科学的指标体系才能适应与这样复合型的队伍业绩的考量。

（1）业绩的考核标准应该是长期与短期相结合的。

（2）客户经理的收入应该多元化。

（3）构建晋升及转岗明细规定，对特别优秀者创建绿色通道。

（二）管理层提高关于客户经理职业规划的重视度

客户经理在为客户服务的同时，客户能给其带来的短期的眼前的薪酬福利往往不是高素质客户经理所最看重的。

（1）通过竞聘上岗的方式，在招聘环节加强忠诚度筛选。

（2）交叉的轮岗培训，不仅增强业务技能也使实操技能增强。

（3）引进外部管理培训课程。对于我国现有的商业银行自身管理层，还没有能力能够拿出完善的全面的符合自身情况的管理培训的课程，然而现在市场上已经有提供管理咨询服务的公司。

（三）完善员工与管理层沟通机制、建立互信关系

客户经理是银行与客户之间连接点，其实银行的代言人，是向客户传播其企业文化的窗口，对于商业银行业务的开展、客户的发掘有着不可替代的作用。由此为其创造良好的企业内部工作环境是不可或缺的。

（1）明确各二线部门的权责，并且授予客户经理一定的权限。

（2）制定高效、简洁、流畅的客户经理工作流程。3、对客户经理实行分层管理。

参考文献

[1] 赵雨莼.商业银行客户经理制下的业绩考核研究.人才资源开发,2007(10）.

[2] 方舟.商业银行客户经理制与客户经理忠诚度管理.中国金融,2010(3）.

[3] 吴振意，王豆仙.完善客户经理制应从机制入手.文论点击,2009(9）.

[4] 王健，刘秀清.从客户经理制角度分析我国商业银行客户经理流失问题.经济研究导刊,2009(29）.

[5] 陈晓峰.论我国商业银行客户经理制.天津财经大学:硕士学位论文,2007(5）.

[6] 武敏芝，张先民.国有企业员工精神激励之我见.科技资讯,2007(4）.

客户经理制范文第4篇

科层式分工体制严重阻碍了客户经理制的实施。商业银行内部一直是按业务分类进行条条管理，上下形成专业对口，决策和权利层层分解的科层制结构。在这种组织结构下，要么是各业务部门都搞客户经理，实际上应该称之为产品经理，他们仅向客户推销银行的某一种产品，而不是向客户提供银行的“一揽子”服务；要么是新独立出来的客户经理部与各业务部门“格格不入”，各业务部门出于自身利益等原因很难与客户经理进行有效配合。因此，无论哪种形式，客户经理的组合营销优势都大打折扣，背离了实施客户经理制的初衷。

现有客户经理的整体素质偏低，缺乏复合型人才。真正意义上的客户经理，需要为客户提供存、贷、汇、理财、投资银行业务等综合性的金融服务，要具有优秀的个人品质、较强的沟通能力和高度的责任心；要熟悉金融方针政策、法律法规和银行的各项金融业务；要具备对市场的敏感性，能够积极主动地去发现、接触和培养客户。而目前基层银行中真正符合这些要求的客户经理还很少，大多是原有的信贷人员转为客户经理，这种由过去外勤、联络人员翻版的客户经理，综合素质很难达到客户经理的要求。客户经理无法全面把握和了解客户的金融需求，

使服务水平仅停留在资金融通、结算等较浅层面上。

对客户经理考核指标有待进一步改进。目前，商业银行对客户经理的考核基本采用与行政级别、任务完成、工资系数挂钩的模式，指标主要包括利润、资产质量（收息率）、票据业务、国际外汇业务和存款余额等。过分强调利润，会导致资产业务的盲目扩张，尤其在缺少一套完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控；收息率可能导致企业“新债还旧债”的短期行为；国际外汇业务单独作为一个指标不利于本外币统一考核；存款余额是一个存量，无法客观、公正地反映客户经理在一段时期内的工作业绩。而且，几个指标之间没有必然的联系，实际操作中容易顾此失彼。

对客户经理的管理不科学，激励约束机制不健全。在现行考核机制下，客户经理之间容易产生内耗，有的出现相互诋毁的现象，有的则采用利率压价的办法为客户提供所谓的优质服务，有的为了完成考核任务，甚至在期末玩“数字”游戏。另外，对客户经理奖惩不对等，客户经理承担的责任过多，上面下达的各种任务，纷纷落到基层客户经理身上，往往是受到的处罚多，获得的回报少，在很大程度上制约了客户经理工作积极性的发挥。

上述四方面的问题在很大程度上制约了基层商业银行对客户经理制的推行，应对之策有三：

改革管理体系，实行组织机构重组。商业银行在科学评定各业务部门职能的基础上，按其主要业务功能进行归并整合，通过优化、重组内部组织机构和操作管理体系，来实现管理职能由条条型向综合型的转变，真正构筑起服务客户经理的“绿色通道”，实现“前台一站式服务，后台集中化管理”。

加强业务培训，提高客户经理综合素质。针对客户经理素质现状，有计划、分批次地开展培训。一是与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行金融业务理论学习，拓宽客户经理队伍的知识视野,提高业务素质；二是定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法，提高公关能力；三是在银行内部推行短期轮岗制度，使客户经理对银行业务操作和金融产品有一个全面的认识，提高综合服务能力

客户经理制范文第5篇

关键词：银行　客户经理　流失　对策

股份制商业银行是顺应国家经济快速发展应运而生的一股新生金融力量。尤其是中小股份制商业银行更是以机制灵活、市场反应灵敏、管理层次少、工作效率高、员工队伍年轻且素质高而成为国有银行强劲的竞争对手。

作为商业银行的重要人力资本，客户经理才能的发挥，以及其个人对银行的忠诚度，对股份制商业银行总体效益的实现、银行间的有序竞争起着至关重要的作用。客户经理是商业银行的核心员工和重要资产，其对银行利润的实现和规模的扩张发挥着重要作用。核心员工是指创造绩效及对公司发展剧有影响作用并在某一方面“不可代替”的员工。商业银行的客户经理在某种意义上来讲就是不可替代的。因为他们手里掌管着商业银行最为重要的客户资源，他们与客户的关系最为密切。尤其是股份制商业银行，其实行的是一对一的客户经理负责制，客户经理对客户资源是一种相对垄断，客户经理的流出会带动客户的流失，尤其是资源型客户经理的流动对银行经营的影响有时会是震荡性的，会给商业银行的利润和员工队伍的稳定带来致命的打击。

所以，客户经理流失问题的研究，对金融业的发展、股份制商业银行的员工队伍建设有着重要意义。客户经理流失问题的研究，有助于商业银行高级管理者关注核心员工队伍的稳定，并为商业银行核心员工队伍建设提供借鉴：有利于客户经理个人的自我认知以及对自己职业生涯发展进行科学而客观的规划和设计。

一、客户经理流失原因的分析

关于影响员工流动的因素，许多学者从不同角度进行了研究，著述很多。贝文(Bevan，1987)认为，组织内部因素的作用比起外部的吸引更能影响员工的流动。本文认为引起客户经理流失的内部原因如下：

(一)管理层的发展理念和风险理念分析

我国一些股份制商业银行曾以其总行良好的社会声誉和知名的产品品牌，在过去的几年里得到快速发展。但随着经营规模的不断扩大和风险资产的不断增加，尤其是一些不良资产出现后，风险文化的建立和大力提倡被提上重要日程，曾经“规模、效益、质量”的发展思路也调整为“质量、效益、规模”，风险防范被放在首位。

管理层发展理念的调整，带来的是授信规模的收缩和授信政策的严厉。客户经理所能带动业绩提升的重要手段――信贷资产的运用空间大为缩小，客户经理的业绩自然就徘徊不前。随之带来的是收入的减少，客户经理的发展热情也随之衰减。管理层的风险理念也由原来的风险偏好型，依次调整为风险谨慎型、风险厌恶型。凡是有风险的业务，客户经理无论付出多大的努力，设计出多么有价值的运作方案，获批的可能性都很小，随之而来的是客户数量减少，客户的流失率增加，客户经理的业务发展空间越来越小。情绪也越来越低落。

(二)员工职业生涯发展规划分析

股份制商业银行以其市场化的运作模式和灵活的经营机制充满着发展的生机和活力。在这种市场化的运作模式和经营机制下，“以业绩论英雄”成为最现实的用人理念。所以，客户经理个人业绩的高低是评价其个人能力和综合素质最重要的指标。“以业绩论英雄”的职业发展观在某些股份制商业银行也被作为员工职业生涯发展规划最重要的原则，在客户经理中大力提倡。而管理层发展理念和风险理念的调整，使得这些银行发展步伐放缓，客户经理业绩受到影响，使得那些业务型而非资源型客户经理的个人发展受到影响。一些业务水平高而业绩水平低的客户经理常有一种“有力使不上”的感觉，对自己的职业生涯发展日渐失去信心。

员工对自己的职业生涯大都有一定的期望，他们希望在组织里得到培训、获得晋升，在组织中有更好的发展。而晋升机会有限、得不到培训机会、对晋升的前景不满意，都有可能使他们选择离开。越是优秀的客户经理越是看重个人成长的价值和自我发展机会，如果银行不能为客户经理提供成长发展的空间和平台，离职就不可避免。

(三)薪酬福利分析

薪酬福利是影响员工去留的重要因素，薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意都会令员工产生去意。员工一般会将其所得与本行内其他员工、本行外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较，如果比较后感觉到不公平，就可能会产生离职意向。

某些股份制商业银行的薪酬分为固定薪酬、浮动薪酬加各种福利待遇。固定薪酬取决于个人的学历水平、工作资历和职位高低，浮动薪酬与员工的业绩水平直接挂钩，而业绩水平取决于客户经理个人的市场拓展能力和本行的信贷政策和发展理念。尽管固定薪酬在一些地区同业中属于较高水平，但由于管理者发展理念的变化。客户经理做大业绩的空间变小了，浮动薪酬的增长和提升也受到很大限制。

更为关键的是，客户经理作为银行利润的主要创造者，其基于能力和资源的收入水平与行政序列的员工的收入水平没有拉开差距，使得客户经理感到付薪规则的不公平，他们不是抱怨薪酬水平的高低。而是对付薪规则的不公平而产生不满，积极性受挫。因为。从薪酬管理理论来讲，基于能力的薪水支付系统可提高员工留在本行的意愿，而基于团队的薪水支付系统却与更大的离职相联系：如果某行的薪水支付更多的是凭借工龄或论资排辈。员工就更有可能产生离职意向。所以，客户经理对本银行薪水支付系统的不公平感，也是其产生离职意向的重要因素。

(四)精神需求分析

按照马斯洛的需求理论，人的最高需求是自我价值实现的需求。作为股份制商业银行的核心员工。客户经理的收入水平是很高的，他们的追求已不仅仅是物质利益的满足，更多的是被人欣赏和认可，尤其是领导的肯定。工作环境因素中领导方式是最重要的环境因素。很多核心员工离职的直接原因就是不满上司的领导方式。某股份制商业银行管理层的管理理念是“至善至美，追求无极限”。所以，各项管理标准都很高，对员工的要求也很高，员工付出努力和辛苦后，也很难能完全达到标准，很少能得到鼓励和认可。尤其是客户经理。在激烈的市场竞争中，每天面对着巨大的竞争压力和生存压力，特别需要得到鼓励和赞赏，以便积攒斗志，再去迎战。而过高的目标可望而不可及，精神需求得不到满足。

美国行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的双因素理论(也称激励――保健因素理论)认为，满足各种需要所引起的激励深度和效果是

不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。这种内在激励的重要性在物质利益得到满足的群体里显得越来越重要。所以，长时间得不到欣赏和认可，客户经理的精神需求得不到满足，心态会趋于压抑和烦闷，当有新的机会出现时，跳槽就会成为一种自然的选择。

(五)企业文化分析

一家银行的企业文化一般包括管理文化、风险文化、信贷文化和政治文化等，企业文化对员工的影响至关重要。它不但影响一个组织的风气、组织氛围、员工行为和管理层的管理风格。还会影响到员工的思想意识。进而影响到组织的价值观和发展方向。

在某些股份制商业银行实行的是行长负责制，行长有很大的权力，也承担着很大的责任，所以，管理层的主要决策者在做决定时，不但要考虑全行的发展、员工的利益，更要考虑自己所要承担的决策风险。所以，很多决策是专断的、趋于保守的。宁愿放慢发展速度，也不允许出任何风险。而包括客户经理在内的中层管理者大都是激情澎湃的年轻人，渴望发展，渴望成长，两种价值观发生激烈碰撞。在这种管理文化和风险文化的作用下。在组织内部蔓延官僚作风，没人敢做决定，没人敢负责任，导致管理层疲于应付，执行层推诿扯皮、效率低下。这种文化氛围最终使有能力而又不甘浪费自身资源的客户经理另择新天地。所以，影响员工流动的因素中除了职业发展、薪酬管理等因素外，不良文化的影响、管理人员与员工之间缺乏有效而积极的沟通，也是影响员工流动的重要原因。

(六)客户经理业绩压力分析

股份制商业银行的客户经理是处在市场拓展第一线的员工，是银行经营业绩最主要的创造者，他们的经营压力和工作压力相较于其他员工要大得多。而银行对他们的考核与评估就是看其市场拓展业绩的大小。业绩高，则收入高，职业发展空间大；业绩低，则收入低，且随时面临被淘汰的危险。而且，股份制商业银行有严格的营销秩序规定，凡是其他客户经理已经做成功的客户，别的客户经理不允许再去接触。而优质的市场和优质的客户是有限的，当一家银行的客户和市场被发掘殆尽时，客户经理的市场资源也濒临枯竭。业绩便很难再有很大的上升空间。已经垄断着大量客户资源的客户经理选择了稳定和保持，而生存和发展压力大的客户经理便会去寻找新的发展空间――跳槽便不可避免。同时，当客户经理所做的项目面临风险时，一些客户经理也选择跳槽来逃避可能面临的处罚。

从外部因素来看，随着商业银行经营机制和用人机制的日益市场化，员工流动的渠道越来越畅通，有能力的员工再也不愿意被束缚在自己不喜欢的组织或岗位上一成不变，他们更愿意选择有新鲜感和挑战性的工作。而随着商业银行的不断成立和分设机构的增多，对市场拓展人员的需求也越来越多，银行客户经理成为各家银行争抢的稀缺资源，对自己的职业发展选择余地很大。所以，他们对本组织不满意的最直接反应，就是选择跳槽。

二、稳定客户经理队伍的对策

由于商业银行经营市场化程度的不断提高，银行间人才流动问题将会随着外资银行的进入更加白热化，客户经理在各家银行经营发展中的重要性已毋庸置疑。作为商业银行的稀缺资源，客户经理已被各家商业银行作为争抢和保护的重要资源。作为处于发展阶段的股份制商业银行，应充分认识到自己在客户经理管理方面存在的问题，有针对性地进行修正和完善。

(一)建立规范的客户经理职业生涯管理制度

已经对物质利益不甚看重的客户经理们，最为看重的是个人的职业发展。因此，完善的职业发展规划是留住客户经理最为关键的举措。股份制商业银行应建立规范的职业生涯管理制度，既要有本组织的职业生涯管理制度，也要有客户经理个人的职业生涯管理制度，从而使组织和客户经理个人都能得到长足发展，实现组织和个人的“双赢”。

职业生涯管理制度应包括：凡是进入本组织的客户经理，按不同的岗位序列，有规范的职业发展通道。不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标，对自己的职业发展所需的能力和职业要求有清晰的认知，从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认知。同时，人力资源管理部门也应建立与员工的定期面谈制度，了解员工的职业发展状况，随时对员工的职业发展目标进行修正或修订，以满足员工在职业发展过程中的目标调整和修正需要，也可以引导员工的职业发展目标与组织的发展目标尽可能保持一致。

(二)设计以贡献度为导向的薪酬体系

针对客户经理对薪酬规则公平性的要求和对员工提升贡献度进行政策引导，设计更为先进的、具有可操作性的薪酬管理制度。股份制商业银行不仅应该有合理的工资结构，还应该根据不同性质的岗位确定不同的工资类别，如行政工资系列、技术工作系列、营销工资系列；不仅应有合理的工资结构。还应该有科学的考核标准，不同系列的绩效薪酬根据不同岗位系列的考核标准制定不同级别的标准。突出对员工贡献度的倾斜和引导。

(三)构造“理念共事、愿景共建”的激励机制

股份制商业银行的管理层应有意识地对客户经理进行超我的精神激励的引导，建立“理念共享、愿景共建”的激励机制，依靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观引导客户经理把文化驱动力转化为一种激励力量，使客户经理把自我目标与组织目标的实现融为一体，树立“在成就团队中成就自我”的工作理念。

首先，在激励重点上。对客户经理的激励不仅以薪酬为主，还应以成就和成长为主；在激励方式上，把个人激励、团队激励和组织激励有机结合：在激励时间效应上，把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上。从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。