针对销售业绩提升方案范文1

关键词 薪酬激励 职业生涯

本文的研究对于汽车销售公司未来的发展意义主要表现在可维持和壮大公司的销售队伍，提升其业务能力，从而有利于其战略目标的实现。这对于汽车销售公司成长为反应快捷的综合服务企业、管理精细的高效运营企业、产业互补的多元发展企业具有重要的意义，同时也对于此类型企业人力资源管理研究具有学术意义。

一、汽车销售员工薪酬激励面临的问题

经过本研究的调研，目前，虽然汽车销售公司意识到激励对于销售人员的留存甚至是对于公司存亡的重要性，也采取了一些相应的措施，并取得了一定的效果，但从整体来看，销售人员激励还是存在着以下几方面问题：

（一）薪酬福利激励缺乏吸引力

1.薪酬激励。从汽车销售公司当前的薪酬激励措施来看，销售人员对于公司薪酬的整体认可程度是非常低的。

2.福利激励。福利内容比较单一，销售人员多为外勤人员，没有特色的福利。

3.培训激励。销售人员对部门所开展的培训工作认可程度比较低。

4.发展激励。这里的发展激励主要是指汽车销售公司对于销售人员晋升、未来职业生涯规划方面的相关措施。从本研究的统计数据来看，受调查人员对公司开展的职业生涯发展管理的认可程度非常低。

（二）激励方案缺乏层次性

这里的缺乏层次性主要是指汽车销售公司当前的销售人员激励措施多是建立在主观、传统观念基础上的，认为销售人员最关注物质激励，因此在激励措施设计上过多地考虑了薪酬激励这一项，并没有根据销售人员的个人需求来设计激励方案，尤其是其针对不同年龄段、工作岗位的销售人员几乎都采取同样的激励措施，这就使得激励方案在整体上发挥作用有限。

二、汽车销售员工薪酬激励改进措施

（一）直接薪酬激励

销售人员的薪酬是由固定工资+政策性工资共同构成的，本文认为公司当前的销售人员薪酬构成基本合理，改进后的薪酬激励方案仅需在现有薪酬构成基础上进行以下几方面调整：

1.推行宽带薪酬制。所谓的宽带薪酬是指通过调整公司内部当前的薪酬等级以及每个等级变动范围的方式来减少公司内部岗位等级差别，引导员工不断提升个人技能的一种方式，他与组织结构扁平化相适应。本文在此处之所以建议采取宽带薪酬制，主要目的是为了改变老牌国有企业论资排辈、员工薪酬增长主要源于职位提升的弊端，在同一薪酬宽度内为销售人员薪酬变动提供更大的空间。

2.增加技能工资。这里的技能工资也可以理解为知识工资，即根据员工的知识掌握和发挥程度为其提供一定的薪酬收入。本文认为较宽的知识面有助于提升销售人员的服务理念和市场意识，且通过这样一种方式也能够在销售部内部形成一种学习、进步的氛围，这对于公司绩效指标的实现是有很大帮助的。特别是掌握娴熟、适用的沟通技能对于销售人员而言非常重要，它是搭建企业与客户的直接桥梁。

3.改变原有的政策性工资结构。这里的政策性工资就是一般意义上的绩效工资，本文在此处所做的调整主要是两个方面，一是将品种开发奖和其他销售创效奖合并成为“专项奖励”；二是改变原有新老销售人员绩效工资“一刀切”的设计，将整个销售团队的业绩情况与销售人员个人的业绩情况结合起来，针对销售人员的级别和销售区域设计不同的提成比例，三是为经理级的销售管理人员设计年终分红。

（二）间接薪酬激励

间接薪酬激励也可以称为“福利薪酬”，能够进一步激发员工工作的主动性和积极性。相较于基本薪酬和可变薪酬而言，福利薪酬的一个最为突出的特点就是它不与员工的工作绩效相挂钩，其存在的价值在于能够提升员工对企业的忠诚感，使员工在与企业的雇佣关系中感受到组织对其的关怀。

汽车销售公司针对销售人员的法定固定福利项目就是通常意义上的“五险一金”，这里仅对固定项目中根据员工需求特点所设计的非固定福利项目进行分析。

1.个人补充保险。所谓的个人补充保险是指公司单独为经常跑市场的销售人员所购买的一种人身意外保险，借此来减轻意外发生时员工个人及企业的负担。

2.现金补贴。这里的现金补贴主要包括通讯补贴（根据销售人员级别的不同给予不同的报销比例）、员工探亲的交通补贴、重大节假日（元旦、春节、五一、十一）补贴以及其他（结婚礼金、生病慰问金）现金补贴。

3.带薪休假。即销售人员享有法定节假日、年假、事假、婚假、探亲假等带薪假期。

4.文体福利项目。主要是指汽车销售公司为销售人员提供的基本后勤保障和文体娱乐保障，如子弟学校、公司的篮球场、健身房、图书馆等。

（三）职业生涯发展激励

职业生涯发展激励是指通过对影响销售人员个体职业生涯发展的主、客观因素的分析、总结和测定，在组织现有资源条件和未来发展目标的基础上对个体未来的事业发展目标以及实现这些目标所需要的条件和途径所作出的合理安排。具体来说，汽车销售公司对销售人员实施职业生涯发展激励需要重点进行以下几方面工作：

1.分析影响销售人员职业定位因素。影响销售人员职业定位的因素有很多，汽车销售公司人力资源管理者只有对影响因素进行深入的分析，才能够确保其所进行的职I生涯发展规划具有针对性和可行性。

2.构建销售人员晋升通道。晋升是指管理者通过将员工从低一层级的职位提升到高一层级的职务并赋予其与新职务相对等的权、责、利的过程。

三、结论与展望

企业管理的本质就是调动员工的积极性，领导者的一项最为基本的也是最关键的职能就是不断激励和引导员工产生有利于企业发展的行为。在市场竞争日益激烈及顾客需求差异化的今天，如何将企业生产的产品“卖出去”、实现资金的迅速周转成为企业生存与发展的关键。因此对于管理者来说，如何激发销售人员的工资热情，促使其更加积极主动的工作成为其进行员工管理过程中的一个重要环节，本文在这方面做了一些思考，提出了现在汽车销售人员薪酬激励模式的问题，并提出了改进措施。

（作者单位为长江大学）

[作者简介：刘丹丹（1983―），湖北荆州人，长江大学2014级MBA，主要研究方向：人力资源管理。]

参考文献

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[4] 周斌.基于激励理论的员工激励分析[J].前沿，2016（8）：13-15.

针对销售业绩提升方案范文2

大卖场的促销一直企业关注的重点之一，企业为此投入了大量的人力物力，然而事实是许多促销活动的结果并不令人满意。大多数情况下，那些失败的促销活动都是由于不明确促销活动的目的、缺乏统一的促销计划和策划方案而造成的。因此，确定促销活动的目的和目标能够为整个促销活动确定一个总体构想，并为以后的方案创意、实施和控制、评估促销效果提供一套标准和依据。没有目的和目标，促销活动就不能做到“有的放矢” ，企业对于促销方案的选择就会变得毫无方向。一般说来，促销主要有以下几个目的：一、新产品上市；二、提升品牌知名度；三、清理库存。

新品促销—吸引消费者，增强购买欲

新品通常是各商家用来征服市场的**手段。新品的促销有如一支催生的激素，使用得当便能迅速征服市场，提升品牌知名度，若然不当，后果就是是新品快速夭折。因此，企业对于新品的促销也必须非常的小心谨慎。但是，新品的成功也并非一蹴而就的，和其他任何新生的事物一样，人们对它必须有一个从认知到了解再到接受的过程。

在新品上市的前期，也就是需要培养顾客对新品最初步的认知的时候，此时不能够在产品的价格上大做文章，以免给顾客造成价格低廉、品质差、品牌形象较差等不良影响。因此新品上市前期应该做的就是增强顾客对产品的好感和信任度，要达到这个目的最好的办法就是在卖场里较为显眼的位置，如卖场的主通道上或收银台附近做一些免费的试吃、赠饮、试用、现场演示等形式的促销活动。这样做的好处就是可以可以很快的让消费者了解产品的特点，迅速提高消费者的购买欲。

平均而言，70%的购买决定是在商店做出的，而且他们更倾向购买被他们注意到的特别的商品，因此，新品的促销要注意陈列的地点和形式。

经过了前期的培养，消费者已经对产品有了一些初步的认知后，就可以开展一些围绕新品和品牌进行的促销，如买赠活动、场外路演等活动。而场外路演活动因其参与的人数、影响人数都远远大与特卖、试吃等其他现场活动；因此常被当作新产品上市活动的“前奏”，主要用来“吸引人潮”，也是形成消费者拉力的重要组成部分。当然并非所有的新品都适合这种场外的路演，而是要看产品的特点和其主要针对的消费人群。比如针对大学生购买的产品和品牌，就比较适合在校园内赞助一些例如足球比赛、夏令营、校园演唱会等活动。这样的做法使得生产企业节约了大量的宣传费用，却对培养其主要消费人群的信任度起到了极大的作用。如统一为推广其新品统一绿茶而开展的小型马拉松比赛，就吸引了大批的消费者参加，销售业绩也随之直线上升，在极短的时间内就超过其成熟产品统一鲜橙多的销售业绩。

品牌建设—特色化的主题促销

促销不是为了促销而开展，它还肩负着品牌建设的任务。促销活动一定要有一个主题，这是整个促销活动的灵魂，目的在于提高品牌美誉度。从目标消费者的心里挖掘最富有煽动性的促销活动主题，以此主题为整个推广活动的核心，整合各种营销要素，在终端与消费者形成互动的氛围，最大限度拉进消费者与产品、企业的心理距离，吸引一批稳定的忠诚消费群体，从而最有效地推动产品销售业绩的持续增长。

促销活动主题要与产品品牌诉求和定位相一致，避免给目标消费者混乱甚至错乱的印象，必须根据公司整体品牌战略目标来确定；促销活动主题是打动消费者的关键，一定要贴近目标消费者利益，是他们关注的重点，而不是给老板看的；促销主题要简洁、突出、富有创意，并且朗朗上口，反映促销活动的核心思想；促销主题还要充分利用时势热点，诸如春节、母亲节、奥运等等，要有一定的新闻价值，在一定程度上能够引起社会舆论的关注。

主题促销活动主要有三种：以产品为主题的促销活动；以季节特点为主题的促销活动；结合特定节假日的促销活动等。需要明确主题促销活动绝不是简单的买赠、特价、路演等活动形式，而是围绕一系列主题这个活动灵魂来体现出品牌的诉求和定位、消费者的利益。可以以同一品牌不同地区的销售增长曲线图来进行表示。因其在不同地区选择了不同的商，分别以A和B表示。A将其作为自己的主力品牌，不停的做类似以上的主体促销，而B则毫无目的的进行特价促销，各自对品牌的培养以及业绩如下：

图例1：业绩成长率趋势比较图

图例2：品牌信任度趋势比较图

虽然看起来B的销售业绩刚开始就比A好的多，但发展下去的结果就是品牌信任度低下，业绩不断下滑，最终导致利润不断下滑。而B则是稳扎稳打，渐入佳境。因此品牌的建设并不是靠一朝一夕的促销来完成的，需要长时间的培养，信任度才能逐渐上升，业绩才能有稳定的成长。

清理库存--选择合适的时间和地点

当一些商品的保质期不佳或者因进货量太大造成库存积压时，为了迅速清理库存、回收资金，企业通常会利用促销将产品在一些大卖场进行集中降价抛售。虽然这样做的确可以缓解资金和库存压力，但是以长远的眼光来看，其对商品以及品牌形象所造成的损失是难以估量的。因为许多大卖场的顾客群体都相对比较稳定，受来客数量及购买能力影响，除非价格极低，否则很难形成一种强大的爆发力，因此处理起来会比较花费时间，且长时间的低价抛售会让使顾客对商品的信任度急剧下降，使该商品后期的正常销售需要很长时间才能恢复。

鉴于以上的弊端，建议在处理库存问题的时候，采取机会销售的方式，在一些大型的客流量很大的商场或超市门口进行临时的花车促销。这样做的好处是，这些地方通常顾客流动性很强，且购买能力也相对较强，能够形成较强的销售推力，相对处理时间较短，更重要的一点是因为强调机会销售，不会对正常销售产生太大的影响。最常采取这种做法的大多是那些知名品牌，如一些品牌服饰巧帛、淑女屋、艾格等。通常情况下，这种销售方式带来的销售业绩会比正常销售业绩高出10倍以上。

好时巧克力的经销商们在统计其销售业绩的时候也发现，假设1年的总体正常销售业绩按月份如下图所示。而当他们在11月的某一周做7折特价清理库存的时侯发现，其销售业绩竟然比9至11月的总销售业绩还要高出25％。

针对销售业绩提升方案范文3

整个项目的核心方法是S.U.N. POWER MODEL（阳光蓄能模型，以下简称SPM。）（见图表1）。SPM的运行原理来源于太阳花的植物生长系统，从根源的营养供给到生长过程中的浇灌，再到最后的开花结果，由一朵花渐渐孕育一片太阳花田。鸿星尔克通过筛选确立高潜店铺，组织“两营一会”，整合其店长、督导以及分公司零售培训师的能力，共同推动店铺的绩效“反哺”，以此形成辐射全国的销售力量。

播种“金种子” 注重学习趣味

“两营一会”的目标是提升具有潜力的全国核心店铺的业绩，为保证稳步持续发展，项目分阶段在全国展开。在准备阶段，鸿星尔克零售培训部十分重视店铺的筛选和培训项目的形象策划。

严格筛选店铺

在筛选高潜店铺时，零售培训部联合零售管理部等其它部门，针对备选目标店铺的销售数据表现，设定了多维度筛选条件（见图表2），逐店审核，反复评估。

经过多部门共同参与的细致评核，最终在全国七大区锁定了60家既能确保标杆形象又能成为业绩提升典范的潜力培养店铺，即“金种子”。

调动学员积极性

在“两营一会”整体的创意设计上，鸿星尔克注重趣味性、迎合年轻人的审美。因此，公司从倍受欢迎的科幻电影及网游素材中汲取灵感，将针对店长、督导和培训师三类人群的一系列集训主题定为“ERKE英雄联盟”。每期按参训对象的不同，分别以电影《复仇者联盟》《神奇四侠》，以及网游《秦时明月》中的英雄人物作为各自的“形象风向标”，并配合H5的线上宣传，吸引学员融入到培训之中。

积分PK是调动学员学习积极性的好方法，因此，零售培训部别出心裁的进行了积分设置。在颜色上，采用呼应“英雄联盟”主题的金、银、铜能量标，分别匹配5分、2分和1分三个分值，通过留言板、卫生评比、团建创意展示等各种加分项，帮助学员获取更多积分，带动其参与培训的热情。在学习结束之后，零售培训部将对表现优异的学员进行奖励。

此外，零售培训部还精心设计了与会议主题契合的小道具，如学员佩戴的徽章、酒店房间的欢迎卡片、培训现场的桌签等，为学习增添了时尚、有趣的氛围。

递进式培养店长 从根源供能

“金种子”的茁壮成长需要从“Supply根源供能”开始，即对高潜店铺的60位店长开展连续两期的递进式学习培养计划。鸿星尔克零售培训部以“业绩提升”为核心，分别从大单成交技术、店铺诊断能力两方面入手，注重课程编排顺序、课程时长及内容设计的逻辑性。在师资匹配上，则根据培训师不同的授课风格和所擅长的知识领域来配置课程，使整体培训过程可以得到最好的呈现。

户外拓展

为激发团队潜能，增强团队协作能力，在培训伊始，零售培训部通过解手链、魔法踏板、穿越生死线等紧张激烈的互动游戏，不断启发学员的想象力与创造力，开发其解决问题的能力。同时游戏中的实践也让学员认识到团队合作的重要性，拉近彼此的距离，以保证后续培训过程中互助成长的和谐氛围。

翻转课堂

附加推销是增加销售额的重要手段，传统授课对店长的能力提升效果有限，因此在以“大单”为主题的店长训练营中，该课程采用了 “翻转课堂”的形式――在培训前，提前下发学习资料，让学员自学并收集其学习疑惑点；在课堂上则运用思维导图重温整个课程脉络，并设置“必答单元” “抢答单元” “探讨单元”三个环节，将学员分成不同小组进行知识检验。

“必答单元”和“抢答单元”是对课程基础知识的测试。而在 “探讨单元”，就需要各组学员针对“附加推销”4个共同的关键疑惑点进行阐述，要求解决方案贴合实际，评委组会根据现场情况进行专业点评。三个环节结束后，还将通过指压板、抽奖箱等形式兑现奖惩。由于课程形式新颖，内容具有针对性，学员受益匪浅。

沙盘模拟

“纸上得来终觉浅”，鸿星尔克零售培训部在店长的培训中还采用了沙盘模拟的学习方式，使学员能够在第一时间于课堂上学以致用。例如，在讲授“促销管理”课程时，将整个店铺的促销过程作为模拟棋盘，所有任务和关卡都与“促销管理”的课程内容对应，学员需要通过限时做任务和掷骰子通关来完成整个游戏过程，根据任务完成的质量可以获得相应积分。“沙盘模拟”这种寓教于乐的教学方式，不仅帮助学员更好地吸收促销管理方面的知识和所需技能，也获得了学员认可。

提升管理者能力 予营养支持

在SPM模型中，鸿星尔克将各分公司负责培养零售人才的培训师和60位店长的直属上级督导设置为“绿叶”，通过“督导训练营”和“分公司零售培训师大会”促使其茁壮成长，为“金种子”的开花结果浇灌营养，发挥强而有力的推动作用。

“督导训练营”分两期实施，分别安排在3月和9月，围绕“深耕店效提升，立足终端实战”的主题，重点提升督导的自我角色认知、商品管理与数据分析等方面的能力，强化终端管理者们的认知水平。“分公司培训师大会”主要是将鸿星尔克全国各分公司的零售培训师召集在集团总部，共同讨论如何提升零售培训师的综合技能。

奔跑吧，尔克

“督导训练营”第一期的主题是店铺运营标准，其中颇具特色的是“奔跑吧，尔克” 项目。鸿星尔克零售培训部按综艺节目《奔跑吧兄弟》的模式，将督导训练营的学员分为7个小组，每组10人左右，锁定七家店铺，解决店铺陈列、销售任务、仓库整顿等问题。

每个小组通过抽签获得拼图（在拼图里面会事先放入每个店铺对应的信息），任务是找到第一个目的地。七个小组需走完七家店铺，每组到达店铺之后，都要完成一个任务，如一个小时内达成销售目标、召开例会、库房管理、店铺陈列调整等目标。

零售培训部在每个店铺会安排一名教练评判学员的任务完成情况及完成质量，最终用时最短、完成任务**的小组将获得荣誉。整个项目的时间控制在六小时左右，将前期在课堂上讲授的店铺管理知识，通过这种形式在终端店铺中予以实践，来加深学员对所学知识的印象。

团队共创

“督导训练营”第一期课程的讲授以内部讲师为主，第二期则邀请了零售培训中心副总监及外协讲师进行区域经理人专业能力提升培训，聚焦商品管理及人员激励。

由于课程内容和实际工作场景紧密相关，鸿星尔克零售培训部使用了团队共创的促动技术，通过个人的头脑风暴、小组分享、组合意见、全体参与共同讨论等流程，促使学习产出实际成果。学员们兴致浓郁，针对店铺提升、终端激励等问题集思广益，提出了关键行动及解决方案。在培训结束后，零售培训部将团队共创的成果整理出66条“终端非/微物质激励方案”，供督导在以后的工作中借鉴运用。

“凤N鹤立，不循常流”

分公司零售培训师是鸿星尔克零售人才培养的重要力量，提升其能力有助于更好地服务于终端零售人才的培养工作。鸿星尔克集团零售培训部以“凤N鹤立，不循常流”为主题，组织了分公司零售培训师大会，解读企业战略，帮助他们深入了解业务。通过对零售培训体系运作中的常见问题进行总结，分公司零售培训团队与集团就具体解决方法达成了共识。会上，优秀分公司培训团队还进行了经验分享，集团也为分公司零售培训师制定了成长计划。

借助提升店效的契机，“两营一会”项目还将分公司零售培训师嵌入到“店长训练营”和“督导训练营”中，使其共同参与培训，了解店铺运营的真实情况，以便推进训后跟进工作。

与店长的培训学习相比，针对督导和培训师们的能力培养，着眼于从更深层次和更高角度，引导大家认清行业现阶段的发展方向，回归零售本质，紧扣商品和零售表现，提升经营效益，改善单店运维，从而进一步加速零售品牌的转型和升级。

建立激励机制 助成果转化

在大型集训中，学员的现场反馈都很不错，但是要真正实现业绩提升，仍需实时跟踪，促进培训成果转化。鸿星尔克零售培训部要求各分公司在没有集训的时间段里，自主安排转训计划，并以大单成交状况作为考核标准，实时汇报学员的销售成果。同时，辅以激励机制，不断刺激终端店铺销售的热情。

分享即时成绩

分公司回到各自区域后，开始实施高潜店铺的转训计划并制定相应的大单考核方案，集团零售培训部则以微信、电话或实地拜访的形式对其进行询问抽查，就最终的大单考核方案达成一致意见（见图表3）。

转训期间，集团零售培训部将重点关注全国学员的定时互动：利用专属微信群在每天销售结束后进行大单成交票据“晒单”、分享优秀导购与顾客的合影照片、在微信公众号平台每周分享2个经典成交案例等，以此不断督促学员将培训所学应用到实际工作中。

建立奖励机制

为进一步刺激终端的销售热情，鸿星尔克从上至下都重视激励机制的作用，给予表现优异的店长和各分公司销售管理团队及时、有吸引力的表彰激励。

例如，通过课堂培训成绩、转训情况、作业提交情况、项目落地表现等常规考核，结合大单成交金额、单店大单成交单数、单店连带率等方面的大单考核，授予表现优异的店长 “全体项目店长”“优秀店长”“杰出店长”荣誉，并给予优秀店长、优秀门店和优秀零售团队物质奖励。此外，微信红包等简单有力的形式也能激发销售队伍的活力。

沉淀优秀案例

针对销售业绩提升方案范文4

关键词：啤酒企业 销售人员 激励策略

我国腹地辽阔，人口基数大，啤酒行业经历了近几年的快速发展，各大厂商目标市场的竞争越发激烈。原材料上涨和低价策略，促使行业的整合步伐越来越快。啤酒行业竞争的关键就是公司的管理水平和资本充裕情况。因而针对这类群体成员，设计出合理的绩效激励策略，就能有效激发员工的积极性，是对抗风险和参与竞争的重要手段。

C公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。目前C公司在中国经营近70家啤酒厂。2009年C公司啤酒销量超过837万千升，年增长达15.3%，产销量连续五年遥遥领先国内其他啤酒企业。2009年单品牌销量进一步增长18.8%，达到724万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的优势。本文以C公司为案例，探索啤酒企业如何针对销售系统中基层人员设计绩效激励策略。

一、激励策略的思路

1.啤酒行业销售特点

自从20世纪90年代，我国啤酒行业就进入了快速发展的阶段。至今，我国啤酒产量达3991万吨，人均啤酒消费量30升左右。各啤酒厂商竞争优势地区逐渐形成，企业要保证业绩继续增长，就必须跳出优势地区，抢占市场份额。

我国啤酒消费存在着地域分布的不均衡性，为啤酒企业提供了抢占市场份额的机会，对不发达地区的开发成了各啤酒企业战略部署的重点。发达地区的人均消费量已经趋于饱和，而中西部地区有较大的发展空间。

啤酒销售属于快速流转品的销售，在销售过程中常常出现一种情况：员工负责的市场基础不同，有的加大投入，但畅销量不一定达标，而有的只需简单的维护。如果只采取单一的绩效考核，就会出现收入差距未能反映工作绩效的情况。造成一种不公平的现象。

因而C公司在进行销售人员绩效激励时，根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。针对不同的市场类型确定不同的考核指标体系和考核策略。

2.销售系统中基层人员的特点

啤酒行业销售人员的流失率高达20%以上，主要是这个行业的竞争相当厉害。C公司的知名度高，行业翘楚，因而直接从C公司挖人的比例也很高。另一方面，销售人员往往成就欲望比较强，他们更清楚自己的付出对企业直接利润的影响，因而要获得一个比较高的回报。

3.销售激励理论。

波特和劳勒于1968年提出新的综合型激励模式，在这个模式中，他们把激励过程看成了外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果相互作用的统一过程。因而在C公司对销售人员的中基层员工实施激励策略以绩效考核为主。以基于绩效考核为主的薪酬刺激是对销售人员行之有效的一种手段。

此外，运用强化理论，加强或改变职工的行为时，要奖惩结合，以正强化为主。因而在进行奖励和考核策略分别运用到了奖励和保障的策略，来达到刺激员工的销售行为。

二、C公司激励策略的方案

销售系统综合运用绩效考核、调薪、调岗与晋降级、阶段性奖励、销售提成、竞赛和表彰等方式对中基层员工实施激励。

1.绩效考核

针对员工的岗位职责和工作目标，应用相应的方法对员工的行为或结果进行考量、评价，并以考量评价的结果为依据计算员工绩效工资或年终奖的管理过程；通常采用的方法是，绩效考核得分高于或低于标准分时，以绩效工资或年终奖标准为基础按一定比例上浮或下降，从而使员工在绩效工资或年终奖标准外被额外的奖励或罚扣，最终达到激励员工努力完成目标的管理过程。

具体措施为：根据市场地位的现状及目标，将市场类型划分为四大类、十小类典型的市场类型。表明同一地域范围的不同业务形态可能适用不同的市场类型。

（1）市场地位与市场份额对应关系

（2）典型市场类型

第一，根据地市场：C公司典型市场类型模型中①；第二，目标根据地市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是要建设成为根据地的市场，C公司典型市场类型模型中②③④；第三，升级市场：现不是根据地市场，考核年度内目标是市场地位要实现升级的市场，C公司典型市场类型模型中⑤⑥⑦；第四，发展中市场：考核年度内目标以保证现有市场地位不下滑、份额稳中有升的市场，C公司典型市场类型模型中⑧⑨⑩。

（3）考核策略

根据不同的市场采取不同的奖励和保障措施，来进行加减分的幅度。奖励性指员工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以内为低奖励，加分幅度在20%-50%之间为中奖励，加分幅度超过50%为高奖励。一般来说，高奖励的加分幅度大，收入增长空间大，有利于充分调动员工工作积极性，鼓励员工付出额外劳动；低奖励的加分幅度小，收入增长空间有限，有利于员工收入平衡和控制人工成本。保障性指员工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以内为高保障，扣分幅度在20%-50%之间为中保障，扣分幅度超过50%为低保障。高保障的扣分幅度小，工资收入稳定且有保障，有利于增加员工安全感，但高保障容易产生平均主义，导致员工懒惰；低保障的扣分幅度大，工资收入波动大，有利于督促员工努力工作，但有造成员工缺乏安全感和导致人员流失的风险。

绩效考核的工资对不同类型市场的考核策略选取考核指标体系，进行考核得分，采用比率法和梯式法来计算绩效工资。除了将绩效考核结果应用于工资分配、年终奖计算等短期直接的激励行为外，还应该加强绩效结果的长期收集统计和持续跟踪分析，将绩效考核的结果应用于职位发展、调薪、岗位调配等长效的激励行为。

2.调薪

调薪是持续的激励手段，区域公司应在工资预算支持的前提下，遵循工资管理的相关政策，通过调薪激励员工持续改善技能、提升绩效。根据销售大区上年度的目标达成情况，确定销售大区本年度可以调薪的人数比例（或名额），然后根据员工绩效排名，由高至低确定可以调薪的人员。

3.销量提成

特定业务形态的特殊发展阶段，需要最大程度调动销售人员积极性，激发员工通过个人努力快速增加销量时，可以尝试销量提成和其他薪酬方式相结合的激励手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪应不低于标准月度工资40%，不高于80%（该比例以下简称底薪比）。工资计算公式：本月工资=1月至当月的累计销量×销量提成标准-上月累计工资。

采取提成制的销售人员的年度工资原则上不超过标准年度工资的2.5倍，达到标准年度工资2.5倍后不再予以提成，对于超量部分在年底给予单项奖励，单项奖励可以根据超量多少制定阶梯式的奖励标准。

4.销售竞赛

通过组织销售竞赛活动，增加员工不甘落后的压力感和奋发向上的竞争心。销售竞赛能明确集体和个人的目标，激发员工的积极性和自觉性并持续保持活跃状态。

以团队为单位参加竞赛，激发团队荣誉感。对窜货、超出正常范围的经销商压货等违规行为或短期行为要制订公正的规则或惩罚措施，严防滋生不正之风和挫伤其他团队的比赛热情。

5.表彰

表彰通常以精神激励为主，物质激励为辅。可以选择以下表彰方案：一是对与公司配合密切、忠诚可靠、在市场开拓方面做出卓越贡献的经销商进行表彰奖励。二是对销量和销售利润等目标均取得优异成绩的团队进行表彰奖励。三是对取得优异销售业绩的销售人员进行表彰奖励。

针对销售业绩提升方案范文5

关键词：ENPC公司;通信制造业;服务解决方案;服务营销战略

一、引言

自2008年由全美最大两家住房抵押贷款机构引发的次贷危机爆发以来，雷曼兄弟公司（LehmanBrothersHoldingsInc.）申请破产保护，美国银行对美林公司（MerrillLynch）的收购，美国国际集团（AIG，AmericanInternationalGroup）宣布改组，一场百年不遇的华尔街“飓风”迅速席卷全球，当风暴带来的阴霾尚未消散之时，由希腊债务危机引发的欧债危机又一次推波助澜，给全球经济复苏增添了许多不确定性。这场由房地产泡沫破裂引发的全球性金融海啸不仅对虚拟经济造成重创，对实体经济的影响也随着时间的推移而逐渐显现出来，许多企业都面临着越来越严峻的生存困境，破产、出售、重组等现象也变得越来越司空见惯，其中不乏世界知名企业的身影，如2009年6月，美国通用汽车公司（GM，GeneralMotorsCo.）宣布破产，给美国汽车工业带来了重创。金融海啸过后，从危机中幸存的企业都在用心总结经验和教训，下定决心进行变革，只有变革，企业才能获得重生的机会。逆水行舟，不进则退！如今，对于传统制造型企业来说，要想通过价格战略或者产品、技术开发战略来建立可持续性竞争优势已经不太可能，唯一剩下的选择就是以服务的视角和逻辑来重新定义企业与顾客之间的关系，用更加贴近顾客的方式为顾客价值生成过程提供支持。制造型企业在向服务型企业转型的大潮中，计算机领域的IBM、惠普（HP,Hewlett-Packard），通信领域的爱立信（Ericsson）、华为（Huawei）,电气领域的ABB（AseaBrownBoveriLtd.）、通用电气（GE，GeneralElectricCompany）等都是成功转型的行业领导者。他们通过加大服务业务比重，推动企业从设备供应商向解决方案提供商转变，从卖产品向卖服务转变，通过服务营销体系来重新构建企业与顾客的关系。作为拥有业界最宽、最完整网络能源产品线的ENPC公司，通过十几年在有偿服务方面的研究和推广，并将服务作为一个独立的产品线进行开发和营销，不仅积累了很多服务营销管理经验，而且企业在服务业务上的收入也得到了快速增长。但随着业务的不断增长，企业内外部环境也发生了巨大的变化，现有服务产品结构及解决方案已经无法支撑业务可持续发展的要求，企业不仅面临着金融危机造成的各行业不景气压力，同时还面临着销售及利润指标增长的双重压力，未来将向何处去？这是一个值得深思的问题，对服务销售业务做长远规划已经迫在眉睫。ENPC公司的主打产品有：通信电源、UPS、机房精密空调、PSMS动力网络与环境监控系统、服务器机柜系统、SPM服务器电源管理系统、电力操作电源、蓄电池、PLC可编程逻辑控制器等，拥有业界领先的网络能源研发、技术及服务平台，是目前通信及IT行业唯一能提供网络能源产品整体解决方案的供应商。面对市场产品竞争中成本压力的不断增大，ENPC公司向服务型企业转型的步伐也在进一步加快。经过十多年产品营销战略的探索，ENPC公司将科技与应用工程技术完美结合，针对不同客户群及应用场合开发出了一系列产品配置方案，包括电信解决方案，数据中心及IT解决方案，工业解决方案等，为顾客提供更具竞争优势的网络能源产品解决方案。随着这些产品解决方案的成功应用，顾客逐渐体验到了ENPC公司优质的产品和专业的研发、技术能力，同时，对ENPC公司服务能力提出了更高要求，对服务解决方案也赋予了更多期待。当今市场环境下，认清企业内部优势及外部机遇，识别企业内部劣势及外部威胁，对企业建立可持续发展的服务营销战略，突破服务销售瓶颈，推动服务解决方案的广泛应用将具有十分深远的现实意义。随着市场竞争环境的不断变化，新的客户需求也在源源不断的涌现出来。面临机遇与挑战并存的市场环境，同时为了更好地服务于客户，满足不同客户的不同需求，现有服务产品解决方案已经趋于老旧，需要尽快调整ENPC公司服务产品解决方案，建立更加强大的服务营销组织，提升客户对服务产品差异化的体验。为打造可持续发展的服务业务，消除服务销售瓶颈而不懈努力。

二、优化服务产品解决方案

现有服务产品解决方案是基于传统服务业务设计的，例如：设备维修、设备巡检、备件、维保、改造及扩容等，随着客户近年来在节能、网络评估、服务外包、工程总承包等新服务业务上需求的不断涌现，ENPC公司的服务产品解决方案需要尽快开展优化调整，以应对市场需求，进而促进服务销售业务的持续增长。1.调整服务产品定价策略。紧紧围绕ENPC公司核心产品，根据不同产品的应用领域、竞争环境及自身特性，调整该产品服务定价策略。在针对某产品的增值服务业务或新业务上有所增长的前提下，可以适度采取低成本交付的低价格、低利润竞争策略参与该产品的维保服务竞标。例如：针对空调产品的维保服务，由于服务门槛低，市场竞争激烈，维保服务一直难于规模销售，低毛利的价格战往往使得ENPC公司望而却步。然而，当与之相关的EC风机改造、气流组织优化、室外机更换等服务业务放量增长时，可以在维保定价上采用低毛利的低成本交付策略，以获得空调维保服务的市场覆盖率提升。2.开发新服务产品解决方案。根据近年来客户在设施节能降噪方面的需求，针对空调、UPS、电源产品不断开发出新的节能服务产品，以扩大服务销售额。例如针对空调产品开发能效比更高的EC风机改造服务，针对数据机房冷热通道能耗损失较大而开发的气流组织优化服务等，投入产出比较高，而且回收周期较短，节能效果也十分明显，为拓展在空调产品线的服务业务指明了新的前进道路。其次，随着工程总承包（EPC）业务模式在国内通信市场上的不断兴起，越来越多的客户希望采用EPC模式来开展项目实施，ENPC公司基于此类客户需求开发出机电工程总承包服务，依托ENPC公司完整的网络能源产品线优势，不但将销售领域拓展到更宽的机电领域，同时也能在销售额上形成快速增长。机电工程总承包业务的不断壮大，将使ENPC公司的服务业务朝着“蓝海”深入。3.拓展服务销售渠道。通过建立合作销售模式，将有实力、有意愿的商推向服务产品销售的前沿阵地。通过对商培训以及佣金制度来激励商大力开展服务产品销售，使空调、UPS产品的维保服务覆盖到更广泛的终端客户。其次，依托400呼叫中心平台以及公司网站等新型营销渠道，扩大对中小客户群的服务覆盖，用低成本的销售手段提升UPS、空调产品维保覆盖率。

三、加强服务营销组织建设

优秀的营销组织及高效的运作管理将使得业务如虎添翼，并得到持续、健康的发展。为了确保在专业化背景下的ENPC公司服务销售业务持续成长，就必须建立一个更加高效的服务营销组织。1.加强服务营销拓展力度。维保覆盖率及续签率一直是公司关注服务营销业务的重要指标。该指标的改进与提升和服务交付人员密不可分。服务交付人员经常接触到客户的操作层或执行层员工，他们对服务质量的感知最为深刻，因此加强服务交付人员的服务营销能力建设将大大促进维保服务的销售。服务按照要求进行了交付，客户满意度高了，自然就会持续性购买。将维保覆盖率与续签率指标与服务交付人员的KPI关联起来，将大大增强维保服务的拓展力度。如前所述，服务营销不是某一个人或部门的专属职责，而是全体在服务过程中的参与者共同的职责。因此要鼓励全员参与服务营销拓展工作，培养和鼓励产品人员、工程人员、技术人员的服务营销意识，这将大大增加服务销售机会点和销售空间。2.建立贴近客户的营销组织。在专业化背景下，销售人员和不同产品的交付人员在客户端的表现往往是分离的，孤立的个体，而并非以一个整体团队的面貌出现在客户面前，给客户传递的信息也往往会出现不一致、不和谐的情况。因此，需要按照区域产品业务量比重来专门设置客户工程师（CE）职位，并且常驻地基本都选择在二三线城市，使其不仅负责产品的日常维护服务，同时也能兼顾区域客户关系的维系，让客户感受到一个更加贴近客户的组织存在。3.完善服务销售刺激政策。“胡萝卜加大棒”策略在促进服务销售业务上也是十分重要的。在鼓励全员参与服务营销的前提下，奖励那些业绩表现突出、积极拓展业务的员工，同时也要用KPI严格要求各部门员工。例如：鼓励服务交付人员参与服务销售业务，有成绩要给予适当奖励，同时也要求他们对维保覆盖率和续签率指标负责。

四、提升差异化服务体验

“差异化服务”这句口号我们已经使用多年，但客户的体验明确地告诉我们，我们的服务产品多了，服务销售市场做大了，但传统服务产品的续签率及成长率却一直没有改善，体现在维保服务上的显著特点就是，客户感知到的维保服务与单次维修没有区别；大客户与中小客户感知的维保服务也近乎一样水平。我们的服务差异化实在不够明显，有足够空间去改进。1.服务交付精细化管理。利用先进的CRM系统，对服务交付人员的“现场响应时间”、“问题处理及时率”、“问题闭环及时率”、“员工效率”等专业交付指标进行精细化管理，并定期进行问题派单数据统计分析，输出详细分析报告，对设备运行环境、设备状态及人员配置等内容进行初步判断和分析，为提高交付质量，优化人员结构做好数据支撑；同时向客户展现出一支专业化的服务交付团队形象。其次，针对维保客户和非维保客户制定不同的维护服务相应策略，使维保客户真正体验到维保服务的价值所在。2.服务质量全过程管理。制定更加有效的质量监督流程和制度，对服务质量全过程进行监管，而不仅只针对服务结果进行质量监管。例如：工程安装质量检查只是针对安装完毕后的现场进行质量抽检，如果存在隐蔽工程，此种检测方式是不可取的，也无法真正实现提升服务质量的目标。同样针对维保服务中的巡检服务，对巡检结束后上报的巡检表格进行质量监管是毫无意义的，需要针对巡检过程进行现场质量监管才有意义。这种全过程质量管理的方式势必会促进客户感知服务的差异化。

五、结语

针对销售业绩提升方案范文6

您好!

我俩是一家服饰公司的市场总监和营销总监，当公司的生产、销售蒸蒸日上之际，我们遇到一个难以突破的瓶颈。

具体情况是这样，经过数年的拓展，公司的网点数量不断增长，业绩也随之上扬。但今年市场部、销售部开会，拿出各年度销售数据比较时，我们发现，公司的业绩上扬主要是依靠不断拓展网点数量产生的，而现有老客户的业绩提升数年间有一个规律，强者愈强，弱者愈弱。

为此，我们对销售人员们进行了单店管理提升的培训，要求普及至客户群，但收效甚微。

举个可气的例子，公司的一个薄弱区域上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度仍然如故，该问题长达半年无进展。

显然公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题，使人夜不能寐。

召集公司相关人员讨论目前的现状，大家认为，公司前期开发客户时无选择标准，导致市场发展参差不齐，同时，公司几十位销售人员与大多数客户良好的客情关系，或者说渗入的私情制约了公司政策的执行。

当前，公司的大额差旅费用、支持费用仍在继续。我们考察同行，请咨询公司，采取了一些方式改变现状，争取公司更好地成长，但收效甚微。不断地跟进各项工作，使得许多管理人员身心已呈疲惫之态。

《销售与市场》是我们的智慧源泉，我们常常从刊物上汲取同行成熟、领先、系统的工作方法和经验，让员工学习使用，或者我们借鉴其中的工作思路进行市场开拓。

值此“途穷”之时，我们想到了向您仲去求救之于，渴盼贵社提供可行建议，让我们在前进的路上柳暗花明。

谢谢!

成都 王晓峰 高振英

2005―5―25

王先生、高女士：

昨天，海容编辑把来信转到了我的邮箱，阅信后，感到两位是居安思危的经理人，承认问题是解决问题的第一步。

笔者也曾经管理过几支服装营销团队，也遇到过两位现在的问题，现将其中成功经验与失败心得与两位沟通。

急则治标

贵公司先制作一份《差旅申请单》，以解燃眉之急。此表可综合差旅费用、目的地、实施计划细则、实施中出现的问题与改善等内容，与销售人员的差旅报销费用合并，作为报账依据，由主管检查批复当次差旅效果，作为下次该区域差旅出行销售人员级别、执行计划、费用投入参照依据。

根据经验，通过实施此表，销售人员对公司和客户的责任感可迅速提升，结合此表和业务员一起阶段性回顾其报告内容，总结得失成败、计划达成率，共同讨论改进方案，可较快提升多数销售人员的执行能力。

第一，销售人员每月25日填写下月所有《差旅申请单》，将每个出差的区域、日期、销售目标、资源支持、差旅费用预计、差旅达成目的依次列出，每月底填写实际达成销售目标与支出差旅费用。

这样做的目的是培养公司利润型销售人员，往往，每个团队成员月底都会习惯性地根据此表，自我评估出当月所处团队地位，我们也以此表为源，帮助销售人员回顾本月各项细节执行情况，帮助其明晰成功与不足之处。

第二，销售人员每项差旅票据、资源、时间支配后，需区分出必须支出部分、需要支出部分、可以节约部分，这样可以培养销售人员开源节流的精神。

需要特别提醒的是，节约下来的费用当事销售人员都需要享受到相应的物质与精神嘉奖，与其岗位评估、未来晋升紧密关联。只有这样，才能做到人人都节俭、公私均受益。

第三，销售人员差旅报告细分论述。如公司文化与客户理念、商圈价值、开业筹备、店面地址、专业知识、系统服务、产品对应目标市场、促销政策、商品陈列、价格规范、顾客档案、账目管理、报表制作、阶段目标达成、当月投资与回报、库存各 SKU动态分析、与竞争对手的公共关系等单店管理关键点。客户此间存在的优缺点、改进计划、时间、责任人等逐项列出，定时跟进督导，有利于帮助客户在每一个细节上精益求精。

第四，阶段性回顾，形成书面文字。《傅雷家书》中父亲对子女很重要的要求就是把想法写下来，因为只有这样，沟通者的思路才可能清晰、条理。

阶段性通过书面的东西归纳、反思，有利可持续发展，长期书面文字的积累，可以作为团队中长期规划的原始平台。

缓则治本

《差旅申请单》实施一个阶段后，可以清晰地考量出销售人员的各项执行能力和客户们的接受能力。以此做出ABC分类，实施保强扶弱、抓大放小策略，为公司价值、客户绩效、销售人员升级建立理性的策略平台。

坦白讲，每每笔者执行这套策略时，无论是销售团队还是客户都是成长一批，掉队一批。因为实施操之过急，笔者也有过内耗加剧、欲速不达经历。

毕竟，改变一个营销组织的老经验，实施新思维，对每个人都是一件痛苦的事情。尤其是在业绩尚未表现出来的时候，来自各方的压力都很大，此时要求两位需要极好的韧性渐进性实施计划。

信中谈到“公司在支出大量的差旅费、支持费用过程中，销售人员的执行在大打折扣。屡次出现此类问题……”的情况，坦白说，这是国内不少中小企业的通病。

为什么会是这样?造成这种情况的原因会有哪些?最可能的原因是什么?为什么?如何解决?不知两位是否细化过这些问题，予以相应解决。

依笔者经验，战术层面，上述问题有5个原因：

1，企业高管、销售团队对非财务人员需要掌握的财务知识缺少重视。笔者曾经考量过由财务人员转型过来的销售人员，发现他们账目清晰，思路明确，大多绩效颇佳。

细究原因，其过去财务层面操作本身就是用来规范销售平台的，财务履历帮助他们养成了条理习惯，融合销售经验后，理所当然表现得好。

也看到不少优秀销售人员学习了财务知识后，再扶植客户时更加得心应手，事半功倍。

2．公司利润型销售人员偏少，销量型销售人员过多，在缺少投资与回报意识的情况下，达不到公司预期效果。一个想持续发展的企业需要为培养利润型销售人员长期努力。

3．部分销售人员素质欠佳，如虚报差旅费用、与客户合谋夺取公司资源、对市场判断失误，导致资源投入偏差等，均会影响公司收益。建立独立的监察、评估体系可规避／校正这些问题。

4，这几年老生常谈的一个词“执行力”，在公司各层面运作不畅，导致内耗过多。此事需要上行方可下效，因为下级是习惯把上级当镜子一样对比的。

5．以往开发客户先天不足，素质、资金、团队等要素不达标，导致后天培养艰难，或者成熟客户达到一定规模后自我满足，不思进取。企业作为有机体，良性成长显然需要吐故纳新，新陈代谢方能正常。

当前解决这些问题的关键点是注重各项费用的使用、周转和效能，逐步建立以财务为核心的销售公司，往往可以根治许多企业顽疾。

接下来，按操作梯次与两位沟通突破绩效瓶颈的细节。

第一，注重每个销售人员对管理一家客户的能力提升。

好的销售人员往往是客户的军师、战将，卓越的销售人员习惯在客户的人资、财务、销售、库存等职能上都可以给出充分可行的指导。

“身教胜言传”式的帮助，在客户成长壮大过程中，他们扮演智囊甚至是执行者的角色，为客户与公司的可持续性发展打下了根基。

我也经常看到大多数客户对这些专业而严谨、一手抓销售、一手抓培训的上游销售人员持合作与尊重态度。因此，建议贵公司先从销售团队中选择有此潜力的销售人员，循序培养，通过其行为产生“样板”效应，引导其他销售人员成长。

第二，界定客户与公司的营销职能，各司其职，针对性地支持到位。

一桩生意，价值链中各个环节都要履行不同的职能，如资金、人力、生产、运输、库存、管理、分销、策划、信息、风险等。可以先将各个运作要素与公司、客户之间进行偏重区分，明晰各自需履行职能后，进行互补合作，这有利于公司条理清晰地运作。

如信中反应公司的一个薄弱区域市场上季度出现的选址、促销问题，在下一个销售季度中依然如故，且长达半年无进展问题，我们可以先分析客户在职能履行中哪些方面出问题了，必要时我们可以派员、出资，阶段性代行其部分职能，迅速凋整该区域运作状况，使之绩效提升。正常后再将职能返还，使该区域运作进入正常轨道。

另外，将备选客户选择训练成为销售人员的天性，这是保持公司利益、区域正常运作的保底方案。

第三，“上下同欲者胜”，与各部门搞好关系营销，高效协同，整合运作。

一家好公司不是一个销售人员为客户服务，而是一个由各部门组成的综合系统在提供服务。

两位可在公司将拓展、维护、销售、培训、数据、财务方面有**表现的人形成临时机构，针对客户弱项进行扶植，以综合力量帮助一些潜力客户规范成长，形成样板区域，培养出与公司配合的客户领袖，供其他区域进行标准复制或者经验嫁接。

公司新进职员、成长客户也可将此类区域市场视同销售场景培训中心，在样板区域亲身感悟、见习演练。此方式一些服饰公司正在使用，效果颇佳，建议试用。

提醒一下，“标准复制与经验嫁接”有这样的区别，强势品牌搞复制，弱势品牌爱嫁接。原因在于，复制过程往往较长，有利于企业长期发展，短期见效慢；弱势品牌往往在现有客户基础上加上针对性经验，形成快速增长局面，伴随着客户数量、质量提升，逐步再过渡到复制状态，两位经理可界定当前公司的成长阶段，针对性对客户群采取相应策略。

在此提供一个各部门协调案例给两位。笔者在联合利华工作时，一度因产品线丰富导致流程运作差异，客产抱怨颇多。公司迅速将项目全员200余人混编分组，进行拓展训练。

3天后，不同部门、岗位人员有了很好的熟悉，自然而然地形成了部门间、个人间潜在流程，在此基础上公司进行了渐进式规范，许多市场问题就迎刃而解了。

当然，如果贵公司每一个部门、职员薪资待遇都与销售绩效提升有紧密关联，实施以上计划将会顺畅得多。这方面做得最好的是海尔，其研发人员的收益都是与市场销量紧密挂钩的，所以有了人人行为都以市场为导向的结果。

第四，通过简单的营销工具渐进式导人团队，建立学习型组织，规避部分沟通，执行内耗。

如PDCA式的执行流程可以帮助团队规范有序，每个销售人员 5W1H的思维模式促使各种问题条理性解决，团队头脑风暴的讨论方式有助于群体的思维合拍、执行有力，定时复命制的条例可以帮助组织架构内每个人对事件、时间及时把握， ABC的分类方式帮助把握问题的轻重缓急。

也许两位会笑，这些行为极其简单，大家早就知道。事实上，练为战，平时利用各种机会培养每个职员这些习惯，团队成员发现、分析、解决问题的合力会空前上涨，绩效上扬是水到渠成的事。因为能够把简单的事情重复做对的团队，一定是极不简单的组织。

经过上述四项运作，回顾每个销售人员的历程，区隔出团队成员、客户群体能力级别已易如反掌，加之前期的种种付出，公司销售支持系统应当已初步完善。让销售人员中专业的人去专心做事，实施差旅的模板化运作，形成标准流程，提升各级效率的时机已到。

搁笔之际，提请两位在实施时牢记这两点：“渐进式”，“温水煮青蛙”。

赘言多多，希望能够对贵公司有所帮助。海容编辑与笔者祝两位顺利！

您的朋友：刘建恒　卜朝阳