绩效考核的关键指标范文1

摘 要 绩效考核是办公室管理的重要组成部分，需要考虑绩效考核多因、多维等特点，同时需要考量考核者的情感因素使绩效考核至今未能达到令人满意的效果。笔者认为指标评价体系是办公室管理一重要方面。本文侧重于办公室绩效考核关键指标的设计与分析方面，并从财务指标、顾客导向指标、内部流程和学习发展等四个维度评分卡衡量与分析绩效考核关键指标。

关键词 办公室 绩效考核 关键指标

前言：现代企业的竞争最终可以视为人力资源的竞争。目前人力资源的核心任务是如何开发与合理利用决定了是否能最大限度的调动员工的积极性与主动性。只有对员工的绩效做出最客观、公平的评估，才可以最大限度的调动员工的积极性从而达到为企业创造最大价值的目的。但是目前绩效考核由于其多维。多因涉及到校考核人员的情感因素未能达到令人满意的效果，因此绩效考核是企业管理的重要内容，受到越来越多企业的重视，如何设计与分析办公室绩效考核的关键指标成为了企业发展的重要课题。 办公室绩效考核关键指标的设计

绩效考核是在确定关键指标的基础之上结合岗位最终目标进行确立的所以考核时也要按照四个维度的确立结合岗位目标的要求，具体设定各个考核指标与相应的考核标准从而形成全面系统的办公室考核指标体系[1]。 考核指标的确定

财务指标，是指从财务的角度出发确定岗位对企业盈利与支出的相关目标来实现企业的整体目标。包括坏账率、控制预算等。顾客导向指标，是指从顾客角度出发确定岗位对客户服务的相关目标。以此来维护老客户、发展新客户、提高顾客的满意度。内部流程指标，是指从企业内部流程角度出发，按照企业的运作方式及步骤来设定企业各部门及岗位目标。如内部协作、工作效率。学习发展指标，从企业和员工的角度出发，强调投资的必要性，以此为标准确定岗位目标。如员工培训、提高员工满意度。结合公司规划选择关键性指标和考核目标 指标权重的设定

1.权重设定原则。

指标权重是一个相对的概念，是指某一指标在整体评价中所占的的相对重要程度。是指在评价过程中客观对象的不同方面的重要程度的定量分配，对各评价因子在总体的评价中进行区别对待。事实上没有重点的评价不能说是客观评价

权重设定的原主要分为以下三个方面：系统化原则，即每个指标都有对系统的贡献，对系统而言都有一定的重要意义。所以在处理各个指标的权重时要处理好各个指标的关系遵守系统优化并以整体优化作为目的来合理分配权重。评价者的主观意图与客观现实相结合原则。评价指标的权重反映了评价者与组织对人员工作的引导意图与价值观念具有一定的主观性，所以必须让主观意图与客观现实相结合。民主与集中相结合的决策原则。权重是人们对评价指标的重要性的认识。易受个人主观性的引导，有合理成分也有个人的偏见这就需要集思广益，最终形成合理统一的方案[2]。

2.权重的设定方法。

先确定一级指标的相对权重，再确定一级指标所包含的二级指标的相对权重，相对权重可以采用相互比较的方式。在设定权重的过程中把所有目标用英文字母表示分别排列与横轴纵轴，然后配对比较，相比较重要的字母填入空格中，最后按照每个字母一份的方式计算，即可以得到相应，目标的权重，为了避免其中一个目标，即重要性最差的目标的权重为0，所以要人为添加一个目标保证所有目标都大于0，进而按照一级指标二级指标的权重确定最终最科学合理的排列方式。 对办公室绩效考核指标设计的分析

对办公室绩效考核指标分析主要分为以下五个方面：办公室的绩效考核的首要要素是绩效要素，绩效要素也称特征指标，需要界定清晰才能对绩效考核提供有效的参考，以绩效考核为基础的考核指标也就相对可靠;分层考核，即为不同层次的考核对象设计不同的考核指标;办公室的管理负责人应当把团队与个人的业绩相结合来进行考核;对员工的考核结果应与对员工的自主能动结合起来;必须建立一个对岗位系统描述与目标管理的体系，使每个员工确切了解自己的自责，从而达到企业的最终目标[3]。

三、结论

本文简单分析了企业考核关键目标的设立与对绩效考核指标设计等相关方面的内容，基于平衡四个积分卡原理与指标权重设定原则对如何审计绩效考核指标做了细致的讲解，对于今后办公室相关管理方面有一定的借鉴意义，但是在以后办公室绩效考核指标的设立过程中，办公室也应结合办公室自身的特点与特色，并结合企业的发展目标与发展方向，及时修改已有考核指标中的不足，利用科学的方式对企业考核指标进行细致的调整，不断的推陈出新，不断推动企业管理事业的发展。

参考文献：

[1] 袁永辉，王建都，周紫哲等.浅析高职教师绩效考核关键指标的选取[J].河北企业，2014.11（19）：57.

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绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

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关键词：经营管理 绩效管理 体系

1.绩效管理概述

1.1绩效管理的概念

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。

1.2绩效管理的特点

1、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。

2、绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。

3、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，它也是绩效管理的核心目的之一。

4、绩效管理是一个完整的系统。

5、绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。

1.3绩效管理的作用

1.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现[1]。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升[2]。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

3.3.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程[3]。

3.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标[1]。

无论是环境的变化还是传统绩效考核错误认识，本身都对绩效管理提出新的要求，如何能够将分公司的各项工作落实到实处？如何完成公司的各项经营指标？如何提高员工工作的积极性，激发员工的潜能？如何评价部门、员工工作的结果？如何体现责权利的对等关系，反映多劳多得的分配机制？ 眼前的现实迫切的需要一种绩效管理体系代替传统的绩效考核制度，通过绩效目标分解明确目标，实现目标，超越自我；通过绩效考核打破隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩[4]。通过持续改进帮助员工改进工作方法，提高工作效果，通过合理利用考核结果使得企业凝聚力增强，有利于将工作做得更好；系统的绩效管理体系将推动公司的发展，实现可持续的价值增长。

1.4绩效管理体系

健全绩效管理体系，通过KPI指标的制定和分解，确保绩效管理在各级管理者和员工间为了达到目标，共同参与绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果应用、绩效目标提升的紧密持续循环过程，绩效管理体系最终体现目标的分解过程和目标实现过程，在整个循环中辅以有效的流程和方法，发挥绩效管理体系的过程控制，实现公司绩效管理目标。上述的四个环节即是PDCA的循环，“P”是绩效指标设定，“D”实施集大成绩效的措施以及过程中的绩效沟通与辅导，“C”是考核评价，而“A”是根据考核结果实施的相应奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点，所以绩效管理用于是一个不断循环、上升的过程[5]。

2.构建以KPI为核心的绩效指标体系，健全分公司绩效管理体系

2.1分公司绩效管理总体框架

在分公司建立以KPI为导向的绩效文化，同时兼顾360度评估法的运用，通过对公司战略目标的分解和细化，很好的在战略指引下将KPI指标层层推进，建立公司级、部门级指标库，科学构建公司――部门――个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。制定《职位说明书》，以《职位说明书》为依托，建立360度评估法考核模型。以此公正、客观地评价员工个人的综合绩效，同时发现不足和存在的问题，有效地发挥员工潜能。

分公司的绩效管理体涵盖绩效目标的制定、绩效的辅导与沟通过程控制、绩效考核政策执行、反馈和改进、绩效结果应用，四个循环反复的过程。

2.2绩效目标的制定

运用成功关键分析法生成、选择KPI[6]。成功关键方法的基本思想就是通过分析组织获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致组织成功的关键绩效领域（即关键驱动因素），找到实现战略目标的每个成功的关键驱动因素；再把关键驱动因素层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要将关键因素细分为各项指标，即KPI。

关键绩效指标体系由以下三个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级的关键绩效指标分解并结合部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了一个较为完整的框架体系。

2.3绩效辅导与沟通过程控制

2.3.1辅导和沟通

为了使设定的绩效考核指标合理得当，人力资源部反复的与各单位、各部门就当年目标任务和主要的重点工作进行沟通，以《职位说明书》为依据，设定后的初稿在年度的工作会中进行宣导，听取各级意见，在上下沟通一致后，以正式文件下发，贯彻执行。为了让各层级充分了解考核指标目标，分公司会进行逐个机构的绩效考核制度的辅导，明确工作任务、明确绩效考核目标。

2.3.2过程控制

1、建立“红绿灯”预警机制和季度评级预警机制。对KPI指标建立“红绿灯”预警信号 ，将各机构划分为“重点关注”、“关注”和“基本正常”三种类型。并辅助预警报告的响应动作和持续追踪。

2、建立季度等级评定的预评定。

3、建立会议制度。

2.4绩效考核的实施、反馈和改进

2.4.1绩效考核体系设计

1、考核方法：主要采取KPI法和360度评估法，对于分支机构还结合机构的等级评定的办法。

2、考核周期的设定；关键业绩指标的考核通常是月度考核，季度统算。

2.4.2反馈形式

绩效考核指标通过业务例会、阶段分析会、满意度调查表、等级评定预评定、《季度绩效（奖金）预考核结果的反馈》等形式反馈被考核人。将绩效考核从“秋后算账”到过程控制，起到提醒、督促、发挥过程控制的作用。

2.4.3绩效的改进

1、个人绩效的改进。根据360度评估法和对照《职位说明书》的内容个人制定改进措施。

2、按照上面讲的数据分析的方法，进行绩效考核情况分析，分析差异原因，调整部门、个人工作目标，或部门个人工作方法和工作内容的改进。

2.5绩效结果的应用

将绩效考核结果，应用于奖金、调薪、晋升、降级、培训等一系列奖酬手段，促进绩效管理体系的落实。形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制。

2.5.1考核结果与薪酬奖金的分配挂钩

分公司建立与绩效考核相一致的薪酬模型，直接将绩效考核的结果与薪酬绩效挂钩：（如表2-1）

2.5.2考核结果与干部员工的晋升、降级挂钩

1、年终的考核及等级评定的最终结果结合年终的360度测评，本着指标达成和民主评议相结合的原则，评出优、良、称职、欠称职、不称职，该结果将与干部员工的调薪、晋升、降级挂钩。

2、对于专业技术序列的考评结果也应用于职级的变动或提供培训发展等。且专业技术序列的职级的变动也与其薪酬挂钩；以此鼓励大家学习，调动学习积极性，营造“比学赶帮超”的学习氛围。

2.5.3根据个人绩效考核，确定员工非物质奖励或员工的职涯规划

个人绩效考核结果还可作为改进员工的工作绩效依据。各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施，同时为不同的员工制定个性化的绩效改进计划。

2.5.4绩效考核结果用于员工职位的变动依据

员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。

3.小结

1、绩效管理的核心是战略目标，明确而合理的战略目标是绩效管理的目的。在绩效管理体系的设计过程中，必须深刻领会绩效管理的目的，战略实现、管理提高、行为导向、员工开发、价值分配是企业推行绩效管理的目的和出发点，必须结合公司的自身实际，切实做到绩效管理实施的导向和牵引作用。

2、绩效考核不等同于绩效管理，绩效管理一定是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，因此绩效考核只是绩效管理中的关键环节，不能以绩效考核代替绩效管理。

3、科学运用绩效管理的各种方法，绩效管理的方法多种多样，选择适合的方法对绩效管理至关重要。

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【关键词】 医院 关键绩效指标 绩效管理

一、引言

作为资源管理中的重要内容，绩效管理将员工的个人目标同组织的战略目标结合在一起，运用一系列措施充分激发员工的积极性和创造力，医院作为一个知识密集型的服务单位，如果能充分调动员工的主观能动性将对提高医院工作效率、改善管理水平、增强医院竞争力具有十分重要的作用。鉴于医院身份的多重性和经营环境的复杂性，医院的绩效管理要考虑的关键绩效指标十分繁杂，内容体系也相当丰富，不仅要考虑工作效率、物资的消耗率，还要考虑医院的医疗质量以及整体运营水平，此外，由于医院还是非盈利公共事业单位，承担着教育、科研以及社区预防的责任，所以医院的绩效管理也必须对教育、科研以及预防方面加以考虑，由此可见，医院的绩效管理较之一般的企业更为复杂，那么对医院管理的各方面都梳理出关键的指标进行量化分析，应用关键绩效指标法就十分必要了。

二、建立关键绩效指标体系

1、分析医院总体战略和次级战略目标

建立关键绩效指标考核体系涉及医院管理的方方面面，也需要医院全体上下的配合，为了使绩效管理能真正发挥作用，为提高医院管理水平和医院竞争力做出贡献，建立关键绩效指标体系时首要任务便是明确战略目标。

首先，医院应在总体层面上明确整体战略目标。随着时代的不断发展，医院面临的行业环境发生了巨大的变化，医疗纠纷、医疗行业丑闻等舆论压力剧增，与此同时，关于医患关系的讨论也成为了一个热门话题，处于风口浪尖上的医院面临着一个严峻的环境，此外，市场经济的不断完善也推动了医院之间竞争的加剧，为了提高自身的竞争力，医院首先要分析自身的战略目标是什么，面临的最大问题是什么，要取得怎样的一个成就，有了战略目标医院才有努力的方向，才有助于建立真正有效的关键绩效指标体系。

其次，医院需要将总体战略目标进行细分，包括时间上的细分和各层次的细分。毕竟，竞争力的提高不是一蹴而就的，医院要将大的目标细化到每个时间点上需要到达怎样的目标，为了达到这一目标，每个科室、每个部门有需要达到怎样一个目标，而后每个职位又要达到怎样的目标，将目标细化下去有助于每个科室根据自身情况找出关键绩效指标，这样从高层到下级层层递推式的指标体系才是行之有效的。

2、选取关键绩效指标

明确了各级战略目标之后，医院就需要综合考虑各个因素，对关键绩效指标进行筛选，建立计算公式，将指标进行量化。

首先，医院要从整体层面确定体现总体战略目标的指标，一般来说，整体层面的战略目标涉及医院经营状况、财务状况等。针对财务状况，可以选取资产负债率、流动比率等反映医院的负债水平；选取利息保障倍数、现金流量债务比等来反映医院偿付债务的能力；针对管理效率可以选取药品周转天数、流动资产周转天数反映资产管理效率，选取人员经费占业务支出比例、人均业务收入、人均人员经费等反映人员工作效率。

其次，在各业务层面，医院需要对不同方面进行考虑，选取关键绩效指标。例如，对于医院资产利用效率的考核主要涉及病床的利用率，并结合医生的门诊人数进行分析，包括平均住院日、床位使用率、病床周转率、人均业务工作量以及每位医生的年门诊人次；对于资产消耗的考核主要从收取的费用以及收入的构成入手，意在关注收取费用是否能弥补资产的消耗，涉及的指标主要包括：门诊平均人次费用、住院病人平均费用、药费占医疗收入的比例，大额（万元以上）医疗收入中卫生材料支出等；对于医疗质量的考核，医院需要分不同的类型进行考核，避免“一刀切”带来的不合理，此外，医院一方面应关注治疗质量，一方面也要关注医护人员的构成情况，毕竟，作为知识密集型的医疗服务单位，医院整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，主要的医疗质量指标包括：院内感染发生率、术后感染率、入院三日确诊率、出入院诊断符合率、危重病人抢救成功率、基础护理合格率、治愈率、医生与卫技人员比例、医护比等。

最后，考虑到医院本身是非盈利公共事业单位身份，承担着教育、科研以及预防的责任，医院也需要选取指标对这几个方面进行关注。例如，医院可以用教育、科研经费占收入比，院内预防经费占收入比、科研人员占比等来反映对教育和科研的投入以及院内预防的耗费。

3、建立适当的绩效考评体系

选取了关键绩效指标之后，还需要建立适当的考评体系才能推进绩效管理的实施，考评体系的建立是保证关键绩效指标得以顺利推行的重要保证，为了使考评体系更有针对性，可以建立有不同的层次的体系。

首先，医院可以考虑建立每月的常规考核体系，主要考察日常经营活动以及管理水平，重在对日常活动有一定的了解。月常规考核指标要针对科室、部门工作性质的不同有所侧重，如临床医疗科室侧重医疗质量指标考核、护理指标、服务质量指标等，虽然也不能遗漏工作效率的考核，但是还是重点以医疗质量考核为主，而对于医院的职能部门，则可以重点考核工作效率、服务态度等。从上至下，在医院的每个科室、部门内部都建立月常规考核指标，明确指标的计算，对不同的指标赋予不同的权重以计算总体结果，月常规考核可以由各个部门、科室的负责人负责完成部门、科室所属员工的考评，这是绩效管理的基础，只有在日常活动良好有序的基础上，医院才能着手进行下一步的发展，

其次，医院可以根据需求建立重点项目考核体系。医院如果确立了年度目标或者一些临时性的任务，或者分析出一些急需改进的项目，为保证目标的完成，可以建立重点项目考核体系，明确考核的关键绩效指标以及各指标的计算方法，在对重点项目进行绩效考核时，由于重点项目可能不具有经常性，难以从过去的活动中获取经验，赋予不同的指标恰当的权重，可以采用专家咨询法结合医院的实际情况，对项目关键因素相关的指标赋予较高的权重进行绩效考核的最终计算，重点项目考核可以由项目负责人或者医院管理层进行。 最后，在总体层面上，可以考虑建立年度绩效管理考核进行全面质量考评，考核可以由医院较高层的管理人员负责，从医院业务水平、经营情况和以病人为中心三个方面入手，综合月常规考核结果，重点项目考核结果，并对常规考核和重点项目考核没有涉及到的关键绩效指标进行考虑（如教育培训和院内预防），偶然性的医疗事故也可作为医疗质量指标的减项，这样从一个宏观的层面对关键绩效指标进行考核，进行考核结果计算时，从谨慎性出发，医院可以根据调查数据结合发展目标，对指标进行赋权，诸如一些有重要意义或三年内变化明显的指标可以给予较高的权重（每年也可以根据需要进行调整）。

4、对考核结果进行分析

关键指标的计算是为绩效管理服务的，最终的结果还是为提高管理水平，所以，计算、考核关键绩效之后还需要进行分析，找出异常或者波动较大的指标、未达到预期的指标所反映的问题，加以改进。

常见的分析方法包括对比分析和因素分析。

对比分析包括与同时期同行业医院之间进行对比，以及与医院历史数据进行对比。通常，竞争医院的内部数据可能较难以获得，医院可以选取***息中可获取的关键指标进行对比，如竞争者的资产负债率、流动比率、研发教育经费与收入占比等，在选取对比对象时，医院要考虑各自的医疗水平（如与竞争者同为三甲医院）以及所处的地域（如同为某一线城市）等因素，尽可能使对比对象具有可比性；与医院历史数据进行对比时要考虑医院所处的发展时期以及大的医疗环境，发展时期的不同以及医疗环境的改变都可能影响指标的分析，譬如昔日医院在当地医疗领域中“一家独大”，所以享有一些“特权”导致指标偏高或者偏低，现在处于竞争环境中“特权”消失，指标变化较大，要将这些因素考虑在内。

因素分析则是分析影响关键指标计算的因素，计算各因素对关键绩效指标的影响程度，辨别哪些是主要影响因素哪些是次要因素，有助于医院能抓住问题的关键，有的放矢地进行完善和修正。

三、应用关键绩效指标法应注意的问题

将关键指标法应用于绩效管理诚然有着诸多益处，但是关键绩效指标法也会存在着一些弊端，譬如关键指标法的理论基础是二八法则，即80%的活动受到20%关键因素的影响，但是随着时间的变化和环境的改变，关键因素是否仍然“关键”？并且，另外20%的活动可能会随着环境的变化变得重要起来，也有可能由于疏忽细微之处最终导致医院受到较大的损失（很多医疗事故的发生以及医患关系纠纷就是开始于一个很小的原因），所以关键绩效指标法凝聚了医院注意力的同时，也会导致一些疏漏的地方，虽然从成本效益原则出发，不可能对所有的方面进行考核，但是医院应当对关键绩效指标以外的指标进行关注。

另一方面，关键绩效指标的计算是辅助提高管理手段的，在实际中却往往成为医疗活动的最终目的，很多医院员工将关键绩效指标的考核理解为薪酬、升职的考核，这就有违关键绩效指标法的初衷，所以，在应用关键绩效指标法的时候，要注意避免员工出现这样的意识，考核的结果也不要简单地同工资发放或者升职联系起来，采取多样化的处理方法来增强医院员工绩效管理的意识。

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【关键词】供电企业；绩效管理；绩效管理体系

一、企业绩效管理概述

（一）供电企业实施绩效管理的意义

绩效管理是通过将企业战略目标层层分解，进行科学的定量和定性评价，促使企业各级人员在工作目标、发展方向和目标要求上达成一致共识的日常管理手段。为践行供电企业治企理念，企业应结合供电企业实际情况，实施绩效管理办法，从而实现企业价值创造、价值评价和价值分配的一致性，帮助员工不断成长，促进公司组织能力提升，支持公司目标实现，营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的企业文化氛围，在绩效管理全面实施基础上，提升绩效文化。

（二）绩效管理方法

1.KPI关键绩效指标法。KPI即为关键绩效指标，由公司战略目标的分解而成，制定从上至下的各级工作目标，是公司战略目标的细化和发展，主要在于考评组织和员工的工作业绩。KPI指标体系的确定一般采用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。本文主要介绍了“鱼骨图”：（1）确定公司战略目标的关键指标并分解到各业务部门和各个岗位。（2）从公司实际情况出发，确定关键要素KPI的标准。（3）判断每一项业绩标准的可行性和实效性，确定关键业绩指标KPI。

2.平衡计分卡法。平衡计分卡在90年代初期由大卫·诺顿和罗伯特卡普兰提出，从四个维度全面的考察企业，包括客户维度、内部维度、创新和学习维度、财务维度。平衡计分卡的特点是在包含全部主要绩效考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点，从而影响个人行为。

3.绩效管理的流程。绩效管理的流程是一个五步骤循环，具体为：绩效计划、绩效实施、绩效考核、效果反馈、绩效成效应用。绩效管理的流程如图1所示：

二、供电企业绩效管理体系的具体实施

建立绩效指标体系：

1.利用平衡计分卡确定战略维度。首先，结合鱼骨图，根据平衡计分卡的四大维度，识别公司的关键成功要素并确立指标，即：财务维度指标、客户维度指标、内部流程维度指标和学习成长维度指标。如图2所示：

在平衡计分卡四大维度确定以后，对各个维度作进一步的分解。利用关键成功要素法对四个战略维度进行进一步解析，形成各维度关键要素。同时，本文通过调查问卷等形式对供电企业进行调研，并分别对各个维度进行更为详细的指标分解，分析统计出各个维度的重要程度，利用层次分析法计算后，可以得到各维度关键要素的权重。由此，可以得到如表1所示的指标层综合权重分析结果表。

2.组织的绩效管理。组织绩效管理对象为部门、业务部、班组，以季度为考核周期，采用绩效合约的方式，通过季度考核和年度考核相结合进行。绩效合约包括指标类项目、任务类项目、扣减类项目三大部分内容。其中，指标类项目和任务类项目，两类考核内容权重和为100%，扣减类不占权重。各部门指标类项目、任务类项目可以根据实际的情况做出相应的调整。在进行季度考核时，各部门季度绩效考核得分计算公式为：

A1——绩效合约考核得分；B1——任务类考核得分；K1——扣减类考核得分；Q1——绩效合约得分/最终绩效得分；Ai——所辖的驻点分部绩效合约中的指标类考核得分；B1——任务类考核得分；Ki——驻点分部绩效合约中的扣减类考核得分。各班组绩效考核得分计算公式为S1=C1+A1+B1-K1，其中，S1为绩效考核得分，C1为联动类考核得分，A1为指标类考核得分，B1为任务类考核得分，K1为扣减类考核得分，联动类分数C1 =员工所属部门绩效合约联动对象的考核得分×联动权重指标类项目得分。

在具体的项目得分中，指标类项目得分的计算公式为：A1=（各指标考核得分×各指标相应权重），各指标考核得分由指标基础值（a），满分值（b）和目标实际完成值（t）计算得出，指标考核得分=80+（t-a）×20/（b-a），每项指标得分最高不超过

105分；在任务类项目得分计算中，部门任务类项目得分计算公式为：B1=60×R1×任务类总权重+40×（各项任务得分R2×各项任务相应权重）其中R1 按时完成的落实计划数量/落实计划总数；R2为局正职对各项任务的考核评价得分。班组任务类项目得分计算：B1=60×R1×任务类总权重+40×（各项任务得分R2×各项任务相应权重）其中各项任务R2为部门或分部主要负责人对各项任务的考核评价得分。

扣减类是对在考核周期内违反单位系统财经纪律、安全生产、廉洁从业和党建工作的情况进行扣分，扣分项K1=财经纪律扣分+安全生产扣分+廉洁从业扣分+党建工作扣分。

3.员工的绩效管理。员工绩效管理包括季度绩效考核、年度绩效考核及每年度末进行的年度综合评估，其中年度综合评估是建立在年度绩效总评基础上、结合能力和态度评价的综合评估。员工绩效合约包括联动类、指标类、任务类、扣减类等四部分内容。其中，联动类、指标类和任务类三类考核内容权重之和为100%，各个季度末，对被考核者的绩效合约执行情况进行考核。员工绩效考核计算公式：Si=Ci+Ai+Bi-Ki。公式说明：Si-员工绩效考核得分，Ci-联动类指标得分，Ai-指标类考核得分，Bi-任务类指标考核得分，Ki-扣减得分。

三、综述

综上所述，绩效管理体系是当今世界上大多数成功的公司运用的科学管理手段。对于改进工作行为、提高工作绩效都起着重要作用。设计出了一整套适合电网企业应用的绩效管理实施方案，从组织、员工两个层面将绩效指标与目标进行层层分解，为供电企业绩效管理相关工作提供了相关的参考和借鉴。

参 考 文 献

[1]Wayne Cascio and H.John Bernardin.Personnel Psychology[M].San

Franciso：Jossay-Bass Publishers.2005：1～9

[2]Corny E.Miller，CarlL.Thornton.How Accurate you’re your

Performance Appraisals[J].Public Personnel Management.2006，35（2）：

153～162

[3]徐恒熹.绩效管理手册[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006：17～20

绩效考核的关键指标范文6

关键词：绩效管理；绩效计划；激励机制；绩效考核；绩效反馈

中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）06-0131-03

1 绩效管理的目的和意义

绩效管理包括绩效计划绩效实施绩效考

评绩效反馈绩效改进绩效结果应用等环节。绩效管理是单位按照发展战略要求，在一定时限范围内对部门、岗位、个人设定预期目标，建立奖惩分明的考核评估机制，使责任部门、岗位个人朝单位的近远期发展目标努力，从而提高责任部门和岗位个人绩效；通过月度、季度、年度绩效评估，肯定成绩，指出不足，对达到预期目标且在目标达成过程中表现突出的部门和个人进行奖励，对未完成绩效目标的部门和个人进行一定的处罚，通过这样的奖惩激励机制促使员工自觉加强业务学习、改进工作方式、提高能力素质，从而提高个人和部门绩效水平。

2 绩效管理的运用

2.1 宣传贯彻到位

在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与，要通过各种渠道宣传绩效管理的目的和意义。首先，管理层能认识到绩效管理能激发员工工作潜能，促进单位长短期目标的实现。其次，要使员工真正意识到绩效考评管理就是在一定考核周期内，对员工的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现不足，搭建员工与单位双向沟通的平台。在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，从而促进个人能力素质和业务水平的提高，使职工积极主动参与其中，激发其自我绩效管理的热情。

2.2 制定切实可行的绩效计划

绩效计划包含绩效考核项目、权重、关键绩效指标、绩效目标值、考评周期等方面。在制订绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，单位的绩效目标要与单位发展阶段及管理现状相适应，绩效计划制订科学、合理、清晰、量化是绩效管理成功的

关键。

2.2.1 绩效计划科学合理，确保绩效管理目标最大化个人绩效计划、部门绩效计划、单位绩效计划相互依存相互制约。一方面，个人绩效计划支持部门绩效计划，部门绩效计划支持单位整体的绩效计划；另一方面，单位绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定绩效计划的过程中，找出单位战略发展中的优势和短板，在成功领域制订相应的关键绩效指标，巩固优势资源；针对单位短板，通过培训、政策倾斜等方式改善劣势资源，提升短板，实现绩效管理目标最大化。

2.2.2 建立健全关键绩效指标体系。一是构建单位整体的关键业绩指标。管理者站在单位战略发展的角度来设计近期或远期目标任务，然后目标层层分解到责任部门、岗位、具体个人，通过部门、个人的努力，在规定的时间范围内，实现单位的近、远期目标。二是构建单位相关部门的关键业绩指标。根据各部门工作职责不同把单位的关键业绩指标分解到各部门，通过各部门业绩指标的完成推动单位整体业绩指标的实现。三是构建各岗位的关键业绩指标。各部门根据部门内部岗位职责分工，把部门绩效指标分解到岗位，到具体个人，指标值制订得清晰、量化、合理能够激发员工积极性，提高工作效能。沟通贯穿于绩效计划制订全过程，在绩效管理培训、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程都离不开人事部门、考核人和被考核人三方的有效沟通，科学、合理的绩效指标是实现绩效目标的首要环节。

2.2.3 绩效指标提供了对部门和员工进行绩效考核的依据。绩效指标科学、合理、量化，一定考核周期内就可以根据对应绩效指标对个人或部门进行月度、季度、年度考核，考核分为A、B、C、D、E几个等次。对于工作完成出色的个人或部门，绩效考核会取得优异成绩并获得相应奖励；对于没有完成绩效目标的个人或部门，上一级主管应通过绩效沟通，帮助个人或部门分析原因并帮助其制订绩效改进措施。

2.3 绩效考评体制健全，考评过程客观公正

2.3.1 成立绩效管理组织领导机构，由单位领导、中层管理人员、人事部门相关人员组成，为绩效管理工作的开展提供组织保障。其主要职责：负责修订完善相关绩效管理考评制度；对岗位绩效考核结果进行最终审定；审批绩效薪酬挂钩方案；监督各部门内部岗位绩效考核；负责职工绩效考核申诉复议；协调解决员工绩效考评过程中存在的相关问题。

2.3.2 建立全面、客观、公正的岗位绩效评价机制。完善岗位绩效考核应坚持客观公正、注重实绩的原则，做到群众评议与领导评价相结合、定性分析与定量分析相结合、平时考核与定期考核相结合，力求全面准确地评价工作实绩。在绩效考核评价环节，采用分管领导评估部门主管、部门主管评估下属的分级考核方式，采取日常记录、季度考核、年度考核相结合的方式，按照“考核汇总反馈申诉再反馈”的流程实施考核，对个人工作从态度、能力、业绩等方面进行客观公正的考评，对部门从业务量、内部管理、阶段目标完成情况等方式进行考核，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式奖勤罚懒，让高绩效部门和个人得到激励，从而继续努力提升绩效，对低绩效部门和个人进行相应的处罚，督促其找出自身存在的问题，不断改善绩效。

2.4 绩效反馈及绩效改进

绩效反馈是绩效管理的重要环节，绩效反馈沟通目的是要引导员工树立正确的绩效管理理念，让职工对自己的行为和结果负责，通过沟通辅导，帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。在绩效反馈过程中，考核者与被考核者通过有效地沟通交流，帮助被考核者认识到工作中的优势和不足，鼓励其扬长避短，促进个人得到全面发展；对绩效考核成绩较差的部门或个人，考核者应采取有效措施，帮助其制定详细、周全的绩效改进计划，并督促其实施；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者在达成共识的前提下，制订下一阶段绩效工作目标，梯次推进各项任务目标的完成，激励部门或个人进一步提升绩效，经过闭环式的绩效管理环节，推动组织和个人绩效全面提升。

2.5 绩效结果应用

绩效考核的结果按考核总分，划分为≥90为优秀、

2.6 绩效考核结果管理

一是考核指标和结果的修正。因客观环境变化，职工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果由绩效管理工作领导小组负责重新评定。二是考核结果通报。建立绩效考核通报制度，对考评结果在职工大会上进行通报，并予以公示，如有异议可向部门领导或中心绩效管理工作领导小组提出申诉。三是考核结果申诉。被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向单位绩效管理工作领导小组提出申诉，单位绩效管理工作领导小组需在规定时限内对申诉者的申诉请求予以答复，做出复议判定。

参考文献