薪酬管理制度实施细则范文1

近期，争议多年的央企高管薪酬问题，逐步以限薪为主基调形成较高的决策共识，通过相关高层决策机制，薪酬改革的顶层设计已经全面展开。

《财经》记者获悉，中央管理企业主要负责人薪酬改革的相关细则，已结束第二轮征求意见，此前诸多争议有所平息，核心高管限薪基本定调，这预示着包括各国有金融机构在内的央企高管薪酬大调整渐行渐近。

此次薪酬改革相关细则的依据，是8月底中共中央政治局通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》，细则由人力资源社会保障部、国资委、财政部等相关部委共同参与起草和修改。总体上，这次薪酬改革规格颇高，其波及范围之广、力度之大，均是前所未有。

在第一轮征求意见期间，部分金融、央企高管对限薪反响强烈，而第二轮征求意见各方态度趋于缓和。一位参与上述细则拟定讨论的权威人士对《财经》记者透露，第二轮征求意见稿基本保留了初稿的要点，即核心是拉平金融、非金融行业薪酬水平，由组织任命的中央企业主要负责人薪酬总额（包括基本工资、绩效工资、股权激励三部分）设置上限为60万元人民币左右。当前，最大争议点是绩效考核制度如何制定和实施，央企高管的薪酬改革和企业绩效如何有效挂钩。

从广义的概念理解，中央企业包括金融类央企和非金融央企两大类，薪酬水平拉平后，这意味着由组织任命的中国工商银行董事长姜建清和中石化董事长傅成玉的薪酬上限，将同为60万元。从直观的层面看，这将有助于改善行业收入分配差距，优化收入分配结构。

《财经》记者接触的多位金融央企高管，他们公开的表态和私下的考虑并不完全一致。在明确表示服从并支持中央有关改革的同时，他们亦有不少无奈，最大的挑战就是如何在内部进行解释和平衡，从而让大多数管理层人员接受薪酬改革，同时他们面临着企业主力的跳槽压力。

“改革后多数中央管理企业负责人的薪酬水平将会下降，有的下降幅度还会比较大。”人社部副部长邱小平接受媒体采访时称。按有关流程推算，央企高管薪酬改革细则有望在半年内制定完毕，并在明年春节前后正式实施。

虽然整体改革的实施方案尚未最终落地，但是金融行业相关改革已率先启动，诸多局部探索具有象征意义。今年初，财政部微调了中管金融干部薪酬构成比例（上限仍为200万元）。近期，财政部又下发了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划管理办法，暂停近五年的国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划重启。

财政部相关人士透露，其核心是国有及国有控股金融机构的高管和员工可通过二级市场买入、增发新股等方式持有所在机构股票，中管金融干部薪酬中延期兑付的薪酬里，一定比例转化为股权发放，并设置限售期，转化为股权的那部分资金收入将一同纳入到个人薪酬总额。这意味着，在限薪之后，金融高管也拿不到全部薪酬，一部分将转化为所在机构的股权。

根据这项新政，首批试点机构已率先启动持股试点，交通银行管理层已先后两次在二级市场买入公司股票超过1500万股。前述财政部人士直言，过去国有金融机构，尤其是国有大型银行“高管短期行为太厉害、太明显”，引入股权激励制度，将有助于缓解这种局面。 二次征求意见增加共识

相对于十几年前国有企业资产和业务重组的惊天动地，此轮央企高管薪酬改革更像是“茶杯里的风波”。但因为涉及最为敏感的个人利益和人才激励机制，改革争议一直很大。

迄今形成的央企高管百万级的年度薪酬，也是上一轮国企改革的伴生物。在很长时间里，央企高管薪酬水平与同级别政府部门官员差别并不明显。但从上世纪90年代末开始的非金融央企改革，以及十年前开始的国有金融机构改革，开启了央企高管薪酬水平的差异化时代。在各央企普遍完成扭亏任务，全面走向盈利之际，央企高管的薪酬结构和水平亦有了全面提升，最近几年，各国有银行董事长薪酬均数倍或十数倍于同级别政府官员。

比如光大银行董事长唐双宁，2013年薪酬为49.5万元，在金融类央企负责人中属于较低的薪酬水平，但仍然是他担任银监会副主席时薪酬水平的数倍。反过来的例子则是现任***主席肖钢，作为正部级官员的年度薪酬不过十几万元，而2012年他担任中国银行董事长时，其年度薪酬总额是110万元。

基于此前的各方调研和意见参考，央企高管薪酬改革并未继续停留于中央相关主管部委层面，而是上升至最高决策层，成为明确的顶层设计。今年8月18日，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议了《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》，8月29日中央政治局审议并通过。各方对改革寄予很高期待，希望这是一次真刀实枪的改革。

相关统计显示，与相似级别的国家公务员，副部级的管理人员薪酬10多万元，中央主要负责人的平均薪酬是100多万元，沪深上市公司职业经理人平均薪酬水平为76.3万元。中央、国务院对中央企业主要负责人薪酬结构不合理、监管制度不健全等弊病早有关注。在上届政府执政后期，高层就曾试图推进这项改革，并开展了相关研究和讨论。

2012年下半年，时任国务院副总理曾召集工农中建四大行以及民生银行董事长召开闭门座谈会，专门讨论如何构建金融高管合理薪酬体系。当时作为民营背景出身的董文标，其薪酬相当于四大行董事长薪酬总和，这一事实也成为该次座谈会讨论、调侃的内容之一，一位曾参与这次座谈的银行董事长近日回忆称。

更让外界质疑的是，长此以往，由政府委派带有行政级别的管理者“脚踩两只船”，即一边拿着企业高薪，一边享受着行政级别和待遇，并可随时回到政府序列任职。现任山东省省长郭树清、吉林省代省长蒋超良便是典型的例子。此外，部分严重亏损的央企，高管薪酬并没有受到任何影响，企业损益与他们自身利益未完全直接挂钩。

不仅金融行业差距巨大，非金融领域亦如是。薪酬制度的不合理和各种乱象饱受诟病，这次改革的核心目的，正是希望根除这些顽疾。但目前透露的央企高管普遍性限薪改革思路，会否引发新的管理问题，仍然有不少争议。

对此，权威人士分析认为，上述中央政治局通过的改革方案仅仅是框架性、原则性的指导意见，多个相关部委正在紧锣密鼓地拟定相关细则。有关细则在8月进行了第一轮征求意见，近日又完成第二轮征求意见。征求意见稿显示，其核心要点主要有几方面：限薪的对象主要是由中组部任命的中央企业主要负责人；金融和非金融企业薪酬水平拉平，缩小行业差距；薪酬设定上限年薪人民币60万元左右。

邱小平对媒体表示，这次薪酬改革的适用范围确定为中央企业中由中央管理的负责人，包括由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业中，由中央管理的企业董事长、党委书记（党组书记）、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人，通过市场化选聘的职业经理人按照市场机制确定薪酬。其他中央企业负责人、中央各部门所属企业和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，也将参照《方案》精神积极稳妥推进。

首批改革试点具体涵盖了72家央企，包括由国务院国资委履行出资人责任的、由中组部直接任命高管的53家特大央企，如中石油、中石化、中国移动等，以及包括五大行、中司在内的其他金融央企、铁路等19家央企，共涉及200多位央企负责人。

最终逐步占据主导意见的改革方案，多少出乎外界和业界意料：央企高管薪酬上有封顶，基本年薪、绩效年薪和股权激励收入三项合计不超过60万元。邱小平称，基本年薪根据上年度中央企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定，绩效年薪根据年度考核评价结果，在不超过负责人基本年薪的两倍内确定，股权激励收入不超过任期内年薪总水平的30%之内确定。

前述参与这次细则起草的部委人士表示，60万元左右年薪，正是以目前中管金融干部年薪不超过200万元打3折计算所得，最终定稿中年薪上限数值是否会调整，还存在变数。相关细则第一轮征求意见时，部分由组织部任命的央企负责人对大幅调整感到颇为意外。

以几大国有银行为例，董事长年度总薪酬113万到200万元之间，工商银行董事长姜建清最高，199.56万元，交通银行董事长牛锡明179.22万元，中国银行董事长田国立135.82万元，农业银行前任董事长蒋超良113.36万元，建设银行董事长王洪章最低，112.9万元。但同样是商业银行高管，民生银行前任董事长董文标2013年的薪酬是530.63万元，平安银行行长邵平更高达833.26万元，均是国有银行董事长们的数倍。若按新的薪酬改革方案，股份制银行董事长们的薪酬将十倍或十几倍于国有银行董事长，差距明显拉大。

不过在第二轮征求意见期间，反响已趋于平稳。部分金融央企负责人公开表示拥护改革方案。据中新社报道，建设银行董事长王洪章9月1日表示，作为中央管理的金融企业，建行完全拥护关于央企负责人薪酬制度改革的各项措施和所提出的各项要求，等具体方案下来后，会坚决贯彻执行。此前数日，工商银行行长易会满公开表示，目前还没有看到相关的文件，“但如果国家有这方面的要求，我们一定会积极落实”。中国农业银行行长张云也公开表态称，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，而作为中央管理的金融机构高管层，将不折不扣地执行这一决定。

中石化董事长傅成玉9月10日在天津夏季达沃斯论坛亦有明确表态：“如果国有企业领导者想赚大钱，最好离开这个平台，跳出去照样能赚钱。”在他看来，央企的特殊性质决定了，高管和员工薪酬需要有一个可以被内部普遍接受的合适比例，差距太大并不利于高管们管好团队，因此将相对比例调整为更易于被人接受的比例，总体上有利于内部管理。

虽然如此，在私下场合，《财经》记者接触的多位央企高管，对于此轮较大幅度的薪酬改革事实上持一定保留意见。特别是金融行业所面临的日益市场化和全球化竞争，国有金融部门若在薪酬上并不占据优势，优秀人才的去留将会有明显分化，因此在薪酬改革基本原则和框架方案的基础上，一些具体的优化细则仍在不断讨论和补充中。

据悉，根据中央要求和相关决策流程，央企高管薪酬改革细则将不会在本年内实施，最有可能的时间是在2015年春节前后对外和正式实施。 高管股权激励悄然先行

与数字明确的薪酬相比，更为复杂的股权激励计划也从争议走到局部突破。从业界反应来看，这或是比具体薪酬更具想象空间的改革创新领域。

9月13日，交行公告称，9月10日和11日，交行董事、监事和高级管理人员以自有资金从二级市场买入本公司A股股票134.71万股，交行省分行、直属分行、海外分行、总行部门负责人等核心管理人员共378人以自有资金从二级市场买入本公司A股股票，合计1353.85万股，并承诺三年锁定期。

这是今年以来，交行管理层第二次在公开市场买入本公司A股股票，早在今年5月，交行高管就曾集体行动，买入公司A股股票。

事实上，此次交行高管及员工持股计划之所以能顺利完成，正是由于今年财政部重启了国有及国有控股金融机构高管和员工持股计划，并于近期正式下发了相关文件，这在政策层面打开了国有金融机构高管员工持股的通道。通常来说，国有金融机构实施高管、员工股权激励计划必须要经过财政部批准。

2008年国际金融危机前，国内金融类国有及国有控股金融机构高管和员工股权激励曾大范围推广，交通银行、中国人寿、中国财险相继在H股上市时推行了股权激励计划。而中行、工行在香港上市时都曾明确表示，上市后将对高管人员实施股权激励计划。

随着美国金融危机爆发，高管股权计划戛然而止。2009年3月，财政部明文暂停实施股权激励和员工持股计划。叫停的原因是，国外金融机构受危机影响，企业负责人普遍降低薪酬水平，各方为防止脱离国情，避免脱离经济形势、行业发展以及自身实际发放过高薪酬，因此，作为金融高管薪酬调整的一部分，纳入到当时的薪酬调整政策之中。

一停便是五年，直到今年初，重启这项工作才被正式提上议事日程。

今年初财政部便草拟了重启文件，并进行了多轮征求意见，在各个层面进行了充分讨论，相关文件已于上半年定稿并正式下发。财政部一位权威人士对《财经》记者透露，所谓股权激励其实就是拿自己的钱购买公司的股票，中管金融干部也同样适用此项规定。

他进一步解释道，高管股权激励部分主要是将延期兑付薪酬兑换为公司的股票，并设置限售期，股权激励资金收入是纳入到当期工资收入总额，相当于个人当期薪酬收入的一部分转化为持有公司的股权，成为未来的收入，这意味着公司未来绩效表现，将与个人收入水平密切相关。

显然，这对中管金融高管来说，这意味着变相降薪。本来当期可以直接拿到现金收入，变成未来对公司股权。这种个人利益和公司利益的绑定，在成熟的市场经济环境下，是一种极为常见的公司股权安排形式。比如美国摩根大通银行董事长兼首席执行官杰米・戴蒙，其薪酬和公司业绩紧密相关，2011年他获得的工资、奖金和股票期权总计高达2300万美元，相当于摩根大通每赚取10亿美元的利润，就需要向戴蒙支付121万美元的薪酬。但是，戴蒙的年度薪酬中占绝大部分并非工资和奖金，而是股票期权，相关期权的行权时间、价格和变现时间等均有明确规定，意在长期绑定并持续激励高管，尤其是与银行业绩明显挂钩。

仍然是摩根大通银行，2012年的经营业绩不佳，盈利水平明显下降，最终戴蒙获得的年度薪酬总额锐减为1150万美元，仅相当于2011年的一半。不过，随着摩根大通银行2013年的盈利水平迅速反弹，戴蒙最后获得年度总薪酬也回到2000万美元水平，一年时间薪资跃升超过70%，其中工资和奖金的变化不多，差异最大的正是给他的股票期权。

前述财政部人士表示，重启后的金融类国有及国有控股企业的高管和员工股权激励计划，将作为此轮中央管理企业主要负责人薪酬大调整的一部分，纳入到中央整体的薪酬改革框架体系中，同时，财政部会根据整体的薪酬改革方案，进一步完善和细化相关规定。

依据规则，相关机构参与高管和员工持股试点，需要公司董事会表决同意和财政部批准，员工持股主要通过二级市场买入和参与新股增发两种途径实现。据《财经》记者获悉，继交行试点后，中国银行、农业银行已经获准发行优先股的，极有可能同时在优先股的发行中尝试高管、员工持股试点。

据悉，随着未来试点日臻成熟，财政部将适时批准进一步扩大试点，届时金融类国有及国有控股企业，包括银行、保险、证券及金融控股公司都将有望加入试点行列。 如何有效考核高管绩效

原来中央企业主要负责人薪酬，由基本年薪和绩效年薪两部分构成，改革后薪酬将由基本薪酬、绩效年薪和任期激励三部分组成，薪酬总水平将直接与企业的绩效挂钩。绩效薪酬在基本年薪的两倍内确定，任期激励不超过任期内年薪总水平的30%内确定。

薪酬总额将采取上有封顶的原则，但不同行业的薪酬水平将会有所不同，企业绩效成为决定薪酬水平核心因素，这就需要根据不同行业特点分别制定绩效考核的方案。然而各行各业千差万别，考核指标体系和要素不尽相同，绩效考核如何符合总体的薪酬改革思路，又能兼顾各行各业的特点，成为薪酬改革一大难题。

《财经》记者获悉，经过两轮征求意见后，绩效考核体系如何确立，是薪酬改革方案细则尚未最终定稿的最大争议之一。

争议的焦点是，不同行业绩效考核指标到底应该具体包括哪些要素，例如银行业和石**业，就需要分别制定各自的绩效考核新体系，但各自采纳的指标体系显然存在较大差异。同时，甚至同一行业最终采纳哪些参考指标，也存在不同意见。

以五大银行为例，通常各家银行董事长绩效薪酬考核的参考指标包括：银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，但目前最终采纳哪些指标？绩效薪酬和基本薪酬的具体倍数数值如何确定？还在研究和讨论。

金融行业高管薪酬普遍高于平均水平，饱受诟病由来已久。这起初源自于2002年启动的国有银行改革，以五大国有银行为代表的国有金融机构陆续登陆资本市场，按照和国际接轨的原则，国有银行主要负责人薪酬水平相继大幅提升，虽然财政部多次发文进行限制，薪酬水平一降再降，但效果并不显著，就此形成了非市场化招聘高管薪酬总额不超过200万元人民币的行业标准。

截至2013年底，工农中建四大行董事长薪酬分别为199.56万元、113.36万元、135.82万元、112.9万元。而中国银行市场化招聘的信贷风险总监年薪曾高达1102万元，这次改革方案明确，由组织任命和市场化招聘的高管将区别对待，针对不同身份采取不同职务职责的薪酬体系。即薪酬调整只针对由组织任命的中央管理企业的主要负责人，对市场化选聘职业经理人实行市场化薪酬分配机制，未来更多的技术创新和管理创新的人才将通过市场化方式选聘。

如此一来，两者薪酬水平差距可能进一步拉开，而巨大的差距，很有可能引发金融行业人才流失。9月10日，美国铝业公司董事长兼首席执行官Klaus Kleinfeld在天津夏季达沃斯论坛期间表示，对于任何公司来说，人才是基础，如果薪水足够好的话，人才会去向最应该配置的地方。

金融行业的薪酬改革刚刚开始，可以预见，这种调整甚至将有可能波及到整个金融行业，包括普通员工，薪酬制度全行业调整将加速行业人才和资源流动。其中，建行董事长王洪章近日表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬向一线倾斜

薪酬管理制度实施细则范文2

关键词 薪酬保密 选择原因 实施条件

一、引言

对于大多数西方企业来说，薪酬保密是一项重要的薪酬管理政策，也是众多研究者的关注点所在。而受到外资企业薪酬保密政策的影响，我国越来越多的企业也开始实施薪酬保密政策。联想集团作为我国执行薪酬保密制度的企业代表，创立时柳传志就将其定为员工职业操守清单之一，如有违反，一律请辞。然而，我们又该如何正确理解薪酬保密的内涵？企业实施薪酬保密制度的原因和条件又有哪些？本文旨在以联想集团为例，对实施薪酬保密制度的效能进行系统性的分析梳理，并在此基础上对选择实施薪酬保密制度的原因和实施条件进行探讨和归纳。

二、薪酬保密的内涵

主管人力资源的联想副总裁乔健曾在一个采访中委婉地回绝记者关于薪酬的提问，原因不言自明：联想的薪酬一直是保密的。

然而，什么是薪酬保密？薪酬保密通常是指禁止企业员工讨论彼此的薪酬，是与薪酬公开相对应的一个概念。显而易见，薪酬信息所包含的内容十分丰富，包括薪酬水平、结构、支付的基础和方式。我们传统意义上所理解的薪酬保密就是对薪酬水平信息的“不获得”，而薪酬公开则是对薪酬水平信息的“全部获得”。因此，我们可将薪酬保密简单地定义为对于员工获得他人薪酬信息的限制。

三、薪酬保密制度带来的效应

不管是在西方还是我国的企业中，薪酬保密制度的实施都表明企业受获于其带来的积极影响。但是，其背后又存在着哪些隐患？下文我们将进行详细地分析和总结。

（一）薪酬保密的正面效应

（1）保护员工个人薪酬的隐私权。在现今社会，个人隐私权十分重要。大多数的员工都不希望自己的薪酬被过多的揭露和谈论。以联想为例，一方面对于绩效和收入较低的基层员工，公开薪酬会让其觉得难堪，且这一层级的员工占据了不小的比例，因而公司不能忽视他们的感受；另一方面，联想的高层管理人员也不希望薪酬公开，不仅是因为其与普通员工的薪酬差距比较大，公开后会造成不必要的非议和争论，同时从个人方面大多也希望能保持低调。

（2）给管理者在收入管理上更大的自由度。企业的管理者需要在工作中有一定的权变范围，以及时地应付市场变化的需要。人们往往认为公开的薪酬制度会使管理者趋于将薪酬差距最小化，更平均地分配收入，但现实却不是这样的。2013年9月，联想集团董事局主席兼CEO杨元庆用个人奖金325万美元犒赏了近万名一线员工，而有调查显示，联想的招聘细则上标注的普工转正工资才3000～5000元，从图1也可以看出其高层管理人员和基层员工薪酬的差距之大。因此，为了让管理层免于一些不必要的非议与责难，薪酬保密制度是联想的一大法宝。

（3）回避公平与否这一敏感问题。从薪酬的内部公平性来看，组织内部的薪酬制定很难达到绝对的公平，而薪酬保密则在很大程度上可以回避这一敏感问题。亚当斯提出的公平理论认为：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，薪酬保密使得员工没有来源和数据进行横向的比较，在一定程度上防止了员工之间的盲目攀比和产生冲突的可能。

（4）保护企业机密，减少人员的流失。从薪酬的外部竞争性来看，员工的薪酬毫无疑问属于商业机密。考虑到人力资源成本大小和外部竞争力强弱，很多企业在确定薪酬水平的时候，通常要先了解竞争对手的薪酬水平。如果薪酬公开，竞争对手则会有针对性地制定薪酬方案，以提高其竞争地位，获取人才优势。尤其对于联想这种科技公司而言，人才的重要性是不言而喻的，一旦流失或跳槽到竞争企业，将造成重大损失。因此，薪酬保密可以有效地减少人员的流失，保护企业机密。

（二）薪酬保密的负面效应

（1）员工对组织的信任感可能会消失。薪酬保密意味着员工缺乏对必要薪酬信息的了解，从而与组织之间形成信息不对称，给其带来了薪酬的不确定性，进而让员工对组织内的薪酬分配产生怀疑和不信任。2014年1月，一位从联想辞职的基层员工谈到其每月工资在时常加班的情况下才2000元，而且因薪酬严格保密，即使算错了工薪，也要忍着。不难看出，该员工正是因为缺乏对必要薪酬信息的了解导致其对公司的信任感慢慢消失，最后选择辞职。

（2）管理者在薪酬分配时易受主观因素影响，从而产生更大的不公平。人是社会人，管理者在分配薪酬时，很难控制不受主观情感的影响。相反的，管理者在进行判断时易受多种效应的影响，如首因效应和近期效应。并且，组织应该奖励高绩效者而不是其他“高明”的政治手腕者。据联想的某位IT工程师表明，联想的工资由部门经理制定，关系好高至1～2万，关系不好低至2～3千。其真实性虽有待确认，但不能否认的是在员工心中管理者对收入的分配是会受主观判断影响，产生不公平对待的。

（3）模糊了绩效-收入的直接联系，内部激励不足。一个公平的薪酬制度是能够反映员工绩效的，是与企业的考核紧密联系的。根据期望理论可知，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入或其他奖励时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。而联想虽然有着明晰的3P（岗位、能力、业绩）定薪原则和KPI考评机制，但并没能给员工一个明确的标准去衡量自己的价值与薪酬水平是否匹配，而且员工倾向于高估同事和下属的薪酬而低估上司的薪酬，所以员工心中实际的薪酬差距被缩小，薪酬的激励作用也相应地被削弱。

四、实施薪酬保密制度的原因及条件分析

（一）实施薪酬保密制度的原因

选择实施薪酬保密制度，往往受到多种因素的驱动。在此，我们主要从以下三个方面进行探讨：

（1）独特的组织文化。相比西方，东方企业的组织文化更注重集体主义，也是其实施薪酬保密制度的原因之一。在东方的集体主义组织文化中，薪酬保密制度能够促使组织更加关注集体目标的实现、团队合作的有效开展，从而增强向心力和凝聚力，同时加强员工对组织的承诺，共同推进企业发展。与之相反，在西方的个人主义组织文化中，组织更加重视个人目标和个人价值的实现，人与人之间更多的是一种竞争关系，实行薪酬保密就可能会给组织带来一些隐性成本，从而降低组织效率。

而联想作为一个国际化的企业，员工总数约4.2万人，其中有7000人为国际员工，严格执行薪酬保密正是基于东方的集体主义组织文化，但同时也融入西方的组织文化，既重视集体利益，又鼓励个人竞争，从而也有利于公司继续在国际化的道路上走得更远，发展得更好。

（2）相对不够完善的绩效考评机制。绩效考评机制的相对不完善也是企业实施薪酬保密制度的原因之一。考评机制本身有两层含义，一是考核，二是评价，同时还包括考评结果的有效运用，而薪酬即是对考评结果有效运用的重要方面。如果组织没有一套完善、科学的绩效考评体系，那么由此制定的薪酬方案必然不能保证其公平公正。此时，企业采用薪酬保密政策，可以在一定程度上避免由于这种不科学、不公正而引起的内部矛盾和冲突。

联想则主要采用KPI指标来考核员工绩效，但随着科学和社会的发展，KPI也暴露出很多不足，甚至面临着诸如谷歌提出的OKR（s）所取代的风险。因此，选择薪酬保密可以在一定程度上降低因绩效考评体系的不完善而带来的风险。

（3）企业自身发展阶段的不成熟。企业自身发展还处于改革和创业阶段也是实施薪酬保密制度的原因之一。处于改革和创业阶段的企业在结构上可能还存在着缺陷，战略目标也可能还处于摸索阶段，薪酬体系变化也比较大。所以，这些企业常常难以给员工稳定的期望，采取薪酬保密政策在一定程度上能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定感，防止企业难以承受由于薪酬体系发生变化所带来的风险。

对联想而言，虽然其已经处于发展成熟的阶段，但仍需要不断地改革和创新突破来支持公司稳定的发展，且公司从成立到现在薪酬制度已经历了四个不同的阶段，对员工的冲击也各不相同，选择薪酬保密也在一定程度上降低了其薪酬体系变化给员工带来的心理落差。

（二）实施的条件

薪酬保密与否在很大程度上取决于企业是否达到了实施的条件，在此，我们从以下三个方面进行界定：

（1）有标准可依。虽然员工个人薪酬信息保密，但是薪酬评价和薪酬水平的制定必须有一套合理的标准体系。对于难以量化的工作，有标准可依可以严禁管理者在操作过程中根据个人好恶进行主观评判；而对于易量化的工作，管理者则必须严格按照既定标准进行薪酬的分配，从而规避各种效应带来的负面影响。

（2）诚信公平的企业文化。诚信公平的企业文化不仅能够营造一种良好工作氛围，更是实施薪酬保密制度必不可少的条件。仅仅依靠一些标准和政策是不能保证薪酬保密制度实施效果的，乔健也表示其更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。若所有员工都深受诚信公平的企业文化感染，相信组织在薪酬制定时是公平合理的，并愿意在该薪酬水平下对企业做出持续的贡献，则企业就可以相对顺利地实施薪酬保密制度。

（3）良好的沟通渠道和监督机制。显然，只有文化和理念支撑而无良好的沟通渠道和监督机制，薪酬保密制度的实施也不会太顺利。毕竟，群众的眼睛是对公司管理者最好的监督。在这一点上，联想就设有员工“进步信箱”，如果员工认为自己受到了不公正待遇，可以直接网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定时间内给员工一个反馈。这也是联想薪酬保密制度之所以能实施这么多年的条件之一。

五、小结

薪酬管理制度实施细则范文3

一、高管薪酬信息内容及其披露意义

(一)高管薪酬信息的内容高管薪酬相关信息包含三方面的内容：一是高管所获薪酬的具体情况，即获得什么形式的报酬，金额为多少；二是薪酬方案，即事先确定的如何对经理人进行报酬的计划和依据；三是与薪酬相关的公司治理信息，如薪酬制定的程序、薪酬委员会成员的独立性等。披露这三方面信息的意义在于帮助外部投资人对高管薪酬水平，即薪酬方案的制定进行有效的监督，保证薪酬契约的公平合理及激励有效性，抑制企业内部人的机会主义行为。

(二)高管薪酬信息披露的意义高管薪酬信息披露有两方面的意义：一方面，高管薪酬水平影响到公司的财务状况，过高的薪酬水平会减少股东财富；另一方面，高管薪酬契约是解决问题、激励高管努力工作的一种手段，股东关心其是否有效。充分的高管薪酬信息披露可以帮助股东更清楚地评价薪酬水平和薪酬方案的合理性，在薪酬制定中采取机会主义行为的经理人和没有尽到责任的董事都会受到惩罚。Bebehuk(2002)曾提出“愤怒成本”一说，认为即使高管人员可以操纵自己的报酬，也不可能无限制地将其扩大。因为，若高管的报酬超过利益相关者认可的范围太远，利益相关者就会变得愤怒和不安，他们会做出反应。当这种“愤怒”被进一步激化的时候，利益相关者会采取措施来惩罚经理人和董事。充分即时的高管薪酬信息披露会直接对经理人的机会主义行为产生威慑，并迫使董事尽职尽责地参与高管薪酬的制定，保证薪酬水平的合理性和薪酬契约的激励有效性。

二、中美高管薪酬信息披露规则

(一)我国高管薪酬信息的披露规则 我国对高管薪酬信息披露的要求始于1998年，当时要求披露的内容包括董事、监事、高管的基本信息及年度报酬情况(童卫华等2006)。目前，我国对上市公司高管薪酬信息披露进行规范的法规主要有三个，即《上市公司股权激励管理办法》(试行)、《上市公司信息披露管理办法》以及《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号――年报的内容与格式》(2007修订版)。可以将相关规定归纳如表1。

(二)美国高管薪酬披露规则的演变及2006规则出台背景1938年，SEC首次要求公司当局在人声明书中披露高管的薪酬水平。随后，SEC于1942年、1952年、1978年、1983年、1992年多次从披露内容或披露形式上修改了高管薪酬披露规则。1992年以来，美国经理人的薪酬迅速增长，股票期权成为最主要的薪酬方式，1992规则已不能充分地反映经理人的薪酬情况。针对多方对1992规则的批评，SEC；在2006年对高管薪酬披露规则作了最近一次的修改，变化的具体内容包括(但不限于)：提供薪酬总额数字；提供高管所获股票期权的现金价值，之前只提供涉及到的股票数量，而非价值；降低在职消费等福利的披露门槛值；高管手中限制性股票的价值；新增一个表格来介绍企业高管退休金的详细内容；比照高管薪酬概述表新增一个董事薪酬表格；若企业并购会导致控制权的变更，则企业必须说明高管从企业并购中所获得的经济利益。由此可以看出，2006规则扩大了高管薪酬或高管其他利益的披露范围，加强了对各种薪酬的价值披露。2006规则的主要内容包括：一是三个披露工具。2006规则将使用三个披露工具：薪酬讨论与分析(compensation discussion and analysis，以下简称CD&A)、表格、叙述性描述(narrative description)。第一个工具一CD&A，它作为高管薪酬信息的概述，着重对薪酬政策进行阐述、分析、讨论。其内容包括：薪酬方案的目的，所采取的报酬方式，选择这些报酬方式的原因，如何确定各种报酬的金额，这些报酬是否与薪酬目标相匹配等。SEC并没有对CD&A做太多的硬性规定，只是给予原则及概念上的指引，并提供了一些示例。SEC认为该原则性的规范方法能够为披露提供弹性。第二个工具――表格，是各项具体薪酬数据的载体，其优点在于清晰明了、易于比较，2006规则中主要使用六个表格来披露具体的薪酬数据。第三个工具――叙述性描述，它在表格之后，用文字形式为表格数字提供背景信息，以帮助投资者更好地理解表格中的数字。这些信息包括：经理人雇佣协议的重要条款，股票期权等薪酬工具的重定价情况及其他方案的重大修改情况；薪酬数额的计算公式与计算标准；薪酬相关的业绩；股票期权等薪酬工具的行权时间表等。三个披露工具相辅相成。从内容上看，CD&A讨论薪酬背后的薪酬政策，表格披露具体的薪酬情况；叙述性描述提供薪酬相关的背景信息；从形式上看，表格形式使得薪酬信息简洁、可比，文字形式增加了薪酬披露的灵活性和信息的可理解性。二是六个表格和三类薪酬信息。2006规则将高管薪酬信息分为三类：当期薪酬，无论是当期支付还是递延支付，包括期权、限制性股票等报酬的授予；以前授予的但未完成的薪酬，它们的价值仍处于风险之中，如在前期授予但本期尚未行权的股票期权、退休薪酬及其他离职后薪酬。六个表格与以上三类薪酬信息相对应，每两个表格对应一类薪酬信息。第一类，当期薪酬。对应的表格为薪酬概述表、基于激励方案的报酬授予表。其中，薪酬概述表披露当期的所有薪酬项目，包括现金薪酬、股票报酬、期权报酬、非权益激励薪酬、养老金计划价值变化和非合乎税法递延薪酬盈利以及其他薪酬，如表2所示。各项加总后得出“总计”栏。规则对“所有其他薪酬”的内容进行了规定，包括在职消费、由于雇佣合同的终止或控制权变化而支付或应付的款项；每年公司对固定缴款年金计划的缴款；公司为经理人支付的人寿保险保费等。基于激励方案的报酬授予表披露当年授予的基于激励方案的薪酬情况，具体内容包括业绩标准、授予数额、行权价等，是对薪酬概述表的补充。第二类，以前授予的但未完成的薪酬。对应的表格为年底未完成的权益报酬表、期权行权与股票获得表。其中，年底未完成的权益报酬表披露权益薪酬在年底的存量情况，包括处在各个阶段(如可行权未行权、不可行权)的权益

数量、行权价、过期日等信息。期权行权与股票获得表披露当期权益薪酬的变化情况，即对当期完成的权益薪酬的流量情况进行披露，是对前期已授予权益薪酬的后续披露。具体内容包括行权股票数量与行权时实现的价值。第三类，退休薪酬及其他离职后薪酬。其对应的表格包括养老金收益表、非合乎税法递延薪酬表。养老金和递延薪酬都是早已归属于高管，但直到后期才支付给高管的收益。养老金收益表具体内容包括：计划名称、年限、现值和当年已支付给高管的金额。非合乎税法递延薪酬表的具体内容包括：当年增加的递延额、递延额在当年的收益、递延额的支付以及递延额的余额。这六个表中，薪酬概述表是最核心的表，其他的五个表或者是对薪酬概述表进行补充或者是对前期记人薪酬概述表的薪酬内容进行后续披露。它们相互结合，对高管薪酬形成了完整、动态的披露。

三、中美高管薪酬披露规则比较及启示

薪酬管理制度实施细则范文4

关键词：战略性薪酬管理;薪酬管理;体系

在中国工业化起步较晚，经济迅速发展但一开始没有注重薪酬管理方面的研究，实行公平分配的原则。到现当代，薪酬管理的发展已不再是简单对员工的回报以及肯定他们的贡献，这更要成为公司整体发展目标和价值观的统一，从而达到企业与员工的和谐相处发展。

一、薪酬管理的发展过程和现实意义、以及出现的问题

1.发展过程和意义。

薪酬管理的发展从“雇主中心”到“雇员中心”，具有人本色彩多样化。第一时期平均分配占主要地位，员工收入上下差距不大，干的多是为社会做出贡献，干的比较少的也不会影响收入，无法调动积极性，还存在事不关己，高高挂起的心理，不利于企业的发展。第二时期，这个时期是以公有制为主，多种经济形势并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等级工资制度。把国家利益、集体利益、个人利益有机结合，按劳分配职工收入。第三时期，随着社会改革开放的不断发展深入，所有制形式也变得多样化、复杂化，工资薪酬形式也有不同的发展。岗位职工工资按岗位劳动标准来评定；技能工资是按照原来等级工资确定的；年功工资则按照连续工作年龄确定的；这样的工资分配方式更灵活，薪酬分配更公平，高危苦累活工资收入更合理。第四时期建立了系数岗位分配为基本工资的制度，特殊工资、奖金辅助。岗位变薪资变，系列变薪资也发生改变。有的公司实行的是在基本工资基础上加入岗位本身工资和效益工资总和的分配形式。工资以承担责任的大小以及为企业做出贡献的大小作为标准，少数公司实行年薪制，有的企业还建立股票激励机制，多样化发展更完善薪酬体系。从第一时期到第四时期发展来看,传统的薪酬管理模式已经不再适应社会经济发展。薪酬管理制度要根据时代的发展，所在企业的现状和将来的发展目标制定。只有制定适合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科学管理还是要合理配置人员，建立从上到下的详细考核机制。科学管理公司内外部，和谐发展带动经济的运行，巩固社会稳定，增加就业机会，提高收入。

2.出现的问题。

2.1薪酬忽略战略角度，只考虑到公平性、透明性等原则，更注重补偿性原则，却没用从企业长远方向考虑，对人员的流失，人才的合理配置没有详细的计划措施。

2.2薪酬制度比较混乱。不少企业薪酬管理制度是由领导管理层随意制定的，工资发放标准没有进行整个社会的综合调查，只是本企业自己规定标准。没有具体的考核标准，或者不把考核的标准公布于众，职工不了解自己工资是如何确定的。薪酬制度的灵活性差，不随着外部内部情况变化来调整制度。在我国大多数企业一旦确定薪酬体制就会长期实行，这样的情况就会导致激励效果慢慢消失。薪酬管理制度在运行环节上不透明性，只有参与考核工作的工作人员了解整个过程，职工知道的少之又少。沟通上也是致命的缺点，上下级、同级、还有考核人员与被考核人员都存在交流不畅。报酬和绩效之间的关联员工并不了解，对于各种公司福利红包奖励机制也不是很了解。所以管理层和员工沟通是很重要的方式、各种信息的反馈、意见、要求都是需要交流来解决的，然后开放薪资发放的信息标准，这样职工了解工资核定标准才能努力的工作，薪酬制度也可以继续有效管理。

2.3忽视非经济性报酬。很多企业往往很容易忽略非经济性报酬这个部分，一般只注重经济性的报酬。非经济性的报酬属于精神上的报酬，精神上的充电。一般的参与公司决策会议、企业培训参加课程机会、做有挑战性工作、帮助员工个人实现自己在工作上的价值等。经济性报酬是对员工付出劳动的物质回报，而非经济性报酬则是对员工的关心关怀，都是精神激励。相反的有些企业工资待遇很好，薪酬管理环节运行的也不错，但有些员工时间久了缺乏积极性，没有激情，这就是企业忽略非经济性报酬这个部分，所以加强非经济性报酬还是会带来精神关怀慰籍。

二、战略性薪酬管理内涵、必要性、发展趋势

1.什么是战略性薪酬管理。

战略性薪酬管理主要从企业发展战略角度出发，一个企业战略是根据企业文化愿景确定的。再把企业内部情况与社会环境相结合，根据企业经济发展所在的阶段设计适合的薪酬战略。

2.实施战略性薪酬管理必要性。

国家政策宏观调控的变化会导致市场竞争环境的变化，还有各种客观因素的改变都会引起企业薪酬管理的不适应，进而影响到企业员工的工作、经济发展，这时候就要及时调整薪酬政策来适应社会的发展，不造成内外部的冲突。其次企业的深入改革蜕变都需要战略化薪酬管理来配合协助，这也是科学管理的需要。企业文化愿景决定了战略化的方向，根据本企业的战略化方向所制定的薪酬制度是企业巨大的支撑力量。

3.战略性薪酬管理趋势发展。

战略性薪酬管理会更具备企业外部竞争性特点。时代在发展、变革，这是整体趋势，要有长远眼光，薪酬制度也是要不断变革发展，没有一成不变的体制，这就强调薪酬制度得随时调整适应经济，具备外部竞争能力。更注重非经济薪酬的管理。例如企业工作本身、工作环境，企业形象。工作环境的舒适，工作本身具有挑战性和员工的专业知识挂钩可以带给员工更多的学习空间和经验。企业本身良好形象的树立可以带给员工真实可靠的信赖，企业形象更多从员工角度出发体恤员工变相的也是激励大家工作的方式。一般，从职工岗位价值、绩效考核表现、工作能力以及整体市场薪酬水平这四个因素综合考虑薪酬激励的不同模式。由此看来灵活性越来越强是整体趋势，更容易适合不同发展体系。未来薪酬管理与企业愿景战略关联更加密切，战略性就要强调企业具有竞争性的长远发展，同时运营和薪酬体系都具有战略性特色。固定的报酬会较少，更侧重浮动工资，浮动薪酬增加就是灵活性的增强，促使企业发展挑战性提高。不在以固定的薪酬考核原则为主，只要具有创造性，不受更多的条条框框限制。

三、战略性薪酬管理的优势以及合理运用措施

战略薪酬是以企业文化特色战略为指导，把组织岗位系所优化配置为基础，以调动员工积极性、创造性、灵活性达到战略目标为目的，把绩效管理实际情况作为薪酬发放的标准，对薪酬的分配进行详细规划、设计运行和总结。战略性的管理可以增强执行能力，作用于企业成绩。执行能力是需要人去做，根据企业战略在管理层的指导下做正确的事，在完成这件事的过程中能力的具体体现就是执行力。战略性的薪酬制度优化人员的配置，不同的人做不同的工作，安排适合的岗位从一定程度上增强了执行力。组织整体的薪酬制度条例清晰岗位系列设置合理，没有多余复杂的程序，这就达到执行力的提高。但员工如果没有积极性、没有效率的时候就需要通过薪酬制度的考核，给予相应的鼓励激励。竞争力的提高也可以通过战略薪酬管理来实现。竞争力就是在市场竞争中企业拥有的能力，与其他同行业企业比拼、竞赛占上风的优势。它是企业知识、创新内核。薪酬体系的实施可以增强企业的凝聚力，员工积极性提高，管理层与职工的密切沟通，以及企业战略性特色目标的制定。整个企业的发展优势明显方向明确，内部合理薪酬考核，都能提高整体的竞争力。另一方面执行力、竞争力也会受战略性薪酬管理的影响、制约，所以战略性薪酬管理的科学制定是很重要的。竞争力更强调创新力，所以在薪酬管理方面要多进行各种课程的培训，激发灵活创造思维。战略性薪酬管理提升竞争力、执行力的过程主要是不断改革激励措施。例如：竞争力的不足主要是知识欠缺，专业方面的短板，那我们就从薪酬角度出发，设置更多的学习环节加大激励程度，实习培训、定期的外出学习都是很好的知识补充过程。又如这个部门在工作效率和处理工作能力都有所欠缺的地方，那就针对这个部门重视薪酬管理考核的过程和结果，及时对员工反馈，交流。针对环境社会的变化发展，可以通过宣传、培训，调整改进薪酬制度、促进竞争力和执行力。竞争力和执行力还有薪酬管理三个不同的系统是相辅相成的，从企业战略和科学体系的角度出发，把握好三者的相互关系。首先执行力的提高是每个企业都要最先解决的问题，看到问题的关键合理制定薪酬鼓励机制。其次战略性薪酬管理要发挥对核心竞争力的促进作用，这是执行力之后要解决的问题，竞争力上去了才能显现市场竞争中的优势地位，保证企业的稳定持续发展，由弱变强。要明确薪酬管理与竞争力、执行力与薪酬管理两支之间的关系，把握三者在科学管理系统的关系。详细了解这三个系统的内部构成，有些环节是相互交叉和重叠的，在交叉环节上做好衔接机制，建立科学战略薪酬制度。薪酬管理各个的职位都需要沟通，交流是不可忽视的信息交换环节。战略性的薪酬更要促进良好的沟通，不但要在领导层与普通职工之间好好交流，不同的岗位支系同级之间也要互相交流工作想法，把信息不流通最小化，实现战略性薪酬管理的充分运用。战略性薪酬管理体系在今后的社会经济发展中会得到越来越多的重视，其优势显而易见，重要性不可替代。企业的发展要与战略性的薪酬体系相结合，走适合自己企业发展的本我道路，实事求是，从长远的角度出发才能跟上世界经济发展的潮流。

参考文献：

[1]焦江涛.企业战略性薪酬管理研究[D].郑州大学,2005.

[2]周鹏飞.企业战略性薪酬管理体系设计研究[D].兰州大学,2006.

[3]金东红.战略性薪酬体系设计及其实证研究[D].吉林大学,2007.

[4]郑楠.战略性薪酬体系构建研究[D].西北工业大学,2005.

薪酬管理制度实施细则范文5

关键词：薪酬；激励；机制；对策

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）30-0174-02

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

越来越多的理论和实践证明，公司治理中不仅应该关注企业的利益，同时也应该更多考虑到员工的利益。要吸引优秀人才进入企业，并且保证这类资源能长久为企业带来价值，必须提供足够的激励。薪酬激励是现代人力资源管理六大模块之一，它对提高企业的竞争力和团队的建设有着不容忽视的作用。薪酬激励手段是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段，管理者可以直接控制，而且也较容易衡量其使用效果。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业实施有效的薪酬激励既有利于企业的发展，又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业职工的积极性。

二、目前中国企业薪酬激励制度的现状分析

1.资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工，而中国大部分企业薪酬激励没有针对性。能力导向不足是企业面临的突出问题。

2.固态的薪酬管理模式。目前中国大部分企业实行的是岗位技能工资制度，但这种激励制度越来越不能适应如今的企业经营与管理的需要了，在分工越来越细、专业性要求越来越强的今天。如果针对不同的经营管理者、科研人员、营销人员还采用单一的岗位技能形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用的。因此，建立一套科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度是势在必行的。

3.缺乏有效的薪酬沟通与反馈。薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是业激励机制中极为重要的一项内容。沟通和反馈体现在薪酬激励体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节，但由于大部分企业缺乏沟通，使得员工对所实施的薪酬激励体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对薪酬激励体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

三、目前中国企业薪酬激励制度应用中存在的主要问题

1.薪酬制度落后。中国企业大部分采用岗位工资、绩效工资等制度，与发达国家的混合工资制度及年薪制仍有很大的差距。大多数企业在调动职工积极性的方式上不能过分依赖于货币激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包等）办法，而忽视了货币的激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育，将使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

2.薪酬激励缺乏规范性和科学性。大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识，将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业职位说明书都没有，更是从来没有做过（下转274页）（上接174页）工作岗位评价。薪酬管理过程中，领导层的主观评价因素太多，考核不科学，激励随意性太大。

3.薪酬激励的实施缺乏公开性、透明性。薪酬体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。很多民营企业之所以选择保密的薪酬制度，其根本目的是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬的公平性问题，试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。

四、健全中国薪酬激励制度的对策分析

1.薪酬基础和标准设定。企业人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。

2.建立多元化福利体系，提高员工满意度和忠诚度。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，福利不但起到了保障作用而且也起到了明显的激励作用。

3.员工发展和薪酬提升相结合。企业要保持薪酬系统的适度弹性，首先是强化岗位技能，淡化身份管理，以技能定酬、按绩效取酬的原则，正确评估每个岗位上的技能价值并对全体员工确定合理的薪级。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会，以实现企业员工队伍的稳定。

4.注重薪酬激励的动态管理。在加强有关法规和准则的制定的细则化的同时，对在执行中出现的问题及时进行修正和补充，完善薪酬激励制度。使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

5.加强薪酬激励机制沟通。在薪酬激励管理的过程中，主要有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等沟通障碍。要突破这些障碍，我们需要创造有利的信息沟通环境，简历完善的信息沟通制度，遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则，施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式。

6.推动薪酬管理的全面信息化，提高薪酬管理工作效率，降低管理成本。改变现在只有到月末、季末等最后才做绩效考核这种滞后的激励机制。人力资源薪酬激励工作需要以绩效考核为基础，而绩效考核的工作系统庞大，需要借助信息化工具提高工作效率。

五、结语

总之，薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题，健全企业薪酬激励机制是每个企业经营发展中势在必行的，对存在的问题和漏洞要提高重视度。随着中国经济发展和法制化进程的加快，中国企业的薪酬激励机制也将努力达到以企业价值最大化为目标，激励与约束并重，责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励机制。

参考文献：

[1] 辛向阳.薪资革命[M].北京：企业管理出版社，2001.

薪酬管理制度实施细则范文6

关键词：基层医院；绩效薪酬管理；信息化平台

绩效薪酬考核制度是指企业或事业单位在实现自身发展计划的基础上，依据单位的发展状况，综合评估员工工作的管理制度。我国的基层医院属于行政事业单位，在基层医院内执行绩效薪酬考核制度，可以有效提高其人事管理工作的质量和效率。

一、基层医院绩效薪酬管理现状

1.基层医院绩效薪酬管理渗透力不足

当前，绩效薪酬管理执行直接影响基层医院员工的利益。因此，绩效薪酬管理具有敏感性。基层医院绩效薪酬管理情况大部分浮于表面，没有真正深入、全面的实施绩效薪酬管理制度。基层医院绩效薪酬管理人员因为担心管理会带来医院员工的不满，所以放弃了绩效薪酬管理的重要性，这是一种舍本逐末的制度。

2.基层医院非量化的模糊绩效薪酬考核手段

目前，我国基层医院对绩效薪酬管理制度的确立，大部分以平均分配为核心。不区分医院工作人员的能力和贡献，均采用平均分配的原则，使用非量化的考核手段。例如医院的机关和后勤部门，绩效薪酬通常以部门多少为分配单位，部门内按照人数平均分配，这样的绩效薪酬制度无法体现不同职能部门和人员的水平。基层医院员工高级职称和普通职称之间的绩效薪酬没有太大差异，无法调动基层医院的工作积极性，缺少工作的主动性。

3.基层医院绩效薪酬单纯来源收支结余

基层医院属于国家行政事业单位，具有公益性，其建立目的在于为全社会基层人员提供普通的医疗服务。对于基层医院而言，收入与支出结余能科学控制基层医院的成本与效益，这是以效益作为驱动力的制度。这种制度的实施，会带来负面效应。此外，以效益作为驱动力的制度能使基层医院的管理人员更多的看到利益，忽视了医院作为公益单位应具有的功能，也无法实现医院管理水准的提高。

二、基层医院绩效薪酬管理信息化平台构建的重要性

基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，能使基层医院可以利用信息化手段提高绩效薪酬管理水准，提高管理质量和管理效率。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，能更加科学地界定绩效薪酬考核指标，利用信息化管理手段，使绩效薪酬的挂历人员可以更加高效地进行科学管理。利用互联网技术，在基层医院内部实行数据的共享，改变了原有的绩效管理模式，简化了绩效薪酬考核流程，缩短了绩效薪酬核算时间，使绩效薪酬考核实现动态化、精准化。基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，对专业技术人才具有更大的吸引力，可以帮助基层医院在竞争中脱颖而出。现代化信息技术可以使基层医院的内部考核更加健全，能够针对不同种类的人员进行不同类别的考核，能够实现能力强、贡献大、绩效薪酬多的目的。对于为基层医院作出巨大贡献和业绩突出的员工，绩效薪酬考核评分高，能实现薪酬的提升。因此，基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建，可以激发基层医院所有员工的工作热情，不断提高服务质量和效率，满足基层群众的不同需求，从而使基层医院在竞争中脱颖而出。

三、基层医院绩效薪酬管理指标体系设计

1.基层医院绩效薪酬管理方法

关键绩效薪酬指标是指将基层医院的计划细化为多个具有可行性的小计划，同时设定、计算、探究基层医院内部的进入口、出口参数，量化管理医院的绩效薪酬，实现基层医院制定的总体目标。关键绩效薪酬指标是基层医院进行绩效薪酬管理的前提和条件。平衡计分卡是新兴的管理体系，它从不同的视角出发，将基层医院的规划目标变成具有可行性的能够执行的指标。层次分析法的核心理念是使用体系分析思想，构建层次分析模型。

2.基层医院绩效薪酬考核指标的确立

关键绩效薪酬指标法的核心是SMART准则，也就是细化原则、测量原则、实现原则、联系原则和时限原则。此种绩效薪酬考核指标方法可以广泛在基层医院中适用，与基层医院的绩效薪酬管理目标相一致。

3.基层医院绩效薪酬考核指标权重的确定

基层医院是综合性医院，包括有不同的组织和机构，其不同的组织和机构具有不同的工作属性，所从事的工作也完全不同。因此，考核指标也不应该相同。可以将基层医院的考核指标分成三个类别，即管理类、后勤类和技术类。利用SMART指标准则对岗位权重给予指导：（1）充分了解和掌握工作程序和内容，将核心内容和具有较大作用的内容获取出来；（2）按照组织内部的长远计划和短期计划；（3）对部门的管理制度和执行状况进行研究。

四、基层医院绩效薪酬管理信息化平台的构建

1.基层医院绩效薪酬管理系统需求

建立基层医院绩效薪酬管理系统，应使用统一建模语言，探究基层医院绩效薪酬管理系统，统一建模语言能够对面向对象提供支持，还能够对系统软件研发中的所有流程都具有支持功能。统一建模语言可以将软件系统不同模块之间进行有效无缝衔接，统一和协调系统研发中存在的多种类的语言、系统、理念等问题，可以有效提高基层医院绩效薪酬管理系统的运行质量和效率。基层医院绩效薪酬管理系统的后期维护是指对绩效薪酬管理系统的日常维护和设置，可以添加、剔除、更改使用人员的权限等操作，包括可以修改和设置科室和人员的数据信息。信息模块的主要功能是添加、剔除和改变基层医院的部门信息和工作人员信息，可以查找信息数据。数据模块的主要功能是对基层医院的各种收益情况、支出情况进行计算机数据分析，同时可以对以往的数据信息情况进行比较精准的查找。绩效薪酬模块的主要功能是依据基层医院的绩效薪酬考核标准，对基层医院内部的所有人员和科室进行绩效薪酬考核评分，并自动进行评分核实，通过基层医院系统内联网，将绩效薪酬评分的考核结果发送给每一个科室和工作人员，同时提供评分的查询功能。

2.基层医院绩效薪酬管理数据库建设

在基层医院绩效薪酬管理数据库的建设过程中，使用概念数据模式呈现数据全部逻辑结构，可以实现其数据库建设的独立性，实现与其他软件的分离。构建数据库可以采用PowerDesigner建模，设计数据库。同时，在此基础上，将概念数据模型转化为物理数据模型，可以使用DatabaseMangementSystem实现对数据库的管理与维护。