个人对企业文化的认同范例6篇

个人对企业文化的认同范文1 【关键词】 企业认同 企业文化 以人为本 一、企业认同 企业认同是指员工赞同本企业的企业文化,并且自身目标与企业目标相一致,对企业产生归属感的愿望。企业只有得到了员工的认同,才能将企业文化发挥到极致,渗透在企业生产、经营和管理的每一个细节当中,使它不再是管理方法,而是形成管理方法的理念;不是行为活动,而是产生行为活动的原因;不是人际关系

个人对企业文化的认同范文1

【关键词】 企业认同 企业文化 以人为本

一、企业认同

企业认同是指员工赞同本企业的企业文化,并且自身目标与企业目标相一致,对企业产生归属感的愿望。企业只有得到了员工的认同,才能将企业文化发挥到极致,渗透在企业生产、经营和管理的每一个细节当中,使它不再是管理方法,而是形成管理方法的理念;不是行为活动,而是产生行为活动的原因;不是人际关系,而是人际关系反映的处世哲学;不是工作状态,而是这种状态所蕴涵的对工作的感情;不是服务态度,而是服务态度中体现的精神境界。当员工对企业文化有了充分认同后,员工的一切行为都可以在这里找到标准和方向,大家才能够团结起来,共同努力,使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

企业管理追求的是效率,没有效率的企业不可能在激烈的市场竞争中获胜。这其中关键是企业能否调动员工努力工作,提高员工劳动积极性。是被制度约束着的工作效率高,还是发自内心的使命感所驱动的工作效率高,这个答案不言而喻。被使命感驱动的员工的工作激情,是任何奖惩制度无法点燃的。认同就是员工心中激情的火石,它锤炼了企业的核心价值观,是员工积极性、创造性的根源。只有把企业文化渗透到员工内心,才能形成企业内部的理念和员工的共识。当员工真正明白了企业追求的价值标准后,才能自觉维护企业的利益,更加积极地投入到工作中,为企业做出更大的贡献。

二、企业文化促进企业认同

1、企业文化对企业认同的影响

(1)对员工价值观的影响。企业文化对员工的价值观的影响是最深远的,从思想上、行动上都十分明显。因此,在企业文化的五大要素中价值观念是核心。在物质社会中生活,企业员工必须要有保证自身生存的物质来源,就是企业付给员工的工资、福利等报酬。在这种情况下,企业员工自身价值实现主要就是为实现企业价值,否则,企业价值不能实现,企业自身难以生存,员工的物质来源就失去了保障。所以,从员工自身需要出发,员工会自觉的调整自身价值观念中与企业价值观念相悖的地方,使自身价值取向放在适当的位置,从而与企业价值观念合拍。这样就形成了企业价值观念对员工的自觉影响。 企业文化对员工价值观取向和行为方式有非常强的导向和支配作用。企业文化就是在一面旗帜下统一整个公司和全体人员的行动方向,使大家深化对共同利益和目标认同的意识。每一个人在进入企业成为企业一名员工之前,大都形成了自己的价值观念,正是企业文化的影响,才使企业员工的价值取向与企业价值观念不断磨合,从思想到行动上最大限度的为企业发展做到心往一处想、劲往一处使,最终形成企业认同。

(2)对员工的规范作用。企业文化注重的是“人”本,更多的是强调企业赖以生存的精神环境。所以说企业文化是在企业人本管理潮流中提出的具有积极意义的一种柔性管理手段。文化的行为规范力,往往具有至高无上的地位,它告诉人们什么样的行为是被许可的,什么样的行为是不被许可的。所以,在特定的企业文化影响下,该企业的员工往往都会遵守一定的规范,而这个规范也许并不是一定的条文或规章制度,这就是企业文化在员工行为上的规范力。文化对人的思维方式、思维取向和思维结论,无形中都起着规范作用,它也被称为文化的思维定势功能。处于不同企业文化背景下的员工在思维方式等方面会有不同的模式,受企业文化的影响,该企业的员工就会形成一定的思维定势,并以这种定势来指导、规范自己的行为。

2、用企业文化促进企业认同的方法

(1)让员工认同企业文化。首先,要广泛征求意见。很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化,这是片面的。企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同,要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。通过研讨,让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么以及为什么要树立这样的文化。在这一过程中,不妨由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知,最后保留原有企业文化的精华部分,并创出新的内容,再广泛进行宣扬,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。其次,企业文化得以成为信仰,是因为其吸收历史,总结现在,立志未来而提炼出来的。它需要从上而下不断地宣传、复制、灌输,建立起一套从上而下层层渗透的文化的执行系统,以便让每一层次的经理,每一位员工都用公司的文化标准去判断和执行每一件事情。企业文化的“布道”不仅仅是管理者的工作,企业的每一位员工都应当加入进来。向每一位员工灌输企业文化,使其对企业文化有充分的认同。

(2)用企业文化塑造员工。一是要发挥企业文化对员工的影响。企业文化能够在“润物细无声”中达到对员工思维模式的重组,使个体潜移默化地接受一种观念。卓越的企业文化在无形中规定着员工具有崇高的理想和追求,并引导其主动适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求,去和组织的目标相一致,使个体和企业的目标得以共同实现。真正出色的企业是能够设法使各阶层人员全身心投入,并有能力不断学习的组织。创建一种以不断学习、不断创新为基调的企业文化,在内部建立起完善的学习机制,倡导全员学习,使企业在个人、团队及整个系统三个层次上得到共同发展,可以提高企业的竞争力。二是要规划员工的职业生涯。员工的职业生涯应以企业文化为背景,去为“双赢”而设计。从组织的角度考虑,职业生涯设计既要有利于组织发展,又要有利于员工的成长;既要有利于组织当前目标的达成,又要有利于组织未来目标的实现,在实现组织目标的同时促进个人目标的实现。从现实角度考虑,它既要有利于个人职业活动有积极的表现,又要有利于家庭生活质量的提高,更要有利于个人的整体发展。为此,企业应对员工职业生涯发展的整个历程作全程考虑,并将其实施当成一个系统工程,纳入到组织的发展战略之中。从横向上,企业的各级组织、管理及决策者、员工本人都积极参与;从纵向上,贯穿企业的整个工作过程,贯穿员工的整个人生。为每个员工建立自己的职业生涯档案,根据员工的各自能力,适当升迁岗位,使其自身价值得以体现和升华。

(3)建立以人为本的企业文化。人是企业最重要的资源,是第一财富。企业文化的内在要求是在经营管理中,理解人、相信人、重视人、发动人,但凡成功的企业都十分重视企业文化的建设,都十分重视“以人为本”的经营哲学。长期以来,在企业中存在着重经营、轻管理的现象。有些管理者,虽然对管理工作有所重视,但往往把管理的侧重点放在建制度、定指标、搞奖惩上,忽视做人的工作。实践证明,在管理活动中,只见物不见人,只重视运用行政手段和经济手段进行外部强制,不重视发挥人的主观能动性,只把人作为外在文化的约束,不尊重员工的文化创造,是无法实现管理的预期目的的,也不可能增强企业的生机和活力。为此,管理者只有把管理的重心转移到调动员工的积极性上来,增强员工的主动精神,才能使企业形成一种人人关心经营,人人为经营尽心尽力的局面。如果简单地把员工置于“雇佣者”的地位,不尊重,不信任,忽视员工在精神上尤其是文化上的需求,其后果是削弱了员工对企业的认同。所以,企业文化建设必须高度重视其主体,抓住企业员工素质的培养与提高,使企业文化的主体成为有高度素养的文化人,并最终实现其价值。 转贴于

三、用企业文化促进企业认同时应注意的问题

1、完善企业文化制度

个人对企业文化的认同范文2

目前,国有企业的企业文化建设亟待解决的问题,是如何把企业价值观有效地转化为员工的群体共识和行为准则。笔者认为,应通过构筑员工与企业的利益共同体,运用各种文化网络有效地传递企业文化信息,建立与企业价值观相统一的运行机制和企业高层大力推动等途径,实现员工对企业价值观的普遍认同和接受。

【关键词】

共同利益; 领悟;制度; 倡导

一个企业要取得成功,一个重要条件就是把全体员工的认识统一到企业价值观体系上来,使每个员工的行为取向都符合企业价值体系。企业文化建设的任务就是要实现员工对企业价值观的认同,形成根植于员工群体意识中的无形法则与内在约束力。这是一个复杂的过程,一项艰巨的任务,需要我们去总结、借鉴,需要我们去挖掘、去探索。

1 构筑员工与企业的利益共同体是员工认同的基础

群体成员的共同目标和共同利益越多,群体的凝聚力越强。没有共同的利益,共同价值观就是空中楼阁。企业价值观要被广大员工认同,企业的所有者、管理者和全体员工必须组成一种同舟共济的利益体,使员工真正感受到企业兴衰,员工有责,从而对企业产生一种强烈的集体意识,真正把企业当做自己的“家”。

2 对企业价值观内涵的领悟是员工认同的前提

企业价值观要被员工所接受,成为员工的群体意识和群体行为,用命令的方法是不行的,必须建立多种形式的文化网络,通过各种形式的活动载体,有效地传递企业价值观,为员工认同它打下其实的基础。

员工认同企业价值观的前提是对它的了解和领悟。了解企业价值观是员工认同价值观的第一步,是首要条件。要使企业价值观化为员工的自觉行为,必须首先让员工知晓它。员工对企业价值观的知晓程度取决于企业文化信息网络传播的有效性。优秀的企业都十分注重让广大员工了解企业价值观及其具体内容。在引导员工认知企业价值观时,可采取多种方式。一是举办企业文化培训班。把企业文化知识的学习纳入到整个员工培训计划之中。二是编写企业文化知识小册子,让员工反复学习,加深理解。三是运用各种载体,如企业内部刊物、内部网站、宣传栏等进行广泛宣传。只有高度重视员工对企业价值观的认知工作,员工才能在潜移默化中熟悉并掌握了企业价值观的具体内容。

领悟是认知的高级阶段。员工了解企业价值观及其具体内容,只是认同过程的起点。要让员工从表层接触到心灵的契合,还要求员工对企业价值观的把握上升到领悟阶段。领悟就是不能停留在对企业价值观的内容熟记熟背的层面上,而是要使员工能体会到企业价值观的精髓,能感受到企业价值观内涵的真谛。这是一个艰难的过程,需要以循序渐进的方式进行培育。如中国电信深圳分公司为了将企业精神根植于员工心中,帮助员工更好地领悟“顾客至上”的企业核心价值观,他们开展全员“客户意识大讨论”,对公司客户服务的正反面案例进行剖析,查找差距,制定对策。通过多种生动活泼、员工喜闻乐见的形式,让员工积极参与,共同诠释企业核心价值观,强化了全体员工的客户服务意识,使员工真正领悟了“顾客至上”价值观的内涵。

3 建立反映企业价值观的内部制度是员工认同的保证

企业的内部管理制度是企业为了求得最大效益,在生产管理过程中制定的各种强制性义务,并能保障一定权利的各项规定或条例。企业的制度是企业文化的重要组成部分,是一定精神文化的产物,它必须适应企业文化的要求。一般来说,人们总是在一定的价值观指导下去建立或改革企业的各项制度,可以说,企业管理制度是企业价值观的一种外在反映。同时,企业价值观也需要相应的管理制度来支持,制度同时也是塑造企业价值观的主要机制和载体。员工无时无处不生活、工作在制度管理之中,在某种程度上可以说,制度对员工接受企业价值观产生的影响比传播灌输价值观的影响更经常、更直接。

现代企业都提倡以人为本,把以人为本作为企业的核心价值观,那么在制定人事分配制度、培训制度、民主管理制度等方面,都要能体现企业以人为本的核心价值观。如中国电信深圳分公司高度重视人才的培养,对员工进行全过程、全员性的教育培训,帮助员工更新知识和成长进步,跟上业务技术发展的步伐,使员工感受到了公司的关怀。为了使人的潜力得到了最大的发挥,他们在企业内部采用公开竞聘的方式来选拔人才。这种能者上,庸者让的人才使用机制,使员工看到了公司的活力。只有把企业价值观渗透到这些看得见的制度之中,员工通过制度的切身体会,透过制度这个层面,感受到了企业的价值观,就会产生了强烈的认同感。

4 企业决策者倡导、推动与身体力行是员工认同的关键

从一定意义上说,以企业价值观为核心的企业文化是企业家的人格化。在公司经营管理中居于支配地位的企业决策者,对于企业文化的传播、推动是员工认同企业价值的关键。

个人对企业文化的认同范文3

一直以来,绝大多数的研究都将企业文化限定为一元的、唯一的、同质的特点。随着相关研究的不断深入,一元的企业文化观点却被作为批评的主题,引导了企业拥有多种文化或亚文化这个结论[1]。从国内外企业文化建设的相关研究来看,国外学者认为大多数的企业由一系列的亚文化组成,每个功能部门之下都拥有他们自己的价值观、信仰和设想。当企业开始成长和进化时,企业就已经开始建设起了亚文化[2]。相关学者看来,企业亚文化在员工的认知和行为中扮演着不可缺少的角色[3]。国内学者认为,因为不同的教育背景和在企业所处的不同组织层次、职能部门,企业的各个群体形成了不同的亚文化类型,而不同的亚文化类型对企业发展方向的态度不一,造成了企业文化虽然大力倡导统一的意识,也难以在全企业范围真正推广员工步调一致的状况[4]。在企业亚文化的研究领域中涉及学者甚少,研究深入者也鲜见。因此本文在整理国内外学者研究的基础上,对企业亚文化的研究进行归纳总结。

二、企业亚文化的概念与分类

(一)企业亚文化和企业主体文化

Martin和Brown用实证的方法证明了任何规模和复杂的组织都包含了很多个亚文化[5-6]。VanMaanen&Barley(1985)使用亚文化这一术语来描述组织中存在有规律的交流的子群体,认为他们是组织中有区别的团体,相互间分享同样的问题,基于一种群体内相同但异于组织的思维方式支配员工的行为[7]。很明显,企业主体文化和亚文化之间最重要的不同点是,前者指的是整个组织,后者使得多个小文化存在组织中。国外学者关于企业亚文化和企业主体文化相关关系的研究围绕“是否共存”的观点,基本可以分成两点:一是两者相互排斥。例如Martin开发出关于界定亚文化和企业文化的模型,但是他认为组织中的多种文化和唯一的主体文化是相对的。有了主体文化就不可能有亚文化,有了亚文化就不能有主体文化[5]。二是两者可以共存。大部分的学者已经对此观点达成共识,明确亚文化既可能和主体文化保持一致,也可能相互排斥[6]。即认为亚文化包含主体文化的因素,例如核心价值观、行为和实践,但是也有着与主体文化相区别的特点,影响着小团体的特别的价值观[8]。国内关于企业亚文化和企业主体文化关系的研究早期基本都是将关注点集中在两种文化的冲突上,认为企业中的亚文化会对企业文化的发展建设起阻碍作用,没有看到两者共存的方面。近几年的研究成果提出了对企业亚文化两面性的看法,要求企业管理者正确看待企业亚文化现象,积极引导和帮助企业亚文化的正常发展,这样才可能成为公司主文化的有益补充,成为总体高度协调一致的企业文化共同体中的一员[9-10]。

(二)企业亚文化的定义

对于企业亚文化的定义,众多的研究者认为企业亚文化和企业的主体文化有着相同的地方,并没有颠覆企业文化的概念。实际上,企业亚文化是企业文化的一个子集概念,正如有着类似的构成和功能,尺度不同而已。亚文化包含着不同的价值观、行为模式、文化产物和实践,这些因素和他们的形态使得每一个亚文化都有着不同的特点,但是都体现着其他的亚文化和主体文化。因此,相对于企业文化,企业亚文化的概念必须包含具有一定区分度的因素,包括一些特别的价值观等[5]。和企业文化一样,企业亚文化迄今没有一个统一的认识,可以大致归纳为附属说、结构说、精神现象说、群体意识说几类。虽然没有统一的定义,但是众多的学者都认为企业亚文化是包含于企业主体文化内的,由组织中各个小群体形成的相对独立的意识、价值观、职业道德、行为规范和准则。其中企业亚文化的价值观既和主体文化一脉相承,也有和主体文化相悖的地方,所以企业亚文化的相对独立性被各个研究列作共识。

(三)企业亚文化的分类

早在1975年,Schutz&Luckmann从文化认知角度将企业子文化进行分类,分成4个不同的文化认知:规范性认知、描述性认知、互补性认知、公理化认知[11]。Jones运用交易成本的方法将企业亚文化分化为3个方面:产品文化、官僚文化、专业职能文化[12]。产品文化指产品生产采用标准化,文化强调过程导向,在三种文化中是最规范的,因此他们的关系是非正式的,工作环境没有被严格控制。官僚文化指任务中有着非常规的元素,投入和产出之前的转化变得模糊。通过指定的权利和义务人员担任,建立包括选拔、任用和解雇员工等一系列正式规范。具有结果导向,但是没有务实,对公司的规章制度严格执行,保持自身的秘密,所以相对其他两种文化开放性较低。专业职能文化指工作没有规律且十分困难,一般由具有特定技能的人组成,包括管理、专业人员部门。他们十分务实,但不是结果导向,相对缺失员工导向,工作环境较为紧张。基于Jones关于企业亚文化的分类研究,文化大师Hofstede于1998年通过实证研究建立树状图分析,认为组织内的亚文化分为三类:专业人员子文化(professionalsub-culture)、行政管理人员子文化(administrativesubculture)、顾客导向子文化(customerinterfacesubculture)[1]。专业人员子文化由高级管理人员以及所有的经理组成,还包括数据处理人员,员工基本受到了很好的教育;行政管理人员子文化包括所有的行政管理部门,员工女性居多;顾客导向子文化包括所有的销售人员,销售人员和定价人员都在其中,尽管他们属于企业中不同的部门,但他们的共同点是经常有和顾客接触的机会。国外的企业亚文化相关研究较多引用的是Martin(1992)的三个文化维度,他将企业亚文化分为官僚型文化、创新型文化、支持型文化三个维度。官僚型文化由权力和控制的价值观组成,清晰地描绘出权力和责任,高度系统化和正式化。一个高度的官僚型文化的特点十分鲜明:权力导向、谨慎、完善、固定、可控制、命令式、结构化、过程型和等级制。创新型文化反映出的价值观是改变、企业主义、愉快的、动态的,可以接受实验性的、冒险、挑战和创新,同时环境刺激而具有挑战。支持型文化集中在人类的价值观和和谐关系,用家庭关系作为比喻,它的价值观是信任、安全、平等、善于交际、鼓励、关系导向和合作化[5]。国内的企业亚文化分类研究不多,主要是从企业主流文化和企业亚文化之间的冲突视角进行定性阐述,涉及到企业亚文化分类的研究较少。朱凌从组织结构的角度出发,结合组织沟通理论,从企业结构纵向、横向思维出发将企业亚文化分为两大类研究:纵向亚文化类型和职能亚文化类型。纵向亚文化分为战略高层亚文化、中层管理执行亚文化和基层操作型亚文化;职能亚文化分为工程技术型亚文化、生产操作型亚文化和市场营销型亚文化[4]。综上,归纳出以往研究者对企业亚文化类型的关注点多在于企业组织结构分层划分、企业职能部门划分,这些研究对于企业亚文化的深入发展起到了推进作用,进而可以应用前人的成果对企业管理实践进行细致的分析。但依然存在很多空缺点,亟待我们去填补,如对亚文化的分类维度不甚明确、对亚文化类型区分依据没有统一性、对亚文化现象的研究需要从定性分析深入到定量分析等。

三、企业亚文化的相关变量作用关系

企业亚文化和企业文化有着相似的地方,也在企业、群体、个人三个层面影响着企业的运行。总体上来看,结合管理学、社会学、人类学和心理学等领域关于亚文化方面的研究成果,可以为企业亚文化提供丰富的理论依据;从文献梳理的情况来看,企业亚文化的相关关系已经开始定性和定量研究相结合。综合上述相关研究,可以把企业亚文化分为两种范式的研究。一是把企业亚文化作为结果变量,研究它的影响变量即前因变量。其中大多以定性分析为主,学者从探究企业亚文化形成的角度对组织结构及规模、企业内团队和员工个体特征等影响因素进行分析。同时,领导风格作为一个重要的变量,也是众多学者考虑的影响因素。二是把企业亚文化作为自变量,研究它的结果变量。企业亚文化的结果变量以定量分析为主,侧重考察了企业亚文化和组织承诺、工作满意度、学习动机和工作绩效等之间的关系。

(一)企业亚文化的前因变量

组织结构和企业亚文化的关系。组织结构中的特点如组织规模、任务分化、权力中心和员工组成,使得某些企业相对于其他企业而言更容易产生企业亚文化。企业亚文化更容易在大型的、更复杂的、官僚型的组织中发展,因为这些组织更容易包含一系列的功能和技术[13]。同样的是,工作任务的差异性与不同的工作和职业典型相关。组织中截然不同的职业群组鼓励企业产生亚文化,因为组织中的专业人员趋向于在组织中建立跨组织边界,然而持有不同价值观的非专业人员则不会认同[13]。因此,亚文化更容易在不同的组织任务中形成,最终导致组织中不在同一项工作合作的员工产生较低的合作关系。亚文化也容易出现在权力较为分散的企业中,在分散化管理的企业中,决策权是很重要的自治权力,亚文化的功能是给企业带来创新,可以给企业员工带来必要的自主和资源,从而建立起亚文化[14]。由于组织结构的原因,企业亚文化容易出现在高度的任务差异化、多部门、多专业群组和多分权的大型企业,并且容易出现在具有动态环境的部门而不是静态环境。企业内团队和企业亚文化的关系。亚文化特别容易在员工们为同一项任务而工作时形成,因为他们的价值观很容易因为同一项任务而变得集中[7,13]。工作团队更容易产生亚文化。所以,由于团队的原因,工作团队在动态的环境下运行更容易产生亚文化。员工个人特征和企业亚文化的关系。通过长期观察,研究者发现,因为组织里员工的个人特征(年纪、性别、个人信仰等)或社会历史(家庭背景、教育、社会阶层背景)等的不同,复杂组织中经常会包括一些非正常的小团体,因之形成各种类型的亚文化。通过企业中的单个成员可以分析出,员工的愿意加入促进了亚文化的形成。然而这并不是指员工是有意识地加入到某种亚文化,员工加入到企业的亚文化中并没有做出有意识的选择。个人加入到企业亚文化的三个偏好维度是心理上的反应、主导文化价值观的满足、组织的组织承诺。领导风格和企业亚文化的关系。Lok的研究表明,领导者为了建立一个可持续的风格,坚持强调一元的企业文化而不是很多个,这时领导者会通过建立价值观、优先权、期望和行为模式的系统向下属灌输核心价值,形成不同的文化模式[15]。因而,不同的领导风格会培养出不同的亚文化。关怀型的领导风格更容易培养出支持型的亚文化;定规型的领导风格强调建立涉及完成任务的规则和过程,将会产生官僚型的文化。领导风格和革新型亚文化的关系却不够清楚。由于企业亚文化研究成果尚不丰富,对它的测量还处于初步探索阶段,因此,前因变量与企业亚文化和各种企业亚文化维度的关系、其他变量对这些关系的影响机理等问题仍有待于更深入的探究。

(二)企业亚文化的结果变量

企业亚文化和组织承诺的关系。研究者大多认为企业亚文化在组织承诺上有着比组织文化更重要的影响,创新型和支持型亚文化在相关者的组织承诺中有着重要的意义和正相关的效应。如果一个企业文化不能很清晰地出现在组织中,那么在组织员工中企业亚文化将会凌驾于组织文化之上,因此获得他们的组织承诺[16]。Lok通过实证研究证明企业亚文化的组织成员认知构成了和组织承诺相关的前因变量[15]。被认知的亚文化比企业主体文化在组织承诺方面拥有更强烈的关系,因为他们提供了更多突出的、亲密的非正式参照组。企业亚文化和工作满意度的关系。Brewer(1994)和Kratina(1990)总结了官僚型的实践会导致消极的员工承诺,支持型的工作环境会导致员工更好的组织承诺和参与。工作满意度被预测在组织承诺上有着积极的作用,正如之前研究组织承诺的决定性因素中被显示(Allen&Meyer,1996)。Lok用实证分析得出企业亚文化对员工满意度具有正相关关系的结论[17]。企业亚文化和学习动机的关系。Egan假设企业亚文化在涉及员工的学习动机方面有着重要的影响作用。经实证研究发现,企业亚文化和员工学习动机有着很高的关联度,远高于宏观的企业文化。并且找到了不同的亚文化对学习动机影响的差异性,支持型和创新型亚文化对学习动机有着清晰的积极关系,官僚型亚文化则对学习动机有着负相关的影响[18]。企业亚文化和组织绩效作用关系的研究在国外文献中很少,但是已有学者如Lok提出了企业亚文化对组织绩效具有重要的影响作用[15]。国内学者中,陈静根据企业主体文化和企业绩效的关系推导出企业亚文化并不直接作用于企业绩效的假设,认为企业亚文化是通过对员工能力的影响,通过对组织目标的服从或反抗推动或阻碍企业发展[9]。在此,还需要进一步实证研究两者的关系。

四、未来的研究展望

个人对企业文化的认同范文4

企业文化在20世纪60年代产生于日本,形成在美国,后在世界得到广泛发展。关于企业文化的含义众说不一, 至今仍没有统一的、确定的说法。从企业文化的内容看,可分为外显文化和内在文化两部分。外显文化通常指企业的文化设施、文化教育、技术培训和文娱联谊活动等等;内在文化通常指为达到企业总体目标而逐步形成的, 一贯倡导不断充实并为全体成员自觉遵循的工作态度、价值准则、道德规范、行为取向和生活观念以及由这些因素融汇而成的整体风貌等等。由于企业的类型不同, 企业文化的内容并不统一, 表现形态也不尽相同。

价值观指企业员工对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。相对于企业而言,员工的价值观指员工对企业愿景、企业制度、企业管理模式等的看法及评价,以及每位员工在受自身性格影响下在处理不同事情时所使用的方式和方法。

企业由众多的员工组成,每位员工都有其性格特点和处事方式,因而其人生观价值观也大不相同。企业员工由高层领导、中层人员和基层员工构成,其中企业文化受高层领导的影响最为巨大,中层领导和基层人员次之。一位高层领导无论做出一个什么样的决定都将会影响到企业的前途和发展,或对或错。中层员工个人的价值观会影响到基层员工的工作。而基层人员在企业员工中占绝大多数,其本身又是管理决策的最终实施者和验证者,因此他们也是企业文化的最终实践者。

就个体而言,员工的个人行为会影响到组织的行为决策。员工的个体性格和处事方式都是企业文化的一种体现,对企业以外的人群是一种展现和传达。员工处理企业事件时所采取的方式方法既是一种个体行为也是一种组织行为。每位员工处理同样事情的方式方法各不相同,这主要受到社会因素、企业文化以及员工个人的影响。因此,关键员工的个体行为对于组织利益起到了非常关键的作用,对企业文化的影响也起到了重要的作用。

二、员工个人价值观和企业文化之间的相互关系

一个企业要靠企业内部的制度、规范约束员工,员工之所以服从于企业的制度和规范,源于员工内心的价值取向和企业的文化内涵相向,这称之为员工对企业的文化认同感。若一个企业的企业文化与员工的价值取向不同,往往会出现员工流失的现象。企业文化和员工个人价值观是一种相互影响的关系。

从企业的角度看,企业是一个组织,是由众多个体员工所构成的有机组合的整体。企业文化的形成巩固和发展受到了每一位个体员工的个人价值观所影响,特别是企业的最高领导和企业英雄式人物。企业文化因为是一种不成文的、难以用语言和文字具体描述的实实在在的东西,所以更容易受到改变和歪曲。这就需要企业所塑造的企业文化要得到员工的认同和维护。

从员工的角度看,员工是一个个体,是企业组织整体中的组成部分。员工个人的行为会受到企业文化的约束甚至是因为和企业利益有冲突而更改,这就要求员工的个体行为要服从于企业组织,服从于企业文化。同时,员工的个体价值观和行为方式都是企业文化的贯彻者和实施者,因此也成为了企业文化不断改进和发展的动力源泉。

三、企业文化和员工价值观的相互认同

企业文化和员工价值观的相互影响关系,需要企业文化与员工个体价值观达到一个相互认同相互提升的层面。只有双方达到了这样一个层面,企业文化才能通过员工个体更好的展现出来。

公司既已形成的企业文化对公司的发展起着非常重要的作用,因此企业文化不会因为单个员工而对企业文化做出重大的更改,这就需要每一位员工在企业内都要服从于企业文化,服从于组织规则。要想使每一位员工的价值取向和性格特点遵循于企业文化,仅在招聘时对录用者的考核是不够的,还需要企业对新加入的员工进行职业素养、职业技能等的培训。在培训的过程中就是把企业文化输入员工大脑的**时机,使员工在刚刚进入公司的时候就形成与企业文化相符的办事方式和企业集体理念。而只有每一位员工的个人价值取向与公司所形成的企业文化相符,才能更有力的促进企业的良性发展。

四、结语

个人对企业文化的认同范文5

关键词: 企业文化; 误区; 员工; 认知

中图分类号: F270 文献标识码: A 文章编号: 1009-8631(2012)01-0092-01

一、企业文化建设的“误区”

目前,国内许多大型企业都将企业文化作为企业发展的重要法宝和强大动力,并借助优秀的企业文化助推企业向着国内一流或世界知名的跨国公司目标迈进,延长石油集团近年来也在大力加强企业文化建设,但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者并没有真正理解现代企业文化的真正内涵,并急功近利、急于求成,导致企业文化建设出现了一些误区,致使企业文化流于形式,得不到有效的落实。

误区之一:企业文化就是领导者所倡导的文化

企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是企业全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前,只能是一种个人文化的体现,能否得到企业员工的认同尚是一个未知数。所以在企业文化的建设过程中,员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者,企业文化作为员工共享的信念和期望的模式,它的培育过程需要全体员工积极主动地参与,而不是以个人的意志为转移的。

误区之二:企业文化建设等同于企业的形象设计

有些企业认为企业文化建设就是企业的形象设计,于是在视觉形象上大做文章,创造优美的企业办公环境,注重企业外观色彩的统一协调,强调员工服饰的整洁大方,要求商标与包装的图案优美等等,将文化建设言语化,口号化。结果是花钱不少、费力不小,企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这种情况的一个根本原因,就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化,从而塑造富有个性的企业形象,使企业内外产生认同感,提高企业的知名度,扩大企业的市场占有率。应该看到,企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分,而不是企业文化建设的全部。

误区之三:企业文化建设主要是开展好企业的文体活动

有的企业认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动,让大家多交流、多沟通、增进友谊、增进团结就行了,这是一种片面的理解。其实,企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层,如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新,这些文体活动往往也会流于形式,起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。

二、建立员工认同的企业文化的三个阶段

在企业文化建设的过程中,员工处于核心的地位,是企业文化建设的主体,企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智,积极参与企业管理,共同遵守行为规范,使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同,到最后达成共识,变成共同信仰,从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感,自觉地把自身利益和企业的整体利益联结在一起。那么如何建立使员工所认同的企业文化呢?我认为,提高员工对企业文化的认同度,一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础;认同是核心和关键;信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体,从理念到行动的过程,真正内化于员工的点滴生活之中。

第一阶段:认知

员工的认知能力是衡量企业文化成功的基础因素。从新员工进入企业的第一天起,就要对其不断渗透企业文化的理念,通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观,接受和适应现有的企业文化。其次,树立和培养典型人物,塑造企业形象的“英雄”化身,将其作为企业文化的代言人,充分利用其示范效应,使理念形象化,从而使更多的人理解并认同理念。再次,培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队,政策的执行力度,领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印,员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化建设能以人为本,那么管理者必定能够身体力行地处处为员工着想,任何事情都以员工利益为重,在此基础上形成的企业文化理念与价值观,必定会渗透到企业的管理制度中。通过制度的规范,使企业理念与价值观不断得到内化,最终变成员工自己的理念与价值观。

第二阶段:认同

在认同阶段,员工对企业文化的接纳是自愿的,而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为,不是权宜之策,而是来自内心情感的变化,是通过身体力行而逐步营造的。从认知到认同,上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。通过沟通,可以不断地优化员工的文化心理结构,(文化心理结构,是指人在社会实践中,由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。)有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时,部门领导要以人为本管理员工,及时激励和表扬,激发员工的热情,建设好本部门的小团队,可以通过经常举办主题晚会、业务拓展训练、技术比武、经验交流会等,培养员工的团队意识。

第三阶段:信念

个人对企业文化的认同范文6

[关键词] 企业文化;核心价值观;创新;有效路径

一、优秀企业文化的基本要素

企业文化作为观念形态是一个包含许多内容的复合体,许多学者都从不同的角度定义了企业文化,人们对企业文化认识也有很大的差异,不同企业也都有自己的特点。随着对企业文化价值认识的深入,我国大多数中小企业开始重视企业文化建设,但由于对企业文化的基本要素,特别是对优秀企业文化应具备的基本要素缺乏认识,许多企业没有建设起适合自身需要的企业文化。总结成功企业的企业文化建设经验,厘清优秀企业文化的基本要素,对我国中小企业有效进行企业文化建设有重要借鉴价值。根据学者总结归纳,优秀企业文化至少应具备以下要素:

1.企业文化应当体现企业的价值观尤其是核心价值观。对企业有价值的内容有很多,如质量观念,创新,顾客、环保等等,这些集合起来就构成一个企业的价值观。但是总有一些是企业认为最重要的,这就是企业的核心价值观。

核心价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式,是一种不需要思考就能够表现出来的东西,是一旦违背了它就感到不舒服的东西,而且这些思维模式和行为模式,还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。美国的管理学家彼得斯和沃特曼指出:我们研究的所有优秀公司都很清楚他们主张什么,他们所要建立和要形成的便是一种企业价值标准;事实上,如果一个企业缺乏明确的价值标准,或价值观念不准确,我们就很怀疑是否有可能获得经营上的成功。每个成功的公司都有自己的核心价值观,正是由于这种价值方向的确立与个人奋斗心态的价值确认相一致,从而产生了强大的文化驱动力,激励企业员工为了个人利益和企业价值目标的实现去拼搏和奋斗。

企业价值观、特别是核心价值观是构建企业文化的基石,可以说,企业文化的所有内容,都是在企业价值观的基础上产生的,都是价值观在不同领域的体现或具体化。共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体,并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范,为企业的发展经营目标而拼搏。优秀的企业文化以核心价值观为基石,体现企业的核心价值观,从而成为企业核心价值观的载体和传承工具。这种优秀的企业文化像纽带,能把员工与企业紧紧联系在一起,使全体员工认同核心价值观念。这种内化了的核心价值观促使所有的员工为了他们共同的目标而一同奋斗,形成特色企业精神后,就像一种优良传统,世代相传。这既对现在的企业员工有很大的精神激励作用,也能让未来的新员工尽快理解并践行企业核心价值观,快速融入群体并成为企业有机体的一部分。所以说,一个优秀的企业,就是要培育一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩不断提高、积极推动组织变革和发展的企业文化。

2.优秀企业文化是人本主义文化。坚持“以人为本”也是优秀企业文化最本质的内容之一。人本主义思想已成为世界管理理论发展的一大趋势,也是世界众多知名企业文化的核心内容。以人为本首先体现在企业要尊重人、信任人,把人放在企业管理的主体地位,强调文化认同和群体意识的作用,反对单纯的强制管理。要尊重广大职工的人格和民主权利,营造宽松愉快的精神环境,激发职工爱岗敬业的热情。在企业发展的同时,尽可能地提高职工的经济收入,形成员工奉献社会,企业回报员工的良性循环。坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来,尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件。企业必须将以人为本的理念落到实处,要想使员工对企业有认同感,绝不是喊几次口号、开展几次职工文体活动就能做到的,必须扎扎实实地为他们办一些实事。企业应实行公开公正的透明管理,多和员工沟通,让员工了解企业的发展战略,清楚企业的昨天、今天和明天,知道自己在企业中的位置,形成员工的主人翁精神。

广义的以人为本包括企业的员工和客户两方而。对客户的人本思想,主要体现于企业对外的服务理念和诚信品质之中。市场竞争既是产品质量的竞争,更是服务质量的竞争。优秀企业文化中必定包含有“服务至上”、“顾客是上帝”的理念,并要求全体员工遵循践行这一理念。笔者曾对海尔家电客户的购买动机进行市场调查,结果表明近一半的客户购买海尔公司产品的动因主要在于海尔公司高质量的售后服务。“商无信不富”,诚信是企业发展的基础和长盛不衰的生命线。从长远看,如果中小企业奉行“金钱至上”的理念,见利忘义,丧失信誉,就会失去自己原本不大的市场。在市场经济条件下,没有市场的企业就没有生命。

3.优秀企业文化蕴涵创新精神。创新精神是企业文化的核心和基石,是企业的灵魂和希望,也是一个企业经久不衰的秘诀。企业的创新精神主要包括员工所有的创新信条、创新价值观念、创新行为准则。创新精神是企业创新活动得以开展的精神支柱,是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体,是企业创新文化之魂。企业创新精神渗透于创新文化发展的方方面面和企业生产经营活动中的每一环节,潜移默化地指导和制约着每一个员工的创新心理和行为。企业还要树立以市场为导向的经营观念,树立追求创新、以创新为荣的文化,树立危机意识和竞争意识。

以技术创新为例,创新的文化氛围有利于R&D人员大胆创新,不怕失败。创新文化能消除或减少R&D人员因为技术创新的不确定性和高风险性引发的各种心理压力,使他们竭尽全力发掘自己的内在潜能,积极主动承担R&D项目。

4.各层面企业文化协调发展。学者一般将企业文化分为四个层面,即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化和企业精神文化。企业物质文化是一种以物质形态为主要表现对象的表层企业文化,主要包括企业生产经营所创造的物化成果、企业环境、企业广告、产品包装设计等内容。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它可以分为企业的内部行为和外部行为文化两种,包括在企业经营、人际关系活动、营销活动中产生的文化现象。它处于企业文化结构的幔层(或浅层)。企业制度文化,包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度等方面,它是人与物、人与企业经营制度的结合部分,是一种约束企业和员工行为的规范性文化。企业制度文化具有中介性,它既是人的意识与观念形态的反映,又是由一定的物的形式所构成的,还是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式,又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能,它对企业文化的建设具有重要作用。企业精神文化是指企业在生产经营过程中,受一定的社会文化背景、意识形态影响,而长期形成的一种精神成果和文化观念。在整个企业文化系统中,它处于核心的地位,包括企业精神、企业道德、企业价值观念等内容,是企业意识形态的总和。企业精神文化是企业文化的统帅,决定着其他层面文化的性质与方向。企业文化总是沿着精神文化——制度文化——新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。

优秀的企业文化是四个层面的有机统一。企业应对企业价值观、企业精神、企业伦理等意识形态内容进行反复总结、精心提炼,最终形成企业文化的内核,即企业精神文化。在企业发展到新的阶段时,也应首先对企业精神文化进行改革创新,使其能适应新的企业文化建设需要。制度文化、行为文化和物质文化都是企业精神文化的外化,是企业精神文化的具体体现。企业精神文化过于抽象,不易于为大多数员工掌握,必须借助外化的具体工具才能实现其教化和其他功能。正因为认识到这一点,优秀企业非常注重企业管理制度的制订与完善,经常开展各种丰富多彩的文化活动,也善于让企业环境、员工服装、企业名片、产品设计与包装体现企业精神文化的内涵。但是,大多数中小企业在建设企业文化时忽视了企业文化各层面的协调发展,将目光集中于企业文化的表层和浅层,把举办文艺活动、办墙报、搞宣传等同于企业文化的内涵建设。这种做法会给企业文化建设带来致命的危害。没有精神文化的企业文化是无源之水、无本之木,无法担当起维系企业持续稳定发展的重任。

二、中小企业文化建设的有效路径

1.管理层正确引导,职工积极参与。文化是人们意识的能动产物,不是客观环境的消极反映。企业文化的建设与变革需求一开始总是为少数人所认识,从而提出反映客观需要的文化主张。因而企业管理者如何审时度势地打造并践行企业文化,显得尤为重要。这要求中小企业的管理者做到以下二点:其一是对企业文化的需求具有敏锐的洞察能力,要努力成为企业文化的先驱。对大多数中小企业而言,企业文化管理者是企业文化建设的龙头,他们本身要成为企业文化思想、文化精神的化身,通过自己的实际行动向全体员工灌输企业的价值观,启发和带动全体员工形成新的企业文化模式。其二要善于发现和树立榜样。在企业文化建设中,“榜样的力量是无穷的”,要充分利用典型事例和英雄模范人物来鼓舞、促进企业文化建设。迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中论述了英雄人物对企业文化建设的重要价值,认为没有英雄人物的企业文化是不完备的企业文化,是难以传播和传递的文化。

企业文化建设不仅是企业管理者的新型管理手段,而且也是员工自我管理和互相监督的较好办法。在企业文化建设过程中,也要重视职工参与建设的价值。员工是企业的主人,伴随企业成长发展的员工对企业的文化内涵有自己独到的认识,这种认识有较高的普遍性与合理性。企业应当提供有效的渠道让员工参与企业文化建设,将员工的独到认识上升为企业文化的一部分。同时,企业员工也是企业文化的主要践行者。要让员工自觉地践行企业文化,企业文化必须得到员工的认同。没有员工参与建设的企业文化对员工而言是一种外在物,即使通过教化也难以融入他们的思想行为之中,操作不当还可能形成二张皮,员工表面上屈于管理层压力承认企业文化内容,但深层自我不认同甚至排斥企业文化。这样,企业文化不可能得到真正有效的践行。职工参与建设的企业文化则不同,它让员工感觉到是在遵从自己内心的东西而不会认为是一种外在的枷锁,它不需要经过教化也能直接体现于员工的思想与行为之中。

2.根据企业发展实际情况,确定企业文化建设与再造的层次。处于不同发展阶段的企业,对企业文化建设有不同的需求。一般而言,在企业的初创和成长阶段,企业的创始人是企业文化建设的主力军,他一般会把自己多年来形成的价值观和自己的文化背景引入新企业。这种作为企业文化起点的价值观具有非常强的内聚力。但企业创始人的价值观不是企业文化的全部,从长远目标来讲,企业初创和成长时期还应注重对已成型的优秀企业文化的借鉴,从这些优秀文化中吸收有利资源,再结合企业创始人的核心价值观,最终完成企业文化要素的原始积累。在企业的盛年期,也就是成熟阶段,随着企业规模的扩大和人际关系的日益复杂,在自然进化的情况下,企业文化对成员的影响程度更多地被完善的制度所取代。这一时期的企业文化已较为成熟,但仍应当进一步发现企业文化的价值,应当邀请专家对企业文化进行系统总结提炼(或自行进行),去伪存真,系统塑造企业文化,使其又一次升华。另外,应及时运用经过总结提炼的企业文化对员工进行宣传,使企业文化的核心理念完全融入到员工的思想意识和行为之中。在企业发展进入新的阶段(例如衰退时期或二次创业时期),呆板的制度化管理往往会导致企业的灵活性下降,一种消极的情绪会削弱企业的创造力。这时,必须对企业文化进行再造。成功的企业表现为对适宜企业发展的企业文化继续发扬,同时坚持变革,对创新精神和创新理念加以鼓励,此时,企业文化显出新的生机和活力。

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