公司员工绩效考核表范文1

第一章 总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的

第五条 各类考核目的：

1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。

第九条

1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1. 主管评议

2. 自我鉴定;

3. 下级评议;

4. 内部业务流程上下游评议;

5. 外部客户或评议。

第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条 个案考核

1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

2. 该项考核主办为员工部门经理和总裁办。

3. 该项考核可使用专案报告形式。

第十三条 调配考核

1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;

2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;

3. 该项考核主办为员工部门之经理。

第十四条 离职考核

1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;

2. 该项考核须在员工离职前完成;

3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;

4. 该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

第八章 考核结果及效力

第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第十六条 考核结果具有的效力：

1. 决定员工职位升降的主要依据;

2. 与员工绩效工资、期权和奖金挂钩;

3. 与福利(住房补贴、培训、体假)等待遇相关;

4. 决定对员工的奖励与惩罚;

5. 决定对员工的解聘。

第九章 附则

第十七条 考核结果的执行办法：

1. 月度考核与月度工资：

(1) 员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

(2) 月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上(含90分)为A级，发放全额绩效工资;89分—75分为B级，扣绩效工资10%;74分—60分为C级，扣绩效工资20%;50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。

2. 年度考核与年度奖励：

(1) 职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

A.凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

B.凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。

C. 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。

D.平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。

(2) 子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。

年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。

公司员工绩效考核表范文2

关键词：三层架构；绩效考核；烟草公司

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）09-0114-02

本文的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能大大简化烟草公司绩效考核工作，能有效建立烟草公司考评机制，能够进行公平公正、多角度、多层次的绩效考核，这样，更能充分调动烟草公司职员工作的积极性，提高烟草公司的效益。所谓的三层架构，是指在用户界面和系统后台数据库之间加入一层，该层叫做业务逻辑层。整个系统被划分为表示层、业务逻辑层、数据访问层三个层次。其中业务逻辑层是三层架构的核心。烟草公司绩效考核主要采取平实考核、年终考核、定期考核相结合的方式。本文设计的烟草公司绩效考核系统采用的三层架构如图1所示。

1 系统功能概述

本文设计的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能够完成烟草公司职员的绩效考核，同时能够对绩效考核结果进行统计与汇总。本绩效考核系统采取平时考核、年终考核和不定期考核相结合的方式，在平时考核中，完成每日工作纪实和月度考核，这些考核结果会进入不定期考核；不定期考核就是对烟草公司职员的每日工作纪实以及月度总结等进行抽查；年终考核需要主管评鉴、同事测评和服务对象测评来构成。根据烟草公司绩效考核管理的实际情况，本系统包括系统管理员、考核领导小组、单位分管领导、部门主管领导及普通职员五个角色，系统功能划分为人员基本信息维护、绩效考核、平时纪实、绩效汇总统计四个模块。

绩效考核具有如下六方面的功能：

1）能够完成绩效数据的录入，才烟草公司中，职员的数据、所在部门的信息以及个人相关信息的录入，通过该功能录入数据后，可以保存到后台数据库中。

2）系统进行数据审核，数据录入后，系统要对数据的有效性、合规性进行审核，只要符合要求的数据才能进入数据库，无效的数据系统会给出提示，要求重新录入。

3）绩效考核结果的计算，系统依据事先设置好的计算公式完成对绩效考核结果进行计算，并保存计算的结果。

4）绩效考核结果调整，可以根据烟草公司职员的具体工作岗位和工作性质完成对考核最终的结果进行适当调整。

5）绩效考核结果，对最终的考核结果进行分析、统计，形成相应的报表，并将最终确定的结果在系统里。

6）考核数据保存，能够完成对最终考核结果的保存，便于后期的检索和查询。

绩效考核用例图如图2所示。

图2 绩效考核用例图

基于三层架构的烟草公司绩效考核系统体系框架如图3所示。

2 系统关键模块

2.1 系统首页

基于三层架构的烟草公司绩效考核系统采取平时纪实、季度考核、不定期考核和年终考核相结合的方式。因此，在本系统设计和实现上，着重考虑系统首页的设计，在首页设计上，要体现操作方便，功能适用。本系统的首页风格是用户成功登录系统后，映入眼帘的是系统说明，系统说明可以帮助操作人员更好地了解该绩效考核系统的相应功能和使用方法。本系统的首页如图4所示，通过此界面可以清晰地看出页面的组成结构：由页面头信息、左边的信息提示栏和主体部分组成。

2.2 季度考核

季度考核完成每个季度进行一次绩效考核工作，季度考核表首先由烟草公司职员完成初始化并填写个人本季度的表现，然后由主管领导及分管领导根据个人平时表现和服务对象反映的情况给出具体评价意见，最后由考核小组根据各个方面进行打分。

2.3 年终考核

年终考核由基本测评和同事测评两部分组成，其中基本测评又包括公司职员和干部测评，所以应包括他们要填写的年终总结和考核评分表两部分，评分表分为职员考核和干部考核两种，考核指标不同。干部的评分表部分，由考核小组添加并打分，职员只可以查看，不可以修改。在这张表中，考核人员只需要选择“考核小组”和“考核年份”，然后依次打分，其他的数据均是从数据库中直接读出，这样保证了数据的一致性。年度考核评分表如图5所示。

2.4 年度绩效考核汇总

年度绩效考核分数汇总页面对应于年度分数汇总模块，可以根据用户输入的年份查询该年烟草公司所有人员的分数。此表中的0为未打分的项，只有参与了全部考核才能得出考核总分和等级，否则系统自动生成0分，可以点击/打印分数表0从页面中导出Excel表格，年度分数汇总导出的Excel表如图6所示。

3 小结

本文就烟草公司绩效考核管理系统的设计与实现进行了研究，本考核系统能成功完成对烟草公司职员信息的录入与管理，对烟草公司所有人员的绩效考核，绩效考核采取不定期考核、季度考核与年终考核相结合的方式。本系统采用三层架构，将逻辑处理部分提取出来单独作为一层，这样系统的维护将非常方便。本绩效考核管理系统具备一定的可靠性、安全性，具有易维护性、低成本性等优势，同时节省人力和物力，大大提高了烟草公司绩效考核的工作效率，应用前景十分看好。

参考文献：

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[2] 张志学. .NET框架程序开发指南（上册）[M]. 北京： 清华大学出版社， 2002.

[3] 高树彬， 刘子先. 服务型政府绩效管理模式研究[J]. 河北工业大学学报：社会科学版， 2012（1）.

[4] 侯捷. 深入浅出 MFC[M]. 武汉： 华中科技大学出版社， 2000.

[5] 刘红梅. 基于C/ S和B/ S体系结构应用系统的开发方法[J]. 计算机与现代化， 2007（11）.

[6] 曾学军. 浅析 B/S和 C/S 结构的开发与应用[J]. 网络通讯与安全， 2007（3）.

[7] 周丛林. C/S与B/S在石油信息系统的应用[J]. 中国石油和化工， 2009（1）.

公司员工绩效考核表范文3

【案例】

H 公司是全球最大的光电通讯产品制造商，总部位于美国加州硅谷。公司在纳斯达克上市，全球有80 多个销售和研发中心，共有员工7000 多人，年销售收入约12 亿美元。

M 公司的中国分公司成立于2000 年，现有员工近3000 人，是H 公司最重要的生产研发中心之一。

H 公司有自己独特的企业文化。首先，客户至上的观念充分体现在公司的理念、宗旨以及发展战略等众多方面。其次，H 公司注重绩效，即对优秀员工的评价来源于员工的工作业绩。此外，M 公司提倡跨文化的团队协作，不同部门的员工之间、不同分公司的员工之间、不同国家不同文化的员工之间都应紧密地协作。

H 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。领先的技术是H 公司的立身之本，也是发展战略的重中之重。过硬的质量是H 公司的强身之路，其产品品质在客户群中颇有口碑。此外，公司还把互补性的并购作为自己的发展战略之一，通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补的公司，充分整合资源后实现跨越式的发展。

绩效管理系统

1．考核方式

H 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统，都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成，数据分析则通过电脑系统自动完成。绩效考核的表格内容在大体结构上基本一致，仅在部分考核指标的设置方面根据不同工作特性的员工而略有不同。

H 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一个持续的过程。它要求经理和主管们让员工参与到持续进行的互动对话之中。在沟通中设定期望，分享成果，并讨论需改进的地方。从一个员工的角度来看，绩效管理意味着积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。

2．工作流程

H 公司的绩效考核总体来讲是随着财政年度循环的，每年底集中进行一次，内容包括上一财年的绩效评估和下一财年的计划制定。此外，公司还提倡经理和员工在平时也使用这个工具，以随时对目标及其达成情况进行回顾总结。

具体的绩效考核流程是这样的：

（1）人力资源部负责提前给员工进行培训（包括会议动员、课堂教学和海报宣传等），确保每位员工都清楚公司的政策和绩效考核系统的使用方法。

（2）员工在线填写绩效考核的表格，然后点击发送给其直接经理。

（3）直接经理对员工的绩效达成情况予以考察，写上评估意见，初步评定考核等级，然后点击发送给员工的二级经理。

（4）员工的二级经理对考评结果进行复核，确认无误后点击发还给员工的直接经理。

（5）员工的直接经理收到复核通过的绩效考核表后，约见员工进行面对面的沟通，以对上一年度的考评结果和下一年度的绩效目标达成共识，并就员工的培训和发展计划提供各种资源和支持。沟通面谈结束后，直接经理将绩效考核表点击发还给员工。

（6）员工在考核表中填写自己对本次考核的意见，并最终点击确认。至此，整个绩效考核流程结束。

3．指标选取

H 公司的绩效考核体系总体分四个部分：第一部分：绩效目标达成情况。用于回顾年初所设定目标的完成情况。

第二部分：绩效反馈。根据公司的战略和文化设定一些固定的考核指标，但具体指标按员工工作特性的不同而略有不同。

生产线员工的考核指标包括：安全与程序、技能与知识、成果导向、工作质量、团队合作、主动性、可靠性。

办公室职员的考核指标包括：以客户为中心、成果导向、责任感、创新性、工作质量、团队工作、健康安全。

经理级以上员工在办公室职员的考核指标的基础上，另增加一些领导能力方面的考核指标：领导力、影响力、督导能力、正直感、技术敏感性、业务敏感性、团队合作、持续学习、组织发展。

第三部分：绩效目标。拟定员工在下一年度的工作绩效目标、行动方案以及计划完成时间。

第四部分：培训和发展目标。拟定员工在下一年度的培训和发展目标、行动方案以及完成时间。

4．等级区分

H 公司的绩效结果是采用5 级评分制的。每一级别的跨国公司的绩效管理

基本含义如下：

5= 员工的出众表现持续超越对该职位的期望。

4= 员工的能力和表现被证明通常能超过对他们职位的一般期望。

3= 员工的职位与他的能力相匹配。

2= 员工行为满足一些关键性目标，但在一些领域也许需要进一步的发展。

1= 员工行为无法满足岗位要求和基本的期望。

根据H 公司政策，有强制性的绩效分布规定，并要求管理层能够完全遵守。其中，评为5 分的占7％～ 10％，评为4 分的占10％～ 15％，评为3 分的占60％～ 65％，评为2 分的占5％～ 10％，评为1 分的占1％～ 5％。且评为1 分和2 分的加起来至少要达到10％或以上。评分结果将通过电脑系统自动统计，以确保符合公司规定的强制分布比例要求。

5．主要用途

H 公司的绩效考核系统及其结果主要在以下方面发挥作用：

提供统一的公司绩效管理平台；将员工个人目标和团队目标、乃至整个公司的战略目标整合在一起；为员工绩效目标达成情况提供评估和反馈；识别实现个人和团队成功的技能需求，并作为年度培训计划的依据；强调企业文化所期望的行为；促进经理和员工持续的经常性的沟通；用以作为年度调薪和升职的参考依据；用以指导绩效不佳的员工采取行为改进措施。

6．反馈改进

H 公司每年都随机挑选一些经理和员工，请他们对公司绩效管理系统的运作状况予以分析、评价和反馈。此外，还征询各分公司人力资源部在推行该系统的过程中面临的问题和改进的建议。以此为基础，M 公司总部每年对绩效管理系统都进行适当的调整，以确保该系统的有效性。

分析与评价

1．目标整合

一方面，该公司的绩效管理体系在设计思路和实际运用中都注重将员工个人的工作目标和发展计划与组织目标整合在一起。公司高层确定年度战略目标，通过一个自上而下的“瀑流”传递过程，经层层分解后传达给员工。员工再在此基础上构建个人的工作目标和培训与发展目标，从而确保两者方向的一致性。在此前提下，管理层给予员工达成目标所需要的系统、资源和支持，以实现公司和员工的双赢。

另一方面，当人们知道并理解别人对他们的期望，并且参与这些期望的形成过程中时，那么他们将尽其最大努力去实现这些期望。该公司通过各种宣传教育方式让员工充分了解绩效考核的指标，并借此来澄清想要员工一起去做什么的期望，表现出非常明确的方向性，借以引导员工的行为符合公司的价值观。

2．程序公正

程序公正隐含了结果公正的目的。虽然程序公正并不必然会导致结果公正，但是它为结果公正提供了必要的前提条件。该公司的绩效管理体系就非常重视考核程序的公正性。大规模的全员培训是绩效考核流程正式启动的前提，彻底有效的沟通则贯穿整个考核工作的始终。绩效考核的标准对所有员工公开，且有清晰的标准描述，易于操作。在绩效考核的流程设计上采取“两级终审”制，使更高层的管理者能够核准员工的考评结果，有利于确保考核过程的公正性。此外，该公司还注意收集对绩效管理系统运作有效性的反馈意见，并在此基础上持续改进。

略为遗憾的是，该公司的员工绩效考核结果主要只来源于经理的评价，对顾客、同事及其他利害关系人的意见收集不够充分，建议对于重要岗位可采用全方位的“360 度绩效评估”方法，以便考察得更加全面。

3．考核结果

绩效管理可以对人员管理的许多方面做出积极贡献。例如在员工激励方面，以工作成就和成长（内源性动机）帮助员工提高他们的自我印象，以表扬和薪酬（外源性动机）为员工提供感受自我价值的机会。该公司将绩效考核的结果作为年度调薪或升职的参考依据，一方面对员工有较强的指引和激励作用，但也会因此引发员工和经理们对于考核结果强制分布的不安。

此外，在员工发展方面，绩效管理过程为员工提供机会讨论和表达什么样的行为是有效的，然后逐步学习怎样调整他们的行为。该公司将员工与经理讨论后确定的培训与发展目标作为年度培训计划的依据，直接向员工传递这样一个信息――如果你优秀，你可以成长，而且公司愿意为你提供帮助。

公司员工绩效考核表范文4

编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：

1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/BW·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/BW·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/BW·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/BW·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程Q/BW·G0803-04员工薪酬方案Q/BW·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-A受控（编号/章）：Q/BW·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。

公司员工绩效考核表范文5

【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54

公司员工绩效考核表范文6

关健词：绩效管理；考核机制；绩效管理体系

中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）36-7-2

0 引言

J公司是一家大型快速消费品企业旗下的全资子公司。J公司成立于2006年，自成立以来完成了母公司园区约2000亩土地开发建设任务，完成政府委托代建、园区工业厂房及办公、生活配套设施40多万平方米等施工任务。J公司位于厦门郊区，共有九个部门，并先后在山东、湖北、安徽设置了分公司。J公司目前已拥有员工300多名，具备房屋建筑施工总承包3级资质，能独立承担工业与民用建筑工程、市政公用工程、公路工程、装饰装修工程、地基与基础工程施工等多种建筑施工任务。公司以对外承建、项目代建及工业园区各项工程建设作为重点，服务于地方经济建设为中心。

1 绩效管理问题在企业人力资源管理中的重要性

J公司在经历了创业初期的稳固发展后，现正处于快速发展的成长阶段，公司管理层对绩效工作的要求也相应提高，从原先的绩效考核管理，向战略性绩效管理迈进。众所周知，绩效管理工作关系到公司每一位员工的切身利益，员工通过一系列的业绩表现来获取自己在公司中的地位及相应的薪资，公司借助绩效管理的各种方式方法来促进员工的发展，达到激励员工的作用。

2 J公司的绩效管理现状与分析

J公司自开始搭建绩效管理体系以来，投入了较多的人力、物力、财力，形成了一套自己的绩效管理办法，虽然取得一定的成果，但在公司快速发展的今天，仍然延用早期形成的制度及标准，与现代绩效管理在理念、技术、操作方法等方面存在着一定程度的脱节。以下将结合J公司的绩效管理体系现状，对公司存在的绩效管理方面的问题进行分析及探讨。

2.1 缺乏健全的绩效激励机制

原有的绩效管理体制以工资“扣罚制”为主导，没有奖励机制，造成多数员工在工作上只满足不违反公司规章制度，按时按量完成领导布置的任务，不被扣绩效工资就好，而对于工作的质量好坏、领导的评分是否合理、个人在工作中是否得到提升等方面，缺乏一定的认知，工作上也欠缺一定的积极性。

2.2 考评者及被考评者对绩效管理认识不清

几乎所有员工都认为绩效管理等同于绩效考评，绩效考评就是打分，甚至是扣工资。这种误解造成了员工对绩效管理工作的抵触，并以消极的态度对待。甚至，有些部门的员工缺乏目标管理意识，每周的工作计划总是到月末才一次性提交，或采用复制的方式，将上期的工作计划内容复制到本期的工作计划中，敷衍了事。

2.3 绩效考核流于形式，缺乏科学、有效的考核机制

绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。J公司的考核方式是月度管理考核，这种考核方式存在诸多问题。第一，考核表设置主观性很强，主要表现在考核表定性指标过多，而且指标没有被量化和细化，在评估员工的工作态度、工作责任和其他方面的评价结果由考核者主观假设，无法做到客观、有效、实事求是，定量指标的欠缺，很难客观地衡量一个员工的工作业绩；第二，没有根据不同岗位的设置不同的考核指标，考核内容基本上相同，所有部门的人员用同一张考核表，例如行政专员与技术员等岗位都采用同样的考核方法，考核指标基本相同；第三，考核操作的不规范，各部门主管在填写绩效考核评价表时，并没有基于事实进行评分，而是应付了事或者做个好人，给个感情分，致使考评分数失去可信度与有效性。第四，用人部门对员工工作中的失误及成绩没有及时给予纠正或肯定，上下级之间考核后没有进行及时的面谈和纠偏，绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，导致员工下一次的工作重复犯错，业绩没有得到改进。因此，这种状态下的绩效考核已经失去它原本的意义。

2.4 绩效考评结果出现分布误差

各岗位的考评分数都集中在90分到100分之间，考评结果密集在高位区，过于平均，无法拉开差距，出现“强者不强，弱者不弱”的现象。

2.5 绩效管理流程不全

一套完整的绩效管理应包含绩效目标制定、绩效指导、绩效考评、绩效改进等四个环节。而J公司一直以来的绩效管理忽略了“绩效改进”这个环节，由于缺少对现存问题的分析，员工不知道每个指标被扣分的原因，不能很好地进行改进，不利于形成持续改善的机制。

上述这些问题存在，直接影响了员工的工作态度、工作行为和工作结果，最终导致整体运行状况不尽如人意。

3 针对J公司目前存在的绩效问题提出改进策略

综上所述，根据J公司存在的问题，本人结合自己多年实际工作经验，提出以下改进策略：

3.1 调整考核机制，确保绩效工资的激励作用

鉴于原先以工资“扣罚制”为主导的绩效管理体制存在诸多弊端，建议改为“奖励制”，即原有的工资构成是“基本工资+绩效工资”，现将在工资构成中取消“绩效工资”（工资总额不变），而将另行拟定一定比例的基金以“绩效奖金”的形式奖励给绩效考核中业绩优异者。除此之外，增加一些加减分项目，作为工作业绩的补充，同理，对于一些受到记过处分或者警告处分的员工，给以绩效扣分的负激励。

3.2 优化各部门的绩效指标

公司的绩效管理体系的建立应该是以组织战略为起点，通过层层落实，将战略转化为各个层级的具体工作任务和可衡量的绩效指标体系。因此，在完善绩效考核指标之前，应先了解公司未来的战略方向，了解各部门的具体任务，并对各部门进行工作分析，针对不同的岗位应先采用人力资源科学的方法分析岗位价值，提取不同岗位的KPI指标；其次，针对不同的岗位采取可量化的绩效考核指标，定性指标的占比应尽量缩小，对于不能量化的指标就细化和标准化，比如项目经理可考核产值，施工人员可考核工程进度及安全指标。

4 建立科学的绩效管理体系

绩效管理是个不断循环往复的过程，科学的绩效考核应包括绩效目标设定、指标执行、指标调整、考核结果反馈及运用阶段等四个阶段。首先，公司在进行月度绩效考核之前，每个月应针对各部门员工的情况，制定绩效目标，形成目标责任书，使每位员工清晰地了解到自己本月的工作任务；其次，考评者应根据员工的绩效目标责任书去对照员工的绩效完成情况，客观的对其绩效情况进行评分；最后，考评结束后应及时与员工进行绩效面谈，将考核结果反馈给员工，这是一项很重要的工作，在这个过程考评者应对员工指出工作上的优点和缺点，使员工了解自己的业绩状况和不足之处。这样一个沟通反馈过程能使考评者与员工进行及时、有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。如此，绩效考核才能真正发挥其效用，以利于员工及时了解不足，改进工作。

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，从公司层面而言，要求管理者要站在战略管理的高度，基于公司长期生存和持续稳定发展的考虑，对公司发展目标以及达到目标的途径进行总体谋划。这就要求人力资源工作者不仅要了解公司的战略方向，熟悉公司的业务和运作情况，做好绩效管理各环节的日常具体工作，在实践当中不断的自查和调整，建立起科学合理的绩效管理体系，从而促使公司形成自己独有的文化和氛围，提高员工凝聚力，维护公司的创新和活力。本文通过探讨J公司绩效管理存在的一系列问题，提出了改革和完善绩效管理的观点，对公司绩效管理工作做出有益的补充并推动公司绩效管理工作的进一步发展做出贡献，促进J公司稳步发展，使公司在可持续发展的道路上奔跑，缔造更辉煌的传奇。

参 考 文 献

[1] 王瑞永，金鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011.

[2] 张明辉.人力资源总监绩效管理笔记[M].北京化学工业出版社，2012.

[3] 杨明.人力资源管理实务全书[M].北京人民邮电出版社，2012.