第一篇：国有企业预算管理有效措施

摘要：

二十世纪八十年代，全面预算管理日趋成熟并成为现代企业内部管理的核心内容，正如著名管理学家戴维•奥利所言，全面预算管理是为数不多的几个能将企业所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。改革开放以来，全面预算管理已经在我国国有企业中得到广泛应用，但对于大部分致力于提高经营管理水平的国有企业而言，全面预算管理仍然是一个较新的领域，在理论和应用上存在一定误区，从而导致实施全面预算管理的效果不理想。基于此，本文将针对国有企业预算管理制度执行中普遍存在的问题，以全面预算管理理论为支撑，就国有企业如何有效执行预算管理进行探讨。

关键词：

国有企业；预算管理；有效执行；问题；改进措施

一、国有企业预算管理制度执行的影响因素及普遍问题

1.国有企业预算管理制度执行的影响因素。笔者认为，国有企业预算管理制度执行的有效性会受到如下几个因素的影响。

2.国有企业预算管理制度执行的普遍问题。我国多数国有企业预算管理还处于全面预算的起步阶段，仍有较大的发展空间，目前国有企业预算管理制度执行中存在的问题大致可以归纳为如下几个方面：第一，没有设置单独的预算管理部门。在这种模式下，预算管理并没有被当做一种管理手段，而仅仅作为财务功能的一种附加，财务预算虽然有专人进行负责，但工作的主要内容是根据上年的实际财务状况和经济发展的宏观形势进行调整，然后编制年度预算，每个月、每个季度及年末并没有作出与预算差异的分析报告呈交管理层。此外，由于缺乏单独的预算管理部门来对预算进行监督和管理，因此无法对企业预算目标的确定、企业预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督；无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法督促各部门改进预算管理。第二，预算编制方法比较单一。不少国有企业在预算编制过程中，多采用固定预算、增量预算等传统方法，而零基预算、弹性预算、滚动预算等现代预算编制方法则未加以应用。采用固定预算编制法进行编制，一方面过度依赖历史财务数据，而忽略了市场的变化，因此当业务量较为平稳或是出现波动时预算数据可能失去意义，也失去了作为企业经营标准的意义；而采用增量法进行预算，其假设为经营各项业务的开支只要是上一年发生并产生支出的，只要仍然发生，就假定其为真实和有效的，而且是合理的和必须的，这在很大程度上就产生了资源的浪费。第三，预算分析不够深入。多数国有企业预算分析重点着眼于计算预算执行结果与预算分析方案的偏差，而在如下方面还不够深入：预算分析局限于财务层面，缺乏与业务部门的沟通交流，没有与业务事项建立良好的衔接；在分析预算执行的过程中，仅仅对比了预算与实际发生额的差异，并未深入细致的分析各项业务；缺乏对预算执行出现偏差的定性分析；预算分析对经营决策的支撑能力较弱，缺乏有效的预算分析手段。

二、国有企业预算管理有效执行的改进措施

1.优化预算管理的组织结构。国有企业可以从如下几个方面来优化预算管理的组织结构：首先，立足于企业发展的整体，设置独立的预算管理委员会和办公部门，全面负责落实和监督预算的执行，并出台规范预算管理的专项文件，对预算管理的各部门、各单位和所有人进行行为指导和约束；其次，严格划分各部门的责任中心，落实预算责任主体和对象，明确各部门的专项责任和工作任务，并对失职行为进行严厉处理；最后，加强员工对企业组织机构的学习和企业部门的认知，鼓励普通员工参与预算的编制和管理，并使员工真正认识到预算的执行与每一个人均“休戚相关”，通过全员的努力保证预算目标，并在奖惩杠杆的调节下推动预算管理稳步发展。

2.落实预算控制路径。预算的控制执行是企业预算管理有效实施的关键，为此国有企业要从如下方面着手来落实预算控制路径：（1）落实预算的事前控制。国有企业落实预算事前控制以优化预算目标为重点，这就要求国有企业在进行编制预算时，必须根据自身所处的外部市场环境和内部条件，结合所属行业的经营活动特性和国有企业的政治特殊性，有效平衡效益和政治二者之间的兼顾，运用现代科学方法，全面、准确且合理地编制预算方案。（2）落实预算的事中控制。国有企业预算的事中控制一般通过三种审批方式来达到目标：①预算内审批控制，是预算执行正常的简化流程的预算控制；②超预算审批控制，是预算执行额外审批流程，要根据事先批准的额度分级审核；③预算外审批控制，是预算执行复杂的特殊审批流程，报经上级预算管理机构进行审批并进行严格控制。事中控制过程，如果发现实际数据与预测数据之间存在偏差，应及时采取有效监控预算执行的情况对比分析产生偏差的原因，必要时还需对预算进行调整并及时修正，以提高预算执行力度。（3）落实预算的事后控制。国有企业事后控制通常会采取分析通报的方式进行，主要由预算负责人定期编制报表进行监控、检查，对预算执行结果和预算编制的内容所产生的偏差进行分析，及时提出相应的对策并加以修正。

3.采用科学合理的预算编制方法。对于不同的成本，国有企业应采用不同的预算编制方法，下面举两个例子说明：第一，费用预算采用零基预算编制方法。通过对运行、人工消耗等成本分析，发现国有企业很多管理费用与项目预算与以前会计年度的发生项目和金额没有必然联系，如果采用零基预算法编制费用预算，总公司本部与各基层单位的管理费用预算就无需受到以前会计年度预算的影响，从而一切以零为基础来编制费用预算，使当期预算更准确。第二，整体预算采用滚动预算编制方法。考虑预算编制难易程度与编制时间等，国有企业可以采用季度滚动预算，按照各个部门不同的预算汇总，以季度为预算期，当完成本年度预算编制后，再根据各个部门销售经营状况每三个月进及时的行修订及补充，在任何时间段内都能使公司整体预算的时间跨度都在一年以上。在滚动预算中，预算的内容会随着企业的长期发展战略、企业决策内容的调整而变化，因此滚动预算并不受固定预算中会计年度的限制，更加符合国有企业经营发展的规律。

4.完善预算管理的考评和激励机制。国有企业完善预算管理的考评和激励机制要重点做好如下方面的工作：根据企业实际预算管理中的现状，明确划分各个主体的权责利，使权责利三点保持一致性，充分体现“能者多劳、劳者多得”的原则；对管理层的绩效考评应该着重于企业的长期发展，并考虑一些对管理层具有约束作用的考核方法，比如绩效薪酬延期至下一年度或下一时期发放；注意精神激励与物质激励手段的共同运用，对预算执行中的绩优者除物质激励外，还要及时表扬，给予职位的晋升等奖励；营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引全体员工积极参与到企业预算管理中。

三、结语

综上所述，国有企业预算管理的有效执行是一项复杂的系统工程，涉及到企业目标的科学制定与分解、预算管理完善的考评和激励机制、预算管理的有效分析、预算编制方法的多元化等内容，需要我们在日后进行更深层次的研究和分析。

作者：张旭翔 单位：中信重工财务部

参考文献：

[1]杨德福．国有企业预算管理存在问题和对策[J]．中国外资，2011（9）．

[2]万敏．国有企业如何实施全面预算管理[J]．行政事业资产与财务，2015（9）．

[3]杨建明．刍议大型国企全面预算管理执行中存在的不足之处及改进措施[J]．新财经，2013（11）

第二篇：企业资金预算管理

摘要：

资金预算管理是提升企业管理水平的非常重要的手段，其理论体系已经比较完善和成熟，并且在实践中得到了广泛的应用，取得了较好的效果。很多企业在管理过程中实施了资金预算管理，但效果并不理想，仍有很多突出问题亟待完善。本文对企业施行资金预算管理时存在的问题进行了剖析，并提出了相应的处理对策。

关键词：

资金预算；资金预算管理；预算

一、企业资金预算管理的现状分析

1.资金预算编制不完善

目前很多企业资金预算编制采用固定预算编制方法。该方法主要依靠历史指标值，所涉及的各项预定指标均为固定数据，缺乏对未来预测的指标值，可比性差。另外，资金预算编制流于形式，很多只是对往年数据的汇总和平均，没有考虑企业未来的战略，缺乏对未来的预期，所以编制出的预算资金科学性不足。

2.资金预算执行力度小

资金预算执行者不能准确理解资金预算计划甚至是不懂预算，也不与各预算职能部门相沟通，致使资金预算的理论与实践相脱节，继而在分解和细化以及执行过程中偏离预算，进而导致预算执行结果偏差。在执行预算时互相推诿，对于预算执行过程中出现的预算不符合实际的情况不能及时的反映，只是消极被动的执行，缺乏集体责任感。此外，上级部门对于预算执行者反映的问题不能及时的予以反馈，既降低了预算的可靠性，又影响了预算执行人员的工作热情。

3.资金预算控制不到位

市场变化莫测，销售企业需要对市场做出灵敏的反映。在一个季度内销售产品的价格、销量等会发生很大的变化，很多企业忽视了对预算的控制，对预算过程中存在的问题不能及时处理，而且对资金预算管理的调整过程时间过长，待有关部门批准后，调整已经不能最大限度的适应市场变化，对企业的竞争力带来了不利影响。很多企业缺乏针对各职能部门可供参考的分析体系，这就使得下级部门在反映问题和提出解决对策时，带有很大的主观因素。

4.资金预算考核不合理

很多企业预算考核不合理，缺乏有效的考核机制。企业财务预算结果未进行实质上分析考核，仅仅将预算与实际相比较，得出差额或者是差异率，没有深入分析产生差异的根源所在，使得企业财务预算管理的有效性难以发挥。另外，企业对资金预算考核工作重视程度不够，没有将资金预算考核科学的纳入到考核评价当中，缺乏明确的预算考核体系。考核中忽视了主观因素对资金预算绩效的影响，过分强调客观因素。

5.资金预算奖惩过于随意

奖惩措施流于形式，没有调动员工的积极性。以企业的销售收入为例，企业对超额完成预算任务的员工予以奖励，对预测和实际相符的不予奖惩，对未完成资金预算计划的员工予以一定的惩罚，这样可能会导致员工为了得到奖励或者不而虚报资金预算，使资金预算流于形式，产生预算松弛现象。

二、完善企业资金预算管理的建议

1.完善资金预算编制

企业应结合使用弹性预算、零基预算、概率预算和滚动预算等方法，减少依赖历史数据，关注实际执行过程中可能出现的变动，考虑各种可预计的可能性并及时做出调整，以满足实践的需求。将企业的发展战略反映到资金预算中，根据企业可能对资金的需求，合理、科学编制资金预算。

2.加强资金预算执行力度

对资金预算执行机构建立责任制，明确预算执行人员的具体执行任务。及时纠正预算执行过程中存在的推诿现象。树立预算执行人员的敬业精神和团队合作意识。资金预算各有关部门应进行良好的沟通，确保能够理解预算情况。在分解和细化资金预算的具体安排过程中由专人指导和监督。预算管理上层部门可授权预算执行人员，对于预算过程中反生的重大变化可以直接向上层反映。企业应该构建专门的资金预算交流平台，以促进资金预算管理各部门的沟通及合作。

3.严格资金预算控制

企业应不定期的召开有关资金预算的会议以应对市场变化，并根据会议讨论结果对预算做出相应的调整。企业应针对各职能部门做出可供参考的资金预算分析体系，使得每一部门都对各自的预算工作有参照体系，同时注意把握资金预算的灵活性以适应环境变化。在不影响决策的情况下，缩短资金预算调整审批时间，提高办公效率，对内外部环境的变化做出及时准确的反映。

4.优化资金预算考核

对资金预算结果进行实质上分析考核，除了将预算与实际相比较，得出差额或者是差异率以外，应充分考虑各方面因素，深入分析产生差异的原因。将差异原因具体到相应的部门和人员，以便有效的解决预算不合理的现象。企业应当重视资金预算考核工作，将资金预算考核科学的纳入到考核评价当中。企业应当在考核中同样重视主观因素对资金预算绩效的影响，而不单单强调客观因素对预算过程和预算结果的影响。

5.改善资金预算奖惩

制定与经济利益挂钩的激励机制，将两者挂钩以发挥预算考评在资金预算管理中的作用。预算的激励要以预算考核指标为依据，以预算执行情况和预算目标之间的差异为基础。企业应该按照不同部门的实际情况，制定与之对应的奖惩方案。例如，企业可以采用“联合确定基数法”，设置“少报受罚系数”，使得下级如果滥用权利制造预算松弛就要付出相应的代价，这样也可解决上下级讨价还价的问题。

作者：郭小叶 徐春美 单位：沈阳理工大学

参考文献：

[1]彭绍兵,高严.预算松弛:国外研究文献综述及启示[J].会计之友,2008,6.

[2]王飞.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中国外资,2011,2.

[3]热娜古丽.浅析资金预算松弛成因及解决对策[J].新疆财经,2010,5

第三篇：企业工程预算管理问题及对策研究

摘要：

企业做为以盈利为目的得基本市场经济参与体，在进行基本的市场运作时进行工程预算就成为其一项必要的工作，要有进行完善的工程预算必须有一个运行良好的工程预算管理制度。通过对工程预算的管理，企业不仅可以在事前就最大程度上把握该工程得基本资本运作形式，而且也可使帮助企业有效地降低资金使用风险提高资金使用效率，而现在很多企业的工程预算管理存在不严密、不完整以及相应的人情管理、利益输送的问题，由此造成企业利益的损失，严重影响企业发展，本文基于此，通过对当前企业工程预算管理中管理制度、管理文化的分析，并探讨其中对于工程预算管理造成的影响以及相应的处置办法。

关键词：

企业；工程预算管理；问题；对策

在现代企业运行中工程预算管理无疑是重中之重，对于一个现代企业，即使是进行最基本市场经济活动，也必须要进行现代意义上的工程预算管理，但是在我国由于企业发展收到传统的计划经济体制影响以及人情社会社会情态的制约，在企业工程预算管理方面存在一定的与现代市场经济不相适应的局面，下面就由此作具体分析。

一、企业在工程预算管理但对于企业的重要性以及存在的问题

（一）工程预算管理对于现代企业的重要性

在企业发展中工程预算作为财务支出的重要组成部分，对于企业的整体发展与重要的支撑作用，是优化投标方签署、提升企业管理、签署工程合同、完成竣工验收的重要依据之一。在企业的管理中，由于财务问题时企业管理的中心问题，而相应的工程预算作为财务管理的基本方式其重要性不言而喻，在现代企业的运作中，财务管理规范化、科学化时进行决策的发展方向，而工程预算管理正是财务管理规范化、科学化的重要实现形式，对于我国企业适应现在社会主义市场经济中市场在资源配置中占主导地位的重要变革来说，正是一个重要的制度保证。对于现代企业开说，进行财务核算是其盈利的重要保证，而财务核算的重要步骤和前提制度性提条件就是进行预算的编排，所以进行工程预算管理在现代企业中具有不可或缺的地位，是及其重要的。

（二）企业工程预算管理中存在的问题

我国进行现代市场经济探索的时间不很长，所以企业工程管理的形态与意识自然也不是很强，相应的很多情况下只是按照西方的制度进行机械的模仿，缺乏制度之中，“有发于未发之中”的制度设计真意，由此造成了制度虽然设置，但是相应的制度运行却在很多时候会出现问题，而这些出现的问题主要集中在两方面，一是制度本身设计的问题，二是制度运行中社会意识不同造成的“水土不服”问题。首先看制度本身的问题，正如上文所说我国企业在国内市场进行现代企业经营的时间并不长，并没有长期的实践经验来完善制度，很多情况下都只是为制度而制度，根部不考虑制度的合理性以及相关的应用程序，这就导致了该制度在我国出现了一些制度性不适应。这样一来，就会出现企业没有完整而完善工程预算定额体系，做预算的数据支撑不够，很多情况下甚至于全凭想当然，这样一来工程预算可信成读大大降低同时也导致了相应的预算管理制度缺乏公信力，往往在公司管理中明明已经完成的预算案一个小会议就会被推翻，工程预算管理部门明明是进行预算整理工作的却变成文职人员的办公场所。还有就是对于工程预算管理缺乏科学化与精细化，对于这一方面的问题不仅是制度外的问题，还包含着人的问题，制度上一方面在公司管理中由于预算计划公信力的丧失，导致预算部门在企业制度只能给处于一个尴尬的地位，即很多时候沦为企业招投标过程中的文字策划，但是这些文字很少用数据做支持，或者用实证的数据作支持，而且这些预算在很多时候还不很作数，对于预算管理来说其中最重要的预算数字，预算部门自身尚且没有完整的把握更无论说其他。其次是社会意识的不相适应的问题。众所周知，现在工程预算管理制度，受近现代欧洲商业社会的产物，在欧洲“契约精神”还是很受重视的，不能谓无有密室政治，但是对契约尤其是商业契约的重视确实比中国官本位下的传统政治中熏陶出来的“官商”要强一些。这种制度移植到我们中国来，一定会有一个中国化的过程，面对着中国这样一个人情社会，相应的制度发挥制度约束的土壤被大大降低，在很多情况下“认脸不认制度”，造成这样一种制度空壳化，表面化。

二、企业提升工程预算管理的对策

对于提升工程预算管理制度相应的，自然也有两方面的对策。首先是对于制度，一方面要提升制度运作的效率，另一方面最重要的就是改变现在预算管理部门尴尬的处境，对于企业来说，对预算管理部门应该让他们知道较多的消息并对有关于他们工程预算管理的讯息进行相应的分组与辨别，使他们在一个真实的环境下进行预算工作，并且在此基础上监理预算管理部门与其他们部门的定期联席会议制度，有助于双方相互了解工程预算的执行情况，一方面便于预算管理，另一方面也有助于未来预算的编制。其次是关于社会环境的，这一方面只能寄望于公司环境的改善。一方面，公司领导要任人唯贤，提拔有能力的工作人员负责工作，并且在这过程中，也用该注意防范那些善于投机钻营的利益投机客，并且对于企业内部风气也要注意引导，通过个别谈话以及开动员大会利用现代网络技术等拉近与企业职工之间的情感关系。在工程预算管理上要按照制度来办，认真践行现代社会下的契约精神，在这样一种带入中，减轻人情因素以及人情社会对于制度的破坏性作用，

三、小结

本文通过对企业在工程预算管理但对于企业的重要性以及存在的问与企业提升工程预算管理的对策的讨论认为，在现实条件下企业功臣工程管理确实存在着不尽如人意的地方，这种原因是多方面的既有制度的“水土不服”也有社会情态的影响，而解决的方法一方面进行制度性改革提升预算管理水平，另一方面也要着重于建设适应现代经济状况的企业文化，双管齐下，有尽可能提升企业在工程预算管理的水平。

作者：毕玉杰 单位：新世界（沈阳）房地产开发有限公司

参考文献

[1]王淑贤.企业工程预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济.2013(12)

第四篇：铁路运输企业全面预算管理探讨

摘要：

在现代化企业管理的过程中，全面预算管理是重要内容，从国内外成功的管理实践中可以看出，全面预算管理对企业的运作和管理理念起到了重要的促进作用，其管理理念和运作模式也不断得到完善和发展。本文阐述了全面预算管理的含义、特点及功能，分析了当前铁路运输企业实施全面预算管理的过程中存在的弊端，并提出了如何改进铁路运输企业预算管理的方法。

关键词：

企业；铁路运输；预算；管理

从企业整体规划和动态控制层面来看，全面预算管理是对企业全部经营活动的安排与计划，从而为企业各个部门提供了具有可行性的努力和发展目标，同时，在管理过程中也建立起了必须要遵守的行为准则和业务规范。全面预算管理可作为企业战略发展过程当中的管理参照与规程，也能作为企业业绩评定的标准，其管理过程中就是将企业发展目标进行量化分解，并实施动态控制，实现目标的过程，一个企业，无论具体采取什么样的管控模式，全面预算管理都是其中最为有效的管控手段之一。

一、全面预算管理的意义概述

(一)全面预算管理的主要内涵

全面预算管理是指在企业战略发展总体规程下，对企业现在和未来的经营活动相关行为和财务结果进行全方位的预测与规划，并对其过程进行控制，将企业实际完成情况与预计目标进行不断的比对分析，从对经营活动进行不断整改，为企业管理者提供更加充分的决策依据，帮助其实现更加远大的战略目标。从财务预算角度来看，全面预算管理是指以预算控制为出发点而展开的管理行为，例如企业预算方案编制、执行、预算增减调控、预算分析、预算考核等多个方面，这一方法最初由美国通用公司、杜邦公司于上世纪30年代提出，并逐渐发展呈所有大型企业的标准规程。全面预算管理从最初的计划发展到如今兼具预算控制、激励机制以及绩效评价等诸多功能的经营战略管理工具，其在企业管理工作中所发挥的核心作用日益显著，著名的经济管理学家戴维•奥利曾对全面预算管理作出如下定论：在企业发展过程中，全面预算管理是仅有的能将所有关键问题进行整合，促进有效管理控制的途径。

(二)全面预算管理的主要特征

1.覆盖面积广。在任何企业的经营生产过程中的各个层面均需要设计到预算管理，其主要内容涵盖了企业从市场营销、管理(生产)成本、财务管控等各个环节，具体包括经营、技术、设备投资以及人力资源管控等领域的所有经济活动。在全面预算管理体系当中，既包括了经营预算、财务预算、专项资金预算管理，又包括了日常经济活动的预算管理，可充分体现出企业资本性支出的合理性。

2.管理流程长。作为一种有效的管理机制，从全面预算方案的组织编制工作起，预算管理目标的下达、执行、分析调整、定期考核等工作将一直持续到下一阶段的预算改进全过程中。预算管理不仅仅体现在指标的下达与执行汇总方面，更重要的是通过预算管理，实现对企业各项经济活动合理性的分析调整以及最终的考核评定，在这一整个管理流程当中，可真正发挥出预算管理的权威性和对企业日常经营活动指导性的作用。

3.管理人员巨量。从企业内部管理人员角度来看，全面预算管理是涉及到内部管理权责利益关系的制度规程，不单单是某一个部门的事，而是需要企业全体员工密切配合，全体参与，只有企业全体员工参与到预算管理的过程当中，企业所制定出的预算管理规章制度才能被员工乐于接受，从而消除基层员工与企业管理层信息不对称的弊端，减少负面影响，从而能为实现企业全面预算管理目标提供人力支持。

4.管理目标明确。全面预算管理将企业战略目标设为管理工作的出发点个归属点，并将企业经营目标量化细分，实现了优势资源的合理配置，可作为企业经营生产过程中的主要纲领。此外，全面预算管理的目标相当明确，除去目标利润分配外，对企业资本架构和股东个体权益分配也进行了详细规划，体现出了全面管控、合理施行的实用价值。

(三)全面预算的功能

1.加强企业经营信息的沟通。预算过程是指企业内部各个部门以及各个管理层次之间相互进行信息传达的过程，全面预算管理的实施为企业内部管理信息的流通创建了有效途径，有利于上下层级之间相互协调，默契配合，大幅度提高了企业的管理和运作效率。

2.确定预算管理目标。对预算进行编制实质上是以企业经营目标与战略规划为依据制定的近期经营活动的可行性目标，通过对目标预算进行分析确定，从而引导企业各项经营活动按预期设计的规划开展。

3.合理配置资源。编制预算后，将其付诸到企业日常实践当中，可以让企业经营活动围绕确定的预算管理目标有序进行，在此过程中，优质资源，包括资金、技术、物资、市场渠道等资源均可得到合理配置，从而获取更大的效益。

4.业绩评价。预算管理的各项数据为部门和企业员工实际业绩提供了客观的评价标准，通过对预算与业绩的差异性评价分析，有利于及时发现企业经营管理的薄弱环节，从而用来对未来经营活动进行整改。

二、当前铁路运输企业实施全面预算管理存在的问题

当前，铁路运输企业，上至中国铁路总公司，下至各铁路局及站段等，都实施了全面预算管理，但这些预算管理还是不完善的，距离“全面预算”还有一定的差距，主要表现在以下方面：

(一)认知和观念落后，导致全面预算缺乏有效执行

部分管理人员认为预算是财务部门的事，配合度不够，导致职能部门对预算工作缺乏重视，预算的编制工作流于形式。具体表现在两方面：

1、编制预算时忽略了市场调研预测，导致与市场脱节；

2、虽已编制了预算，从而在执行过程中消极应付，导致全面预算执行不力，使预算形同虚设。

(二)目标制定不科学，企业战略目标缺乏导向性

目前大部分铁路运输企业对企业战略的导向性缺乏正确认识，在制定战略目标、战略选择决策时停留在表面工作，核心竞争力培养与企业发展愿景相悖。若企业缺乏有针对性和导向性和预算编制，就会导致企业管理层只注重眼前利益，忽视了企业的长远效益，导致短期预算指标与长期预算规划相互矛盾，难以取得预算成效。

(三)预算管理的组织机构设置不到位

当前铁路运输企业还未设置完善的全面预算管理组织机构，例如企业内部未设置预算管理委员会，导致董事会在全面预算管理的开展过程中无法实现各项权限，而全面预算管理的监督控制权则落到企业总经理和总会计师身上，企业董事会无法针对每个层次和部门的权责利益进行有效管控，其对企业资源的整合与配置的控制职能被削弱。

(四)缺乏健全的预算管理控制和业绩评价机制

当前，大部分铁路运输企业普遍存在重视预算编制，忽视预算执行的弊病，很多企业没有建立健全的预算管理体系和可操作性的管理流程，针对管控效果和企业业绩缺乏科学的监督制度，导致执行编织的盲目性和随意性较大。

三、加强全面预算管理工作，提高铁路运输企业预算管理水平的措施

(一)以市场为主导方向，建立科学的全面预算管理理念和体系

铁路运输企业的经营管理者需改变计划经济体制的守旧思想，在企业内部创建以市场为主导方向的观念，根据市场变化规则，建立科学的全面预算管理体系，将市场中的计划导向与计划规程中的市场导向进行有机结合，重新树立起科学的全面预算管理观念。企业治理过程中需将全面预算管理作为首要基础，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，要把这种科学理念融入到企业每个子公司以及核心部门的日常工作当中，提高企业全体人员参与预算管理的积极性，只有每位员工都对预算管理表示关心和支持，才能具体雄厚的群众基础，促进预算目标早日完成。

(二)促进全面预算管理与铁路运输企业整体战略目标的协调整合

在实施全面预算管理规划的过程当中，铁路运输企业应立足于企业整体发展战略和全面预算管理的相互关系层面，以辩证视角对其协调机制进行重新认识。预算编制必须从企业的整体战略出发，而不能仅仅从企业现有资源出发，要立足大局，缺乏预算目标与企业长远战略发展目标相符。要促进铁路运输企业战略目标与预算管理目标的协调整合，首先要厘清两方面问题：1.企业长远战略目标必须具备可操作性和指导性，不能仅仅是一句口号和一种企业文化，而是应将长远战略目标深入贯彻到企业日常经营当中，发挥其导向性作用。2.企业长远战略目标必须要与预算管理目标实现清晰对接，战略目标不仅要能演绎出子公司与总部资源的分配战略机制，更要突出对子公司年度经营和预算编制的指导性作用。

(三)健全预算组织体系

要实现企业战略目标，必须要做好全面预算管理工作，让组织和制度得到保障。铁路运输企业的全面预算管理组织体系应包括预算决策部门、日常管理部门、执行监督部门等。从组织体系角度来看，应由企业高层管理人员组成的预算管理委员会对各项工作进行指导监督，主要成员包括企业总经理、部门高管等，由董事会任命，并直接隶属董事会管辖，在企业组织当中，预算管理委员会是负责预算管理的最高权责机构，以拟定预算政策和管理程序、指导预算编制、审核上报预算草案等工作为主，并协调解决预算管理过程中出现的重要问题。此外，预算管理办公室是预算管理委员会的日常工作机构，直接由委员会管理，预算管理办公室主任由企业总会计师或分管财务的副总经理担任，企业财务部门负责人兼任执行监督主任。预算管理办公室的主要职责为对预算的编制、报告、执行和监控、整合、考核等工作负责。预算执行单位是指在实施财务预算或者是运营预算过程中承担相应责任的组织单位，其工作职责是负责制订业务计划、项目计划以及预算实施草案，此外还负责执行经委员会批准的预算方案，并对预算执行的实际情况进行及时的分析上报；在授权范围内配置并使用资源等。

(四)对预算进行严格控制

要增强预算执行力，对预算进行严格控制是有效方法，因此必须要做好以下方面的工作：一是加强日常强化控制，为了保证企业经营活动始终围绕预算目标展开，预算管理办公室需对预算指标的日常管理进行强化，以“无预算不开支，有预算不超支”为工作指导原则，将各部门的费用支出严格控制在预算目标范围内，每月定期编制月预算执行报告，并分别通报领导层、职能部门、经营中心，对于预算执行情况不佳的部门要帮助其进行深入分析，找出根本原因，并督促其进行有效改进，保证年度预算得以顺利实现。二是突出重点。对不同的预算执行单位，其预算控制重点不同，有的是以成本及费用为控制重点，有的是以收入完成情况为控制重点，对不同责任单位的预算控制应区别其控制重点。三是及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整。当企业运营的内外部环境发生重大变化时，管理者就应该及时、主动的按照规定程序调整预算，以保证预算符合实际情况。

(五)从科学角度出发，建立完善的考核与评价制度

预算考核和评价是企业通过检查、考核和评价等手段，对各个执行单位完成的结果进行评定的行为，其能为执行单位完善预算管理提供建议与意见，并作为企业实行激励与奖惩的重要依据，对企业员工起到约束与激发作用，是促进企业绩效增长的先决条件。铁路运输企业在预算考核方面要突出目标性，即对预算执行单位的导向作用，避免各责任主体只顾短期效益，不顾大局和长远利益从而发生的损害大局利益的行为。例如，对于生产部门的考核，不仅要考核生产的数量、质量，还应考核相应的成本，以引导生产部门关心企业的销售收入和利润完成情况；对于销售部门的考核，不仅要对执行单位是否完成收入指标和毛利指标进行考核，还要考核应收账款周转率，从而减少销售部门的资金占用比重，提高投资收益率。

(六)建立健全的预算预警机制

预算预警系统作为一种管理机制，其主要目的是为了有效控制业务活动中出现的异常情况，减少资金损失而建立的管理体系。因此，必须要做到以下几点：

1.建立预算体系内的事项预警机制。其主要内容是针对实际预算接近预算限定额度时的资金所发出的一种预警提示，用来提醒各个部门以及相关工作人员注意预算执行的情况，并预先制定有效的解决措施进行处理，避免实际预算资金超出预算限定范围。

2.建立预算外的事项预警机制。其内容主要是针对预算中没有发生的预计资金，但在执行过程中即将发生业务的资金，所发出的一种预警提示，提醒相关人员应根据预算管理制度对其进行分析及审核，以此来决定是否应该允许业务发生，并对资金进行合理分配。

3.建立预算外的反常事项预警机制。其内容主要是针对日常生产经营过程中出现的反常经济事项发出的预警提示，预防反常经济事项转变成经济隐患事项，减少企业经济损失。

四、结束语

综上，全面预算管理是企业实现战略规、控制日常经营活动、分散经营风险、实现资源优化的主要手段，同时也是一项庞大而复杂的系统工程，企业必须根据自身的特点，依托现有的管理环境，以人为本，抓住全面预算管理的主线，突出重点又兼顾全面，全方位思考，多视角探讨，健全全面预算管理机制、建立科学管理体系，这样才能有效提高预算管理水平，促进企业实现可持续发展。

作者：欧阳威 单位：石长铁路有限责任公司

参考文献：

[1]克雪文.实施全面预算管理提升企业绩效管理水平[J].铁道财会,2013(Z2).

[2]邓春明.加强企业全面预算管理的若干思考[J].经济研究导刊,2007(07).

[3]李树新.如何有效地提升企业全面预算管理水平[J].铁道财会,2013(Z2).

[4]李兰香.国有企业预算管理中存在的问题及对策[J].中国内部审计,2013.

[5]高级会计实物,财政部会计资格评价中心[M].经济科学出版社,2015.

第五篇：企业预算管理与预算机制环境探讨

摘要：

本文主要分析了当前预算管理与预算机制的运行环境中存在的问题，即企业高层的重视程度不够、控制力和执行力不够、在实施的过程中缺乏有效的监督机制等问题，并针对这些问题提出提高企业高层管理者的预算管理认识、加强预算管理与预算机制在企业中的控制力和执行力、完善企业的监督机制等措施。通过这些措施的实施不断完善预算管理与预算机制的运行环境。

关键词：

预算管理；企业高层；执行力；控制力；监督机制

预算管理是企业在经营管理中一项重要的管理活动，它是一项对一定时期内企业资金的取得和投放、各项资金的收入和支出等活动，它以企业的最大利益为出发点并围绕企业的战略目标，在预测和决策的基础上对资源进行合理地分配，以达到资源的有效配置和合理控制企业的资本，使企业的利益能够最大化。

一、预算管理与预算机制的环境保障体系中存在的问题

企业预算管理活动一直存在于企业经营管理活动中，但企业却没有对此给予过多的关注，导致现行的预算管理与预算机制的运行缺乏一个良好的实施环境，主要存在以下几个问题：

1．企业高层的重视程度不够。

我国的一些行政规章制度都对企业的预算管理和预算机制进行相关的规定。如国务院国有资产监督管理委员会公布的《中央企业财务预算管理暂行办法》，该办法中明确要求中央企业应当建立财务预算管理制度。这表明了企业财务管理制度在企业经营活动中的重要性，而许多的企业高层管理者并没认识到预算管理与预算机制的重要性。尽管有许多的企业为应付要求，制定了一些企业管理预算，但却只是用作对付外界的一种工具，企业并没有让预算机制真正运作起来，最终导致的结果是预算管理活动成为一种形式。

2．企业在预算管理和预算机制活动中的控制力和执行力不够。

预算管理和预算机制在企业中存在控制力和执行力不够的问题。首先表现在企业内部没有建立起系统、完善的预算管理体系。现有的许多企业高层对预算管理存在认识上的偏差，认为预算管理工作仅仅是财务部门的工作，导致现行的预算管理活动主要依赖于财务单个部门进行。财务部门在实施这项活动的过程中，又得不到其他职能部门的配合，使这项工作的进行处于松散的状况，得不到好的控制和执行。

3．在实施的过程中缺乏有效的监督机制。

监督机制的不健全也导致企业预算管理和预算机制不能得到有效的执行。有些企业的高层管理者法律意识比较淡薄，受到利益的诱惑，对资金的使用超出预算范围而从中渔利，使预算管理无法施行。其次是许多的企业内部裙带关系比较严重。部门之间存在相互包庇的现象，即使有审计等监督部门的存在，也很难起到真正的监督作用。

二、建立良性的预算管理与预算机制的环境保障体系

针对我国企业在预算管理与预算机制的运行环境中存在的问题，应当采取以下有效措施。

1．提高企业高层管理者的预算管理认识。

企业的高层管理者是领导企业不断向前的引领者，他们素质的提高对企业的生存发展来说至关重要。有必要提高企业高层管理者对预算管理与预算机制的认识和重视程度。首先，企业高层管理者应该通过对国家相关法律法规方面的学习，了解预算管理在法律和企业中的地位，加强对预算管理这项活动的重视程度，提高自己的认识。其次，对预算管理与预算机制的一些最基础的专业知识的认识。了解预算管理与预算机制运行中的一些基础过程，做到对这方面有全局的把握。

2．加强预算管理与预算机制在企业中的控制力和执行力。

预算管理与预算机制运行环境比较差，最主要是运行过程中没有足够的控制力和执行力。需要从以下几方面来加强其运行的控制力和执行力。首先，要改变主要依赖财务部门单独进行预算管理活动的局面。预算管理活动的进行需要多个部门的配合才能完成，因此在运行预算管理机制时，应当要求各部门联合进行，同时明确各部门的预算责任，最终将具体预算管理落实到位。其次，要制定切实可行的预算方案。企业的高层领导者在制定预算方案时，要根据企业的实际情况进行。制定的预算不能过多，否则会造成企业资源的浪费，达不到降低成本的目的；如果制定的预算过少，各部门资源吃紧，企业员工的积极性就会受到打击，企业的活力也会因此而丧失。因此制定切合企业实际情况的预算方案，才能保证预算在执行过程中具有执行力，才能发挥预算管理机制在企业中的作用。最后，在制定企业的预算时，还应当有一定的弹性预算。这部分预算的制定应当要在一定的范围内，弹性不能太大，主要是用于企业的突发状况。

3．完善企业的监督机制。

对预算管理与预算机制运行全过程进行监督，才能有效保证预算管理与预算机制在企业中的有效运行。首先，作为监督部门的审计部门，应当要起到最主要的监督作用。要完善审计部门人员的组成结构，避免因裙带关系而出现相互包庇的情况，同时提高审计部门人员的法律意识和责任意识，使监督部门真正发挥作用。其次，在企业内部进行宣传，提高企业员工的责任意识，让企业员工发挥主人翁精神，对违背预算的行为进行监督，促使预算管理的顺利进行。最后，要加大对故意扰乱预算管理的行为的处罚力度。对于扰乱预算管理与预算运行活动的行为，如有触犯法律的，要按照法律的规定进行处罚，如果有违法公司章程的行为，应当按照公司的相关规定进行处罚。只有加大对破坏预算管理活动行为的处罚力度，才能有威慑作用，才能保证真正有一个良好的运行环境。

三、结语

企业预算管理是企业经营活动中的一项重要活动，它的有效运行可以促进企业的良性发展。因此我们需要采取各种手段，不断完善企业预算管理与预算机制运行的环境，从而使其顺利地运行，并且使企业得到不断地发展。

作者：吕良玉 单位：恭城瑶族自治县三江乡人民政府

第六篇：国有企业预算管理执行措施

摘要：

预算管理的有效执行是国有企业提高经营管理水平、规范各部门及员工日常行为、确保企业短期经营目标和长期战略目标实现的重要保障，然而纵观近年来国有企业预算管理的推行情况，诸如实际数据与预算数据偏差的分析不到位、岗位权责界定不明显影响预算执行效果、预算执行中过分重视财务业绩指标等问题比比皆是，严重制约了国有企业管理水平的提高。基于此，本文将就国有企业预算管理有效执行的措施进行深入探讨。

关键词：

国有企业；预算管理；有效执行

一、设置专门的预算管理部门

缺少专门的预算管理部门是现阶段部分国有企业比较突出的问题，这部分国有企业预算管理的编制、下达、监督和调整由财务部门或临时成立的预算管理小组负责，虽然这种做法可以节约成本或培养出综合性人才，但对预算管理的编制和实施都是非常不利的。国有企业设置专门的预算管理部门，一般要对预算管理部门的任职资格、工作职责和议事规则等进行确定，然后由预算管理部门负责人领导并制定各个部门负责实施预算的部门负责人。笔者认为，预算管理部门员工要具备如下素质：实时掌握国家及地方相关政策的变动，认真做好预算提前调研工作，确定企业下一年度预算编制预算原则并对各部门预算管理草案格式进行统一；对各部门预算执行情况进行监控，协助各部门负责人分析预算执行情况，并就各部门反馈的意见进行采集和整理；根据各部门预算执行的实际情况，给业绩考评部门提供激励和奖惩建议。

二、落实预算控制的路径

首先，落实预算的事前控制。优化预算目标是提高预算事前控制水平的重点，为此国有企业在编制预算时，要根据外部市场环境的变化和内部经营条件的变动，结合所属行业的特性并兼顾“平衡效益和政治”的原则，运用现代科学的方法来制定精准合理的预算方案，确保预算管理执行力的提升。在编制预算时，要根据国有企业行业特点及费用内容来选择相应的预算编制方法，例如企业运行、人工消耗等费用预算宜采用零基预算编制方法，其不仅可以缩减各类可控费用，而且可以通过费用预算项目的及时调整，使确定的预算目标更符合企业的实际经营状况。其次，落实预算的事中控制。预算事中控制一般通过三种审批方式来达到目标：第一种是预算外审批控制，是预算执行复杂的特殊审批流程，由上级预算管理部门审批并进行控制；第二种是超预算审批控制，是预算执行额外审批流程，需根据事先批准的额度分级审核；第三种是预算内审批控制，是预算执行简化流程的预算控制。在预算事中控制中，如果发现实测数据与预算数据间存在偏差，应及时找出导致偏差发生的原因，必要时还可以调整预算来提高预算执行力度。最后，落实预算的事后控制。预算事后控制重在对预算执行结果的分析和评价，这就需要国有企业构建完善的预算执行分析机制，具体做法如下：（1）在预算执行分析前，预算管理部门对政策导向及企业生产经营状况等资料进行收集，通过宏观环境的趋势分析来掌握企业在整个行业中所处的地位；（2）在预算执行分析中，预算管理部门要采取逐层深入的做法，首先将实际花费与预算数据进行比对，然后认真分析预算执行的差异（包括同一时期不同项目差异的横向比较、不同时期同一项目差异的纵向比较），并采用因素分析、比率分析等方法来对企业经营的现状及发展趋势等进行定性定量分析。针对预算执行过程中产生的差异，预算管理部门找出原因后要将责任落实到具体的部门和个人，形成整改措施并形成分析报告递交给总经理。

三、构建健全的预算考核体系

预算考核不仅是提高下一年度预算编制准确度的重要依据，而且是确保预算执行力提升的重要手段，为此国有企业要重点做好如下两个方面的工作：一是对预算考核体系进行完善和细化。国有企业要加强对重大预算事项的跟踪监控，加大重大偏差事项的控制力度，力争对经营管理中出现的重大问题在第一时间发现和处理；严格执行预算偏差报告与考核制度，严格执行专项成本预算执行分析考核的相关规定，并就重大预算偏差事项报告和专项成本预算执行分析报告进行按时上报。二是构建合理的预算激励与约束机制。国有企业应从如下几个方面构建合理的奖惩和约束机制：（1）构建完善且可靠的绩效考核制度。在明确绩效考核归口部门及相应职责的基础上，通过制定完善可靠的考核标准，以确保消除企业各部门间考核标准的差异、合同指标与考核指标的差异、加分与扣分标准的差异；（2）制定弹性的工资待遇标准，使预算考核的结果与每个员工的薪酬待遇直接相关。国有企业要提高员工薪酬待遇中可变工资的比率，并将预算考核结果与员工的薪酬待遇直接相关，并乘以相应的比重系数，同时设置的考核指标要平等且科学，以避免因考核指标设置不合理而挫伤员工的工作积极性。

四、加强内部监督的作用

内部监督是确保国有企业自身管理体系正常发挥功效的关键，完善的内部监督机制可以使内部监督部门与预算管理部门间加强信息的沟通和交流，通过有效监督合力的形成来增加预算管理的有效执行。为此国有企业要加强内部监督的作用，不仅要严格审查预算程度，而且要严格审查预算执行的资料数据，以此避免预算管理执行中可能出现的损失。

五、结语

国有企业在产权、政治和组织结构等方面都与非国有企业有着显著的区别，这些特殊性对国有企业的预算执行产生了深刻的影响，使国有企业预算管理执行中出现的问题集中体现在预算管理组织机构不完善、预算管理目标不明确、预算执行容易忽视外部环境、权责关系界定模糊影响预算实施效果、缺乏有效考评机制等几个方面。为此，本文从设置专门的预算管理部门、落实预算控制的路径、构建健全的预算考核体系、加强内部监督的作用等几个方面出发，就新时期国有企业提高预算管理的执行力进行了研究。

作者：李敏 单位：本钢板材股份有限公司

参考文献：

秦永梅．企业预算管理在执行中存在问题及措施［J］．中小企业管理与科技，2015，（20）．

第七篇：企业预算管理困境与对策

摘要：

预算管理在企业的综合管理和运行中发挥着不可替代的重要作用，它直接关系到企业的经营状况。然而，由于受到多方面因素的影响，现阶段企业的预算管理效果不尽如人意，产生了诸多不合理现象。那么应该怎样应对当前的困境形势，打破瓶颈提高预算管理水平，充分发挥它在企业中的控制价值就成了企业管理者们亟待深思并解决的问题。

关键词：

预算管理；企业运营；解决对策

新时期在利益和市场竞争的驱动下，企业加大了预算管理方面的投资力度，总体上看不能否认预算管理水平得到了一定程度的提高，取得了一些成绩。但是，不容忽视的是，随着外部经济环境发生改变，有些原本比较传统的管理模式已经不能适应时代的发展要求了，为了维持企业稳定良性的发展，就必须从观念意识、制度体系、管理方案等方面创新优化企业的预算管理。如此，才能让存在的问题迎刃而解，困境局面得到有效的扭转。

一、企业预算管理的概念和特点分析

（一）概念

所谓企业预算管理指的是在进行企业管理时，对企业的人力资源、物力资源、财力资源等进行整合和综合考虑，为全面分析企业的生产经营情况提供参考依据。相关人员掌握了基本的数据和信息后，然后再根据现实情况对这些资源进行合理地配置和使用。在一定程度上有助于企业成本的有效控制，完善企业管理制度，从而实现“物尽其用、人尽其才”，更快实现战略目标，推动企业有序高效地发展。

（二）特点

根据含义我们可以知道预算管理存在以下方面的特点：第一，以市场为导向。因为企业是以盈利为目的的，并且会参与到市场竞争中来，因此，市场是企业预算管理的“风向标”。预算管理要根据市场形势的变化做出调整和修正，这就要求管理人员要全面分析市场动态信息；反过来企业也能够通过实施有效的预算管理来准确掌握市场规律，赢得竞争优势[1]。第二，具有明显综合性。它既不是独立的，更不是单一的。具体来说，表现在两个方面。一方面，企业预算不是简单的数据分析和计算，表面上看是一种经济的量化，实际上，作为管理环节它和企业其他部门的运行细节是息息相关的。另一方面，它也不是单一的制度，而与其他制度如结算、审计等环环相扣共同作用于企业的运转与发展。

二、当前企业预算管理面临的困境解读

（一）观念意识上的偏颇

目前很多企业的管理人员对预算管理认识不足，没有认清预算管理的作用，对预算管理的特点和实施内容了解得不够全面，没有根据实际情况来制定出可行的管理方案，作出相应的规划。因此导致资金投资力度小，阻碍了企业预算管理的顺利实施，影响了企业的正当决策和有序经营。

（二）人员业务素质不高

新时期各项技术应用突飞猛进，预算管理人员的综合素质也被提出了更高的要求，不仅要具备预算能力，还要有会计电算能力以及其他软件的操作能力等。而现实情况中，多数企业预算管理方面的高素质、强技能的复合式人才还比较缺乏，最新一批进入该行业的从业人员又普遍缺乏工作经验，这些无疑成了预算管理发展的阻碍因素。

（三）管理体系比较落后

这主要体现在两个方面。其一，有些企业的部门分工不是很明确，体系还不是很健全。在预算管理的实施中也就容易流于形式，没能履行职责；其二，预算管理的方式偏于落后，并没有做到与时俱进。如有些企业的配套设备没有及时得到更新，管理手段不够科学。

（四）监督考核有待加强

在企业管理中实施有力的监督和考核是保证管理工作效率的基础。然而很多企业忽视了这一点，尤其是在预算管理中没有很好地启用监督考核机制，造成工作人员的积极性受到挫伤，也不能用严谨认真的工作态度去处理事务，最终影响了预算管理效果。

三、企业预算管理走出困境的解决策略

（一）从意识上加强对预算管理的重视。

一方面，企业人员要充分认识到预算管理对企业发展的重要意义。掌握预算的含义与特点，全面了解预算管理的内容。另一方面，管理者要加强对企业预算的投资力度，从经费、技术、政策条例上支持预算管理工作的开展。

（二）从素质提升上提高预算管理水平。

第一，要根据时展特点，提高管理人员的科技信息运用技能；第二，要定期开展业务知识拓展学习培训活动，从各方面提升人员的综合素养，讲解的内容尽量做到面面俱到，不仅限于管理层面上的专业知识[2]。第三，强化管理人员的责任意识，端正人员的态度，从而提高工作效率。

（三）从管理制度上丰富预算管理手段。

可以说，完善的体系是预算管理工作稳定开展的基本依据。因此，企业应该尽可能优化组织结构，既要让各部门各司其职，也要有针对性地协调着进行预算管理。同时，要积极转变传统的管理理念，做到与时俱进，根据企业实际经济情况和发展需要创新预算管理手段。并且要制定出各个环节的细化性战略目标。

（四）从监督考核的建立完善预算管理。

预算管理的实施主体是人。因此，除了可以在制度上和设施上健全预算管理，还应该建立完备的监督考核制度，对员工的工作进展和工作态度进行有力监督，减少工作失误。并运用奖惩机制对员工进行鞭策和管理，从而让企业的预算管理落到实处。

四、结束语

企业的预算管理是企业综合管理关键的一个环节，它可以为管理者和决策者制定合理科学的发展目标提供参考。因此，企业要主动认清目前预算管理存在的问题，积极迎难而上，实现企业的平稳快速发展。

作者：代寅实 单位：唐县职业技术教育中心

参考文献

[1]练世秀.对我国工业企业预算管理问题及对策研究[J].经营管理者,2012(19):114-114.

[2]杨廷炯.我国建筑企业全面预算管理存在的问题及其对策研究[J].科技资讯,2011(32):144-144.

第八篇：企业集团预算管理问题与对策

摘要：

预算管理是企业实现财务资源整合与优化配置的重要途径，奠定在企业战略发展目标基础上，结合企业的整体战略规划及年度预算目标制定具体执行方案，以实现企业集团的短期计划目标及长远发展规划。本文以宁波奥克斯(集团)为实际案例，分析该企业集团现有预算管理中存在的问题，从树立战略目标、优化方法、强化考核等多个方面提出改善建议，希望以此增强我国企业集团预算管理工作的科学性和有效性。

关键词：

宁波奥克斯(集团)；预算管理；预算编制

宁波奥克斯(集团)成立于1986年，历经三十年的发展已成为我国民族产业的典型代表。在当前全球经济一体化发展的大背景下，奥克斯集团为了提高核心竞争力，借鉴国外企业集团的财务管理经验在内部实施预算管理措施，但是由于我国国情的特殊性以及企业运作环境的特殊性，奥克斯集团在实施预算管理工作中效果并不理想。企业集团实施预算管理，体现了对未来经营发展规划的整体安排，协助企业集团管理者完成制定计划、控制管理及业绩考核等工作，可促进企业在不同时期完成相应的战略目标，其重要性不言而喻。因此为了提高宁波奥克斯(集团)内部预算管理工作的有效性，以下结合企业集团预算管理的重要意义，分析宁波奥克斯(集团)当前预算管理工作存在的问题并提出合理解决对策，希望给我国企业集团预算管理工作的开展带来启发。

一、企业集团预算管理的重要意义

在当前企业集团发展中已经逐步引入现代财务管理模式，促进企业预算管理的思路与方法日益成熟，且预算管理的内容与范围逐步扩充，已成为企业集团内部控制管理的重要工具。因此，在企业集团内部实施预算管理策略具有重要意义。

1.预算管理更利于实现企业发展目标

在企业集团发展中，一切工作都围绕战略目标而开展，通过采用切实有效的预算管理办法，可将长远战略目标具体分解，将其细致地落实到企业集团的各个子公司及各个部门，确保所有工作人员都了解工作目标，并且加强对目标实施效果的跟进，及时发现问题和解决问题，以落实预算管理方案，促进整体发展目标的实现。

2.预算管理可强化企业集团的经营控制

在企业集团的预算管理中制定年度预算计划目标、季度预算计划目标及月度预算计划目标，通过采取预算执行、预算分析和预算调整等措施，强化了预算管理的事前控制、事中监督及事后管理，加强生产经营各个环节的控制，及时发现预算目标与实际支出的偏差，以采取有效的纠正措施，保证各阶段目标的顺利实现。

3.预算管理可提高企业集团的资源利用效率

在企业集团制定预算管理目标时，充分考虑各个部门的资源利用情况，实现了资源的合理分配。各部门根据企业集团的整体预算指标及内部资源需求，合理调度资源，实现预算平衡；同时，各部门也能强化资源节约意识，妥善安排有限的资源，优化投入产出比，自觉避免资源浪费行为。

二、企业集团预算管理中存在的问题

近年来，宁波奥克斯(集团)虽然已经意识到预算管理对其发展的重要性，但是由于对预算管理认知的片面性，再加上缺乏实践操作经验，导致具体实施预算管理工作时存在很多问题，影响了预算管理的应用效果。

1.预算管理组织体系存在缺陷

企业集团想要确保预算管理工作的顺利落实，必须构建完善的预算管理组织体系，强化预算管理的科学性、严肃性、权威性与规范性，但是目前宁波奥克斯(集团)的预算管理组织体系构建不合理，作用单一。例如，宁波奥克斯(集团)现有预算管理工作主要由财务部负责，虽然财务部在编制预算工作中经验丰富、专业性较强，并且了解企业集团运行的实际情况，但是所有预算编制均集中在财务部门独立完成，可能导致预算方案的片面性与盲目性，不能保障其权威作用；再有，集团内部各个部门的权责利模糊，缺乏切实有效的监管与控制，这也在一定程度影响预算管理目标的实现。

2.预算管理脱离企业集团的战略指导

企业集团的发展离不开战略目标的引导，通过系统、科学的战略目标，可促使企业集团完成使命。因此，企业集团预算管理要与战略目标相适应，才能真正达成预算管理的应有效果。但是当前宁波奥克斯(集团)实施的预算管理策略与其战略目标相脱离，缺乏对企业战略制定的充分重视，选择战略目标和战略实施方案时显得盲目、随意，导致公司内部难以提升核心竞争力；而这种情况下制定的预算管理目标和管理方案也没有与公司战略相结合，很多预算管理措施仅关注短期内的经济活动，对长期经营发展没有形成任何影响力，甚至有些短期预算执行目标违背了公司长远发展需求，这些矛盾与冲突的存在，造成预算管理工作停滞不前。

3.预算管理工作的运行效率低下

当前宁波奥克斯(集团)内部存在极其严重的预算松弛现象，各部门的预算虚报问题严重，影响了财务管理工作的顺利实施，制约预算管理的效率，其问题具体表现为：其一，各部门的管理人员想方设法压制费用支出，期望通过降低成本的方式提高业绩水平，制造部门运营良好的假象；其二，各部门通过提交虚假预算，掩盖生产经营活动中可能产生的风险，造成预算管理松弛，预算管理工作失去了预期效果；其三，松弛的预算更利于员工完成预算指标，但是对企业集团的发展十分不利。因为宁波奥克斯(集团)内部虚报预算现象的普遍存在，造成资源浪费的严重后果，同时影响企业集团的正确决策，虚假的财务信息不能反馈企业运行中存在的实际问题，一定程度限制了企业集团的长久发展。

4.缺乏有效的预算管理考核机制

虽然目前宁波奥克斯(集团)开始实施预算管理工作，但是其内部却存在着“重编制、轻执行”的问题；总部仅是根据各子公司的情况制定预算方案，方案下达后没有继续跟踪和控制执行情况，导致预算管理工作流于形式。各个子公司在执行预算过程中，由于受到部门工作实际情况的限制，再加上环境变化、市场波动等因素的影响，往往不能将预算指标执行到位，对预算方案的重视度不足；针对预算执行情况进行汇报分析时，仅按照比例计算预算值和具体执行的关系，没有重视存在的预算差异，缺少对差异原因的客观分析，预算执行没能与企业集团的经营发展水平相结合；另外，现有的预算考核周期以年度为单位，缺少预算考核的统一标准和相应的奖惩措施，造成员工执行预算的积极性不强，没有意识到预算管理的重要作用。

三、企业集团预算管理优化的合理化建议

企业集团落实预算管理工作是一项复杂的工程，需要各部门与各岗位员工的全力配合，通过有效的预算管理措施，促进企业管理水平的提升。结合宁波奥克斯(集团)当前预算管理执行中存在的问题，本文提出以下几点改进与优化建议：

1.构建多层次预算管理组织体系

结合宁波奥克斯(集团)预算管理的实际需要，应尽快完善多层次的预算管理组织体系，不同层次相互监督、相互制约，共同开展预算管理工作。首先，股东大会是审批预算方案的主要机构；其次，董事会及下属预算管理委员会针对预算方案提出科学决策，并且将企业集团的发展战略目标作为方案审查的重要标准，共同协调完成预算的编制、调整、分析、执行与考核等工作；再有，各个责任中心负责具体执行预算方案，在子公司和参股公司分别成立预算管理委员会，结合企业集团的发展战略与本企业的实际情况编制相应的预算方案；最后，次一级层次的公司成立预算管理部门，主要组织编制并审查批准本企业的预算管理方案，协调完成预算的调整、执行与考核等工作。这样，在公司各层级均成立相应的全面预算机构，形成从上至下的预算管理组织体系，保证各项预算管理任务顺利落实。

2.预算管理紧密结合企业集团发展战略

宁波奥克斯(集团)应重视战略目标的制定，同时将预算管理与战略目标相结合，在动态观察市场走向的基础上进行科学预测，提高企业集团一切决策活动的科学性、谨慎性与可行性，进而促进企业集团发展目标的顺利实现。企业集团的预算管理目标与其经营目标、战略目标相结合，从企业发展战略为出发点落实各项预算管理措施，将有利于企业集团的又快又好发展。结合宁波奥克斯(集团)发展实际情况，在预算管理中贯彻战略思想应主要做到以下几点：其一，树立与市场经济发展相一致的战略体系，选择具有弹性的预算指标，强化企业集团对市场变化的应对能力；其二，制定的预算指标应与集团的生产经营需求相适应，综合考虑企业集团内部的生产技术水平、员工素质、销售能力等；其三，各子公司具体执行的预算策略要具有协调性，减少矛盾冲突；并且企业集团要加大战略目标及预算管理目标的宣传力度，在各部门的通力配合下完成预算编制、预算执行及预算考核等各项工作。

3.提高预算管理工作的科学性与有效性

宁波奥克斯(集团)想要实现预期的预算管理目标，必须提高预算编制工作的科学性与合理性，围绕企业集团发展的实际情况制定预算指标，遵循实事求是原则，符合市场经济发展的基本规律，强化预算管理的目的性与有效性，为提高预算管理效率提供保障。首先，合理选择预算编制的方法，尝试运用个性化的预算管理模式，即针对不同阶段的预算管理目标，制定针对性的预算管理方案，结合市场发展水平，及时发现预算方案中的不足之处并予以调整，以此保障预算管理的有效性；其次，预算管理本身就是一个较为复杂的内容，想要提高预算管理效率、落实预算管理目标，还需完善相应的配套措施，包括构建预算管理责任体系，制定预算管理执行标准、完善内部考核方案等，同时下达预算执行方案后，要求各部门严格遵照预算开展工作，落实相应的跟踪、反馈、监督与控制等手段。

4.构建与预算管理目标相适应的考核机制

企业集团处于不断变化的市场环境中，经营发展战略也要根据市场情况而及时反映并相应调整。并且预算执行过程中也经常出现纰漏或缺陷，应根据当期预算执行水平作为下一期预算制定的重要依据。因此，宁波奥克斯(集团)要重视预算管理的考核工作，尽快构建完善的考核机制，发挥预算管理的作用。首先，采取规范性的预算调整措施，严格限制各部门管理人员调整预算指标的权利，即各部门管理人员可在自己的权限内适当调节预算，但是一旦超出规定的权限必须向上级部门提出申请，经过审批通过后才可执行；涉及重大数据的调整，需要由企业集团的预算管理机构开会讨论决定；同时，管理人员调整预算行为要接受集团的监督与控制，避免发生滥用职权事件；其次，为了提高预算执行效率，将预算指标层层分解后落实到个人，强调预算管理的考核策略，将考核周期缩短为每周考核、月度考核、季度考核，严肃落实责任目标，任何一个预算管理执行环节出现问题都要追究责任人，将预算管理执行的考核结果与薪酬待遇相挂钩，表现良好的部门及时提出表扬并给予物质奖励，调动企业集团上下各部门执行预算管理的积极性，保障预算管理的效果。

总之，企业集团加强预算管理控制具有重要意义，但是在具体操作过程中，由于思想意识不足、管理方法滞后等原因，存在很多问题阻碍了预算管理的有效性。基于此，宁波奥克斯(集团)应树立发展性眼光，加强预算管理工作的重视，从多方面支持预算管理工作的开展，只有转变思想、创新方法，才能真正发挥预算管理的效果，进而促使企业集团实现长远发展目标。

作者：许岩艳 单位：浙江省宁波市鄞州区宁波大红鹰学院

参考文献：

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[3]葛延玲.企业集团全面预算管理精益化对策探讨[J].电力信息与通信技术,2013,10:122-125.

[4]叶婷,郑少锋.企业集团全面预算管理优化思考[J].商业时代,2013,26:85-87.

第九篇：集团企业实施全面预算管理选择

摘要：

预算最早起源于800年前，首先被英国使用在政府开支中。由于其控制成本的良好效果，在随后的几百年中，逐步发展成世界各国政府及大部分企业广泛应用的重要管理模式之一。随着科技和经济的发展和日益加剧的市场竞争环境，传统预算无法再适应企业的发展需要，在20世纪80年代一种新型、更全面的预算模式－全面预算管理模式在西方发达国家兴起，这种预算管理模式以其良好的适应性、全面性在近20年的时间得到了企业的广泛认同和使用。本文结合集团企业的情况，对其全面预算实施的必要性及路径选择进行了说明和分析。

关键词：

全面预算管理；必要性；路径选择

全面预算是指企业在某一特定的期间内，为了确保公司整体规划和战略目标的完成，对公司各个方面，以某种特殊方法进行的、数字化的整体估计，及以整体估计为基础的对估计情况与实际情况差异进行对比分析、定期调整、最终考核和评测的一系列企业管理活动。简而言之，全面预算包括财务预算、预算差异分析、调整、预算考评等全部环节，而传统预算仅仅包括财务预算。全面预算是以一般预算为基础的，一般预算仍是全面预算的重要组成部分。而相对于一般预算而言，全面预算相当于预算在现代公司管理中的延伸。

一、全面预算管理在企业实施的必要性

随着经济发展，全产业链，规模效应在市场中的优势越来越明显，规模化的集团企业越来越普遍。这类企业涉及业务种类繁多、复杂，可能拥有几十甚至数百家子公司。传统预算工作程序简单、数据不准确、没有时候监督等缺点，无法再满足这类集团企业的预算管理需求，基于此出现了全面预算。全面预算不仅解决了中大型企业集团预算准确性的问题，同时引入考评激励机制，使预算工作本身有了良性的发展循环。

1.全面预算模式更加适应集团企业的需求

传统预算的目标，通常是由集团分配到所属公司，更强调集团的权威性，同时，预算编制的方法也比较简单。在一个横跨多种行业、跨地域的集团企业中，采用传统预算模式会导致预算结果不准确、脱离实际、专业性不足等问题。而在竞争白热化，市场环境千变万化的今天，集团企业需要一改以前的刚性管理，逐步采取柔性组织管理，达到减少企业层级减少、分散决策权、加强集团内企业横向沟通、结构网络化及对外开放的目标。这些特点是跨国中大型集团公司内部管理改革的最主要方向之一。传统预算方法固定、简单、不灵活，集团的各子公司、集团各个部门等预算编制主体参与度都相对较低，这与集团企业内部管理模式改革的主要发展方向相悖。

2.全面预算的目标体系更符合企业

传统预算目标主要包括营业收入、利润总额等通用的基本财务指标。对于拥有多个分支机构和所属公司、跨地域跨领域经营的集团企业来说，不同产业的特点、市场竞争各不相同，情况复杂。简单的预算目标显然无法实现集团企业的管理要求。因此，一个涉及多业务领域经营的集团企业，需要更多、更复杂、适应性更强的预算目标体系以适应集团的具体需求。这样的相对较大的集团公司如果使用相对简单的预算指标作为目标，可能无法完全实现预算的目的，甚至可能对所属公司或某领域业务的发展的产生负面的影响。

3.全面预算与企业战略目标相结合、保证目标实现

企业的战略规划渗透在全面预算的每一个步骤里的。首先，预算目标是结合企业战略规划目标设定的。然后，将预算目标分解、沟通、分配的过程，也是将战略目标融汇到每一个最小预算编制单位的过程。预算编制单位对预算的执行、控制、调整，相当于向企业战略目标的靠拢，确保目标的实现。

4.可以进一步增进公司的管理水平

全面预算是一个公司全部人员参与的，复杂的管理工作。全面预算体系实施前、实施中，针对领导、雇员的培训直接提高了相关人员的管理理念和专业素质。先进管理方法和理念在企业中的应用，也使得企业管理更细致化、专业、有效。另外，其考核职能也可以为集团对所属企业的整体考评创造宝贵的经验。

二、全面预算管理模式选择

集团企业在不同经济形式，不同市场环境，不同管理水平下，应对自身情况进行细致分析评估，寻找适合自身的全面预算管理模式。而因为集团企业业务的复杂性，通常需要根据自身情况选择多种预算管理模式结合，相辅相成，共同构建成模式体系。预算管理模式目前并没有明确的分类，以下为目前普遍采用的预算模式及适用性：

1.以现金流量为核心的管理模式

在该模式中，首先需确定企业年度资金收支目标，并分解后与各预算编制机构协商指标并下达，预算编制机构根据目标及实际的情况编制预算。预算上报后，由预算执行部门统一协调审核，并最终汇总。主要适用于资金紧张，现金流入不足的企业，如：快清算的企业，或者食品等行业。

2.以目标利润为核心的管理模式

预算目标就是利润数字，它也是预算的起点。相关部门将制定好的利润指标分解下去，并最终汇总。预算执行过程中，预算责任主体通过增加毛利收入，降低成本等方式尽可能多的赚取利润。这种模式适合非常看重利润指标的公司，或者集团公司的利润中心。

3.以成本为核心的管理模式

使用该模式的企业会根据具体情况拟定出一整套完善的成本预测指标，然后确立控制成本目标。此模式下，预算的全过程的重点都是对成本的控制。以成本为核心的管理模式主要适应市场相对成熟，主要产品没有明显差别，有足够历史成本数据作为参考，企业的竞争优势来源为降低成本的企业。

4.以资本支出为核心的管理模式

这种模式下，预算编制以公司的投融资计划为开始点。预算的执行和控制是以该公司资金的收支为核心和主线的。该模式主要适用于刚刚成立的企业，或者以投资为业务主线的企业如PE,VC等。

5.以销售目标为核心的管理模式

采取这种模式的企业核心目标是公司的销售预测。首先确定下一预算期内主要产品的销售目标等，并以销售目标为出发点进行相关项目的预测。这种模式下，预算控制考核中的重点是企业的经营销售情况，如：业务量、销售量。该管理模式适用于企业战略规划任务主要是确保市场份额的企业。如：主要产品处于市场增长的企业、或者面临市场竞争压力要保住市场份额的企业。

6.以运营管控为核心的管理模式

这种管理模式中，企业集团首先将预算根据职能划分给各个部门。每个不同部门分别主管全集团各个层面的某项或多项具体预算。各所属公司将预算内容首先汇报到不同的集团部门，再由相应的职能部门汇总，最终形成汇总预算。该管理模式适用于企业集团内各个板块、各所属公司的经营、产品生产、采购、日常管理中受到企业集团的主要指导，执行企业集团统一政策的相关企业。

7.以财务管控为核心的管理模式

集团各板块和各个所属企业都可以看成独立的预算编制单位，集团主要通过对所属企业的投资实现对各所属企业掌控。该模式适用于集团内所属公司业务相对独立，集团更多的以投资者的身份出现的集团型企业。

8.以战略管控为核心的管理模式

这种模式中，集团制定了一系列全系统的战略规划和内部统一的财务政策，各个所属公司均要执行集团的政策。集团内的各所属公司日常业务操作和日常管理，都要听从集团指挥的类似企业。该模式适用于在集团层面设计了统一的战略规划，各所属公司业务相同或相似，各个公司的日常业务、管理受到集团的主要指导的集团型企业。该模式的适应性与以运营管控为核心的管理模式有一定的相似之处。

作者：武岳 单位：中燃欧洲有限公司

参考文献：

[1]田中合,王艳丽.战略导向全面预算－全面预算发展的新阶段[J].科技管理研究,2007.

[2]罗志敏.浅谈全面预算在企业管理中的应用[J].会计之友旬刊,2004.

[3]汪世业.基于公司战略导的全面预算模式的构建[J].经营管理者,2011.

[4]陈丽京.企业集团全面预算控制[J].财务与会计,2007.

[5]马赛.浅谈全面预算在集团化企业中的实施和重要意义[J].决策与信息旬刊,2015.

第十篇：宏观经济煤炭企业全面预算管理控制

摘要:

煤炭企业在经济下行环境下，面临的竞争要更加的激烈，在这样的经济形式下，企业要想更好的生存发展就必须加强对全面预算的管理和控制，发挥预算在企业内部管理控制中的作用。通过全面预算管理，提高企业的经营管理水平，降低成本，更好的抵御企业发展中面临的风险，从而保证企业能够正常的运营。

关键词:

下行环境；煤炭企业；全面预算

一、全面预算管理的内涵

全面预算不仅是一套利于管理企业的工具，而且也可以说它是管理上的一种方法。全面预算是借助合理划分企业的各种资源，包括人力、物力、财力等，从而辅助企业达到预定目标，并与相应的绩效管理指标配合来监控企业整体目标的实施进程、控制花费、预测企业的资金需求和利润。我们一般认为预算是一种系统的方法，它是通过合理的划分企业的财力、人力与实物，控制企业成本的最小化，已达到预定目标的方法。当然了，企业可以通过预算来监督并调整企业目标的实施进程，从而控制并节省企业的开支，达到有效的预测企业利润的目的。可以看出全面预算管理的特征在于“全面”二字，具有全员、全面、全程的特点。全员性指的是全体人员共同参与到该预算活动过程中，将“预算目标”进行分解，正所谓“人人头上有预算”。全面性是指对预算资金进行全方位的预算，它不仅包括财务上的预算，也包括作业基础预算、生产经营预算、成本费用预算等等，预算内容十分广泛，涉及到财务、非财务的各个方面。全程性是指对预算的管理要全程化，不能仅仅局限在预算指标的设定、预算的编制上，还要对预算的执行过程实行监控，不断的进行调整，从而真正发挥预算管理对经营活动的指导作用。

二、煤炭企业进行全面预算管理的作用

近几年，我国宏观经济环境的走势并不被看好，由于整体经济的不断下滑，在经济下行环境下，很多煤炭企业都出现了不同程度的亏损，已经过了谋取暴利的煤炭时代。在这样的下行环境下，煤炭企业为了更好的生存发展，必须进行全面预算的管理和控制。

(一)全面预算管理可以预防风险

风险总是在猝不及防的时候出现，任何企业在生产经营过程中都不可避免的会受到风险的威胁，所以他们必须提前做好预防措施来避免可能会出现的风险，将企业的损失降到最低。尤其是煤炭企业，在开采的过程中面临了很多的外部风险，企业内部也面临着管理和财务上的风险，风险本身并不可怕，但是风险得不到良好处理带来的不良后果是可怕的。在众多的预防风险的措施中，全面预算管理是其中最为有效的一种，也可以说是最简单最好实施的一种，它可以在一定程度上规避风险，减少风险所带来的损失。全面预算管理对风险的控制主要体现在差错的减少方面，企业在进行生产经营之前就已经制定了合理的预算，下属的各个部门就按照先前的预算开展工作，有效的降低了出现差错的可能性。

(二)全面预算管理可以控制成本

对成本的控制，可以帮助煤炭企业减少不必要的开支，在经济下行的环境下更好的生存。通过制定预算，对企业的各项生产经营活动都给出合理、恰当的预期成本，在执行的过程中，作为成本的参考标准，控制成本的开支，将企业的成本控制到最低范围。预算从制定到执行都是为了保证企业的现有资源与企业的发展目标相一致，尽量让企业的发展在预算之内进行，不要偏离预算太多，这样也不会给企业造成太大的负担。

(三)全面预算管理可以明确企业的目标，协调各职能部门的工作

有了预算，企业就明确了自己的目标，也可以根据预算制定这一年的经营计划，并保证计划在预算范围内执行，企业各个部门就可以根据预算实施经营活动，也会将自己小部门的目标在预算范围内一步步实现。可以说，预算是联系各个部门的一个纽带，是各个部门开展日常工作的基础，只有在预算的基础上进行的合作才是有效的合作，才不会偏离企业的总体目标。一旦各个部门的经营活动超出了企业先前制定的预算，那么企业的总目标也将无法实现，这就要求各个下属的部门将企业的总目标放在第一位，不能追求个体的突出,在总体目标协调一致的前提下做好各部门的本职工作。通过制定企业的全面预算，管理者明确了企业未来的发展方向，下属的各个部门也都向着企业的一致的、唯一的目标前进，更有利于企业目标的实现。

(四)全面预算管理有利于企业进行业绩的考核评价

预算是在企业生产经营之前所做的财务方面的规划，是经过各级领导审批通过的，而且能体现企业的未来的发展目标，它可以作为考核评价企业业绩的指标。有了预算，企业领导还有员工才能朝着目标不断努力，上到部门下到员工个人，都应该把预算细化成具体的指标。通过监督各部门的业绩，分析预算指标的实现程度，并列明各部门存在的偏差，对于偏差较大的部门和单位，在后期应该实施重点预算，将偏差降到最低。当然，预算指标并不是一成不变的，企业的领导应该根据具体的考核结果不断的做出调整，让考核能够发挥真正的作用，而不只是作为一种考核的形式。

三、煤炭企业加强全面预算管理和控制的途径

(一)预算指标具体化，将预算落实到个人

预算指标的具体化，体现了全面预算管理的全员性的特点，煤炭企业要将发展的目标进行分解，具体落实到每个人，每个参与者都应该会算账，建立“先算后干”的预算意识。另外，将预算指标具体之后，每个部门可以根据部门的预算领取需要的资源，有利于实现企业资源在各个部门之间的科学分配，从而调动所有部门参与到预算的制定中，将该部门的目标计划与企业资源进行配比，从而发挥该部分资源的最大效用。将预算指标落实到每个部门、每个员工之后，企业可以更好的对预算工作的进展状况进行监测和考核，从而将预算责任落实到个人，便于更好的发挥全面预算管理对煤炭企业整体发展的推动作用。

(二)保证制定的预算体系有适度的弹性，实行动态预算

煤炭企业面临的环境是复杂多变的，经常处于不断的变动中，导致煤炭的价格也是时高时低，每年甚至是每季的价格都不一样，这就要求煤炭企业要制定具有一定弹性的预算体系。但是预算体系的弹性必须是恰当的、合适的，并不是没有限度的灵活，当煤炭企业面临下行的经济环境时，企业的预算可以适当的放宽，但在经济正常发展的时候，就要严格的执行企业的预算。要求预算体系具有弹性，是为了避免在下行的经济环境下，上级部门仍然严格的按照预算对下级员工进行考核，这会导致下级部门为了完成预算而在具体执行的过程中做手脚、偷工减料，而不是根据经济环境对预算作出调整。像煤炭企业可以进行动态预算的编制，根据外界环境和地质条件的变化情况，不断调整企业的预算，根据预算调整企业的预期计划，让预算与企业的发展状况相适应。

(三)重视对全面预算的考核

煤炭企业也有很多的下属部门，一般预算都是财务部门制定的，但这并不是说预算只是财务部门的工作。因此，对于预算的考核不能只是考核财务方面的绩效，还要对那些非财务方面的指标进行考核。对于煤炭企业的考核，一定要有针对性和时效性，对于煤炭开采的工作可以按天进行考核，因为每天的煤炭开采量是很大的，如果积累到一个月再进行考评，庞大的数量会增加考核的难度，降低准确性，起不到预算的作用；而对于煤炭的销售，由于周期长，没有必要按天进行考核，可以选择按月进行考核。如果每天进行考核，会增加企业的成本，反而达不到企业进行预算的目的。既然是考核，就应该设立相应的奖惩制度，对完成预算的部门和个人给予奖励，对没有达到要求的部门、个人进行相应的惩罚，这就要求企业的考核必须保证公平、公正，才能具有公信力，因此，企业一定要设立科学、合理的考核体系。

(四)煤炭企业的全面预算要注重对成本的控制

经济下行环境下，受到资源和技术条件的各项限制，导致煤炭企业的开采量已经远不如从前，在这样的煤炭增量不断减少的情况下，要想提高煤炭企业的经济效益，就必须节约成本开支，通过全面预算管理和控制，将企业的各项成本降到最低。基于成本控制的全面预算管理要求煤炭企业要对整个煤炭经济活动过程中发生的各项成本进行全面的控制，包括事前、事中、事后的控制。具体而言就是要在活动之前制定各项成本的预算，并建立预警机制，出现成本偏离预算的状况时，就开启预警机制，进行及时的调整；在执行经济活动的过程中，不断的进行预算的监督，确定各项经济活动的成本是否偏离预算，并将各项成本具体到各个部门甚至是作业方式，便于成本的控制；事后再进行预算指标的调整，让预算与企业的发展相适应，与内外部的经济环境相匹配，从而保证整个预算工作的顺利进行。

四、结束语

全面预算管理作为一种先进的财务管理方式，对煤炭企业在经济下行的环境下生存和发展是十分必要的，通过预算，帮助企业对未知的风险进行防范、将生产成本控制到最低、更好的进行业绩考核，从而保证企业各项目标的实现。认识到全面预算管理对企业发挥的重要作用，将其落实到实处，真正的起到管理和控制的作用，而不是流于形式。

作者：赵敏 单位：山东丰源集团股份有限公司

参考文献:

[1]倪晓忠,张惠军.浅谈煤炭企业基于成本控制的全面预算管理[J].中国管理信息化,2012,14

[2]方奇.关于煤炭企业实施全面预算管理的几点思考[J].煤炭技术,2010,01

[3]张崇涛.新经济形势下煤炭企业全面预算管理[J].山海经,2015,15