集团机构改革方案范文1

8月1日晚，光大银行公告称，国务院近日正式批复光大集团改革重组的细化方案。对于已过而立之年的光大，这是其发展历程上关键的一次重生。8月5日，中国光大集团董事长唐双宁在接受《财经》记者专访时认为，这无疑是关乎光大生死的抉择，而从金融行业来看，这也为2003年启动的中国大型国有金融机构重组改革画上了圆满的句号。

新方案摒弃八年前分拆、肢解光大集团的重组思路。取而代之的是，以强化光大集团为中心进行重组改革，最大程度保证其完整性，并给其未来发展留下足够空间。财政部、汇金公司分别以持有的光大及旗下部分子公司的部分股权、债权本息、人民银行再贷款本息等资产作价，发起设立中国光大集团股份公司（下称“光大股份”）。至此，新光大的股权架构，将与“同胞兄弟”中信集团相似。

重组方案解决了光大股权关系不顺、历史包袱沉重和发展缺乏后劲三大顽疾。这家横跨中国香港和内地，涵盖金融、实业，坐拥资产近3万亿元，几度濒于破产清算的“红色企业”，由此重获新生。

改革重组后，光大作为中央直属企业的地位不发生变化，将继续探索金融业综合经营试点，择机引入战略投资者，实现整体上市。

8月4日，唐双宁和光大集团总经理高云龙在共同致员工的信中透露，光大股份挂牌前还须进行资产评估、股东变更、股权过户等十项重点工作。据《财经》记者了解，若进展顺利，光大股份有望今年内挂牌成立，由汇金公司绝对控股50%以上股权，财政部为第二大股东，注册地保留在北京。

光大集团内部自上而下，都对新的重组改革方案充满期待。相较于工、农、中、建、交五大国有银行的重组改革，光大集团当初历史包袱沉重，资产质量极差，其重组改革在金融业界称为“天书式”改革，一度被认为“银行、集团只能保一个”，“改也是死，不改也是死”，足见其重组改革之艰难。光大的重组改革方案围绕消化巨额历史债务和光大未来发展进行，财政部、人民银行身为改革方案设计者和光大债权人，扮演双重角色，一度进退维谷。

回溯中国金融机构重组****，光大可谓独一无二的争议样本。由于其特殊出身和前期发展的无序和管理不规范，经营风险累积，光大本身问题极为复杂，各种利益博弈空前、市场化和非常化因素错综复杂，纵横交织，使得改革方案的设计难度大大增加。也正是因为如此，外界普遍关心，全新的光大能否彻底走出历史的魔咒，步入发展的正轨。

光大改革重组方案实施任务依然繁重，甚至存在诸多不确定因素。比如行政级别明显不同的光大股份和大股东汇金公司如何协同发力；新的集团公司能否引领光大顺利前行；金融业综合经营的效应能否最大程度地释放；实业、金融再度联姻后，如何防控风险等等。

曾参与改革方案设计的财政部和央行人士也提醒道，从历史的维度看，光大集团每每深陷危机，都与旗下公司关联交易密不可分。随着金融混业经营趋势的增强，重组后拥有更大掌控力的光大股份，探索集团和子公司之间业务协同与风险管控兼顾的有效路径，是其改革发展的重中之重。 集团重塑

2014年7月7日，对于即将耳顺之年的唐双宁来说，是一个难忘的日子，在他掌舵七年之后，光大改革重组总算翻开新的一页。

当天，国务院正式批复了光大集团改革重组的细化方案。从2003年启动重组改革算起，满打满算11年。用艰难曲折来描述这一过程，再准确不过。

新的改革重组方案由财政部牵头，人民银行、银监会、中司等相关部门参与共同设计，先后20多个部门进行了几十次沟通协调。方案显示，中国光大（集团）总公司由国有独资企业改制为股份制公司，更名为“中国光大集团股份公司”，由财政部和中央汇金投资有限公司（简称汇金公司）发起设立。

其中，财政部以光大（集团）总公司（即北京总部）和中国光大集团有限公司（即香港总部）的股权以及财政部对光大（集团）总公司享有的债权本息作价后出资；汇金公司以持有90亿股光大银行股份、中国光大实业（集团）有限责任公司股权以及承接的中国人民银行再贷款本息作价后出资。

重组改制后，光大总公司（包括境外分支机构）全部资产、负债、机构和人员由光大股份承继。北京总部、香港总部合二为一，香港的中国光大集团有限公司成为光大股份的子公司。

方案虽已确定，但重组细节仍在推敲之中，具体执行更需时日。一位人民银行曾参与重组方案设计的权威人士表示，现在汇金和财政股权的比例大致已明确，但截止日的利息数额还在核对之中。光大发展历史上，央行曾多次出手相救，通过再贷款、协调商业银行借款等多种渠道，帮助光大数次转危为安。重组后的光大股份中，汇金的股权比例将略高于50%，财政部持股比例略低于50%。经过股权置换后，汇金在光大银行的持股比例将由目前的41.66%降至22.3%，成为光大银行第二大股东，光大股份则回归光大银行第一大股东角色。

光大集团内部人士透露，将尽快完成资产评估，及早获取财政部授权批准集团组织资产评估的批复、资产评估核准、财政部关于新光大国有股权管理方案等文件。此外，光大还需向银监会、***、保监会申请各自所管辖的金融机构股权变更，并申请旗下内地A股、香港上市公司要约收购豁免，制定新公司章程，设立董事会和监事会以及变更相关高管人员任职，直到股份公司挂牌成立。整个流程有望今年内完成。

对照2006年的方案，光大重组改革的方向可谓发生了180度的转变，由最初的集团分拆，转变为如今的集团强化。而这一变化，始自2007年，时任银监会副主席唐双宁空降光大集团。

唐双宁继任光大集团董事长后，主张以集团为中心进行重组，而不是拆散肢解光大。而当初汇金入主光大银行，导致集团对银行子公司失去控股权，被唐称为“以空间换时间”。

在随后的七年时间里，唐双宁为争取各个监管部门的同意，磨破了嘴皮子，其中艰辛难以言表。唐双宁自我调侃说：“有些事一辈子烂在肚子里也不想说，也许等十年后条件允许了，我考虑可以写一部小说，保证能畅销。”

光大内部人士坦承，方案推进艰难的核心原因是，涉及光大集团改革重组牵扯的相关方太多，未偿还的债务太重，各方想法不同，协调难度极大。“关键是，光大通过七年的发展，资产增长34.5倍，利润增长了近4倍。”这位内部人士说，“这是重组方案峰回路转的重要原因之一。”

而今，围绕最新批准的细化方案，新的光大股份成立后，光大集团整体性得以最大程度地保留，30多年来的历史遗留问题包括光大北京总部与香港总部长期互不隶属、光大集团对光大银行、在港企业、实业企业等不能并表、影响集团生存发展中的所有关键等问题，都得以解决。

香港企业回归、银行回归、实业回归――重组方案实现了光大集团的三个回归，得以构建一个强大的总部。截至2014年6月末，新的光大股份资产规模超过2.8万亿元，净资产超过2000亿元，利润总额超过400亿元。光大集团内部人士评价，除了资产实力的明显增强，股权关系的理顺，使得光大集团对子公司的管控能力显著提升，可以告别有集团之名、而无集团之实的窘境，进而步入发展正轨。 艰难重组

谈起光大，业界最为熟悉的是，它曾经是中国改革开放初期的对外窗口企业，由“红色资本家”王光英创办。1983年4月，公司在香港注册成立，原名“紫光实业有限公司”，与荣毅仁创办的中信集团，并称为中国改革开放初期的“两大桥头堡”。

与中信聚集了一群懂市场的“老资本家”和朝气蓬勃的“青壮年人员”不同，王光英一开始就善于启用年轻人，时任国务委员张劲夫的秘书**，便是其中之一。同时，王光英还极为注重与香港社会名流沟通。

据悉，光大创建之初，中央甚至拨付了比中信更多的资金。先后任职光大、中信两家特殊公司的**最近回忆称，中信的印章有国徽，尺寸是正部级的，光大想要国徽没要到，只给了五角星，但印章的尺寸和中信一样。

这种细微差异或许预示了两家公司不同的发展轨迹。用光大内部人士的话总结来说：“一步踏空，步步踏空”。光大命运多舛，发展一直不顺利。

成立之初，中央并没有给光大明确清晰的业务领域。光大以贸易起家，后创办金融业，在上世纪90年代中期，才确定以金融业为重点的定位。期间，先后经历了光大信托投资公司外汇交易巨亏，亚洲金融危机中激进扩张，光大集团旗下关联交易，光大银行巨额坏账等危机事件多次震动金融界，经营风险暴露无遗。人民银行、财政部等部门曾多次出手救助。

经过伤筋动骨的几轮折腾后，公司元气大伤、内部人心涣散、管理混乱、股权关系支离破碎、内外债务链条纷繁复杂。公司领导人也自王光英卸任后，频繁更迭，有的被免职、有的甚至被判刑入狱，昔日的明星企业，沦落到没有人愿意接手。期间，光大还险些被摘掉中央直属企业的招牌，公司处在随时被接管和破产的边缘。

在光大走投无路之际， 2003年7月8日，国务院决定启动光大改革重组，重组方案由人民银行牵头设计，经过三年八个月的漫长等待，时任国务院总理三次批示，最终在2006年圈阅同意。

此方案核心是化解光大债务风险，恢复其正常经营能力，出于这样的考虑，该方案提出实现金融业、实业分离，组建光大金融控股公司、光大实业集团公司，光大香港公司被剥离，光大面临一分为三的局面，这意味着原有的架构将被彻底打散。

就在此时，时任银监会副主席唐双宁空降光大，出任董事长，按照国务院的重组方案，光大率先启动了银行的改革重组，先后完成A股、H股上市，几年内，光大银行走出了泥潭。

先救银行、以空间换取时间的策略，让光大获得了二次重组的宝贵时间。据知情人士透露，唐当时的想法是，既然来了，就不能让自己成为“末代掌门”，不希望光大在他手上分崩离析，他要为光大发展长远考虑。

不过，想要完成二次重组殊非易事，2006年方案是国务院批准的，将这个方案再度大幅调整，其难度可想而知。更何况，当时的光大集团债务缠身，没有任何发言权。数据显示，2007年初，集团总资产6257亿元，净资产-37.98亿元，已经严重资不抵债，光大银行更是连续三年没出报表，资本充足率一度为负数。这对于唐双宁来说，无疑是实实在在的挑战。

唐双宁上任后不久，光大便向人民银行、财政部沟通，首次公开表达了不愿意分拆的想法。当时部委官员都觉得这很不可思议，国务院通过的方案，怎能轻易否定。

此后，高层决策者的态度转变，使得重组迎来转机，主要谈判方一系列人事变更，也促成了重组方案的调整。2010年4月，时任汇金公司总经理谢平卸任，后彭纯接任执掌汇金3年多，2014年5月，原光大集团副总经理谢植春调任汇金总经理。此间，光大重组的方向也逐渐发生转向，汇金公司、财政部也相继妥协退让。

2012年12月，在时任国务院常务副秘书长尤权前往福建任职前，召开了最后一次光大集团改革重组方案协调会，在这次会议上，国务院同意了光大一直主张的以集团为中心的重组方案。这也意味着2007年国务院批复的方案被放弃。

“原来的方案是往南走，新方案往北走，硬生生给掰过来了。”接近光大核心的人士对《财经》记者说。 银行回归

新的重组方案中，光大银行是当然的核心。

截至2013年末，光大集团总资产2.54万亿元，利润总额374.36万亿元，其中光大银行总资产为2.42亿元，净利润为344.21亿元，占比分别超过95%和90%。显然，银行是光大旗下最重要、最赚钱的资产。

根据初步测算，完成重组后，汇金公司持有光大银行股份由目前的41.24%下降至21.96%，降至第二大股东，而光大股份持股比例上升至23.69%，超越汇金，成为第一大股东。此前，光大集团和光大控股共计持有光大银行股份约为8%。

光大银行股权拉直，也就理顺了光大集团、汇金公司和光大银行的股权关系。这意味着脱离光大集团七年后，一个财务健康的光大银行重新归队，这自然是光大集团方面梦寐以求的夙愿，至此光大集团才算名实相符。

2007年，伴随着那一轮国有银行改革大潮的推进，光大银行旁落汇金。

当时的光大银行，曾经从国家开发银行手中接管了中国投资银行的资产，这笔“零收购”的交易、亚洲金融危机的影响、银行和集团旗下的子公司的关联交易、集团对外融资提供担保形成的债务等，各种债务一大堆，将光大银行推至生死的边缘，这家曾经的股份制银行翘楚，已然荣光不再。

数据显示，2007年初，光大银行总资产5932亿元，净利润27.4亿元，净资产0.7亿元，资本充足率为-0.39%，不良率高达7.58%。在12家股份制商业银行中管理指标排在后边。上任首周，唐双宁前往光大银行网点调研，调研中还特意参观中信银行网点，对照分析。

当时光大银行的真实情况，比唐双宁想象的还要糟糕。银行的改革成为他到任后面临的第一道坎。

让他更为焦虑的是，原本的汇金注资计划很快搁浅。汇金作为国有银行改革注资平台，对工行、中行、建行颇为慷慨，但汇金认为，光大银行是股份制银行，不愿为其经营亏损买单。汇金注资时提出的条件颇为苛刻，不仅出价远低于当时的市场转让价，一度还要求原股东缩股，引发原有股东极大不满。

这让唐双宁左右为难，一方面安抚中小股东，另一方面极力游说汇金公司。唐双宁和时任汇金总经理谢平数次协商沟通后，最终达成以每股1元价格注资200亿元的入股协议。

光大妥协出让银行控股权的一个原因是，集团自身负债累累，举步维艰，根本无法拿出资金。一位光大集团内部人士坦言，当时集团拿不出钱，如果集团有钱，就不需要汇金公司了，这次引入汇金，等于把银行卖给汇金公司，意味着集团对银行失去控制。

但唐双宁寄希望于“以空间换时间”。很快，光大银行先后于2010年和2013年完成“A+H”股上市，彻底摆脱资本不足困境。重组后的光大银行赶上了国内银行业扩张的末班车，资产管理规模和利润大幅改善，迎来了业务发展的黄金期。

上市后的光大银行，形成了一个奇怪的格局：股权在汇金手上，光大集团缺乏对银行董事会的控制力，但是按规定，银行党口和人事管理又在集团。光大银行13个董事会席位中，汇金公司占据5席，光大集团占据4席，虽然光大集团的持股比例远低于汇金，但董事席位却旗鼓相当。最初，在拟提交光大银行董事会表决的很多重大事项上，汇金派出的股权董事与代表银行管理层的执行董事意见相左，难以达成共识，银行决策效率大打折扣。

按照新的重组方案，拉直股权后，光大银行股权关系、管理体制、人事安排制度得以理顺。一位央行权威人士认为，外界关心的是，光大银行变更大股东后，能不能延续汇金在对光大银行决策和风险管控方面的风格。再进一步说，过去大股东和管理层的掣肘格局，导致光大银行发展受到一定程度影响，光大集团重回大股东后，应该考虑如何进一步提升光大银行风险管控能力，制定清晰明确的发展战略。

亦有人士表示，光大可以借鉴中信银行经验。中信银行依靠中信集团强有力的业务反哺，这几年发展风生水起，已经远远超越光大。 上市前景

随着光大集团重组方案获批，沪、港两地资本市场迅速反应，市场对光大集团未来的引战上市预期持续升温。

受此利好影响，光大控股（0165.HK）已由8月1日收盘价11.8港元每股，飙涨至最高14.78港元每股，涨幅达25%，其中有两日，单日最大涨幅为14.75%。A股市场，光大银行（601818.SH，6818.HK）也应声上涨，股价创年内新高。在光大旗下所有上市公司中，光大控股涨幅尤为明显，为此，光大控股还特意公告澄清。

市场反应并非空穴来风。国务院批准的方案中，明确提出光大集团适时引入战略投资者，并择机实现整体上市。不过，前述财政部权威人士透露：“国务院层面对引战上市并没有具体的说法，还要看光大重组的进程及未来发展的情况。”

据了解，在2007年到2012年二次重组方案酝酿设计阶段，相关方面也曾讨论改革重组“一步到位”，即重组和引入战略投资者同步完成。最终由于光大历史债务较为复杂，资产评估存在一定难度，放弃了“一步到位”方案，采纳了分步稳妥推进的策略。

期间，全国社会保险保障基金、中国工商银行以及一些社会上知名的投资机构纷纷表达投资入股的意向，全国社保基金最后阶段才退出。不过，据知情人士透露，很多机构都非常看好光大重组后的前景，对未来入股兴趣浓厚。

如果不出意外，今年底光大股份挂牌后，引入战略投资者工作将被正式提上日程。

光大集团内部人士表示，重组改革相当于从“一到二”，这是最难走的一步，是从量变到质变的过程，而引入战略投资者相当于从“二到三 、再到十”的过程，是量变到量变的过程，相比重组要容易很多。

尽管目前上市尚未正式启动，但是根据各资本市场环境，业界已在揣度光大集团最可能的各种上市路径。

首先从内地资本市场看，光大股份未来的资产规模将超过3万亿元，内地市场容量有限，恐怕难以满足其融资需求，加之资本市场一直表现低迷，或许并不是最理想的选择。假以时日，内地资本市场全面复苏，具备上市的可能，但是光大股份旗下拥有四家分别在香港、内地A股上市的公司，内地法律对资产重复上市严格禁止，这成为光大集团国内上市必须设法逾越的障碍。

反观香港资本市场，市场容量大，投资者较为成熟，是光大上市较为理想选择地。如果选择直接IPO（首次公开募集股票）方式，它将与内地四大金融资产管理公司之一的中国信达类似。中国信达也是金融控股性质的金融综合经营平台，于2013年底在香港上市。

如果选择借壳上市，那么光大控股可以视作理想选择。光大控股经过2012年重组后，已经将其经纪业务、承销业务等部分投行业务剥离，剥离后的光大控股除继续持有光大银行和光大证券的相当股份外，主要从事资产管理和投资业务。如果选择借壳上市，将是**选择。这也恰恰解释了，近期光大控股股价一枝独秀的原因。

前述光大集团内部人士亦认同这样的分析，他解释道，如果非要用光大控股的壳，将光大集团资产整体装入，可以先行剥离光大控股持有的光大银行和光大证券的股权。这一模式就与中信集团借中信泰富整体上市有异曲同工之妙。

不过，前述央行权威人士认为，唐双宁等光大高管有自己想法，不见得会学习中信整体上市模式，成为下一个“中信”。对此，唐双宁在接受《财经》记者专访时回应称，未来一切择机而行，“哪里有利我们就去哪里，哪种路径快我们就选择哪种，一切因时、因势而动、没有定式”。 风控挑战

就在市场为光大集团重组方案获批而雀跃的同时，8月5日，上海二中院的一场诉讼官司又将人们的视线拉回到一年前。

2013年8月16日，11点05分，上证指数出现大幅拉升，大盘一分钟内涨超5%。当日，中国***通告，主要原因是光大证券自营账户大额买入。光大证券表示，策略投资部门自营业务在使用其独立的套利系统时出现问题。媒体将此事件称为“光大乌龙指”。事后，光大证券被***处以行政处罚。此案一度影响了光大改革重组进程，导致方案获批延期。

2014年8月5日，受乌龙指事件损失的投资者与光大证券对簿公堂，索要经济赔偿。

随着事件原貌的逐渐清晰，一方面当事人、光大证券难辞其咎，另一方面反映了公司内控风险管理不到位，这在某种程度上，也暗示光大集团对子公司风险管控水平有待提升。

纵观光大发展历史，风险管控问题曾令其多次折戟。

1991年光大信托成立，很快公司因为参与外汇交易发展失控，损失近30亿元，这引起国务院高层动怒。2002年因严重资不抵债、不能支付到期债务被人民银行撤销。最终，所欠债务由央行再贷款和四大银行贷款偿还。

一波未平一波又起，1997年，亚洲金融危机期间，光大投资策略激进，盲目自信乐观，决策失误，投资大幅缩水，光大再度背上了更沉重的债务包袱。在此之后，光大银行接手亏损严重的中国投资银行，后又发生大量担保和关联交易，光大深陷债务漩涡。

其中，有拖欠人民银行、财政部和其他商业银行的债务，有集团和银行及其他所属企业关联交易产生的债务，也有光大银行为集团对外融资提供担保形成的或有债务，实有、或有债务一大推，各种债权债务关系错综复杂。

在原光大集团总经理**看来，光大出现这些问题，有一定必然性，它在那样的一个环境里面，缺少明确的发展战略，也没有国家资本金的有力支持，让它自发地在由计划经济向市场经济转型的过程中发展，是相当艰难的。如果是充分竞争的一个市场经济，自生自灭也是正常现象。可光大不是，也可算是“大而不能倒”吧。

在光大国际一位高层人士看来，管理体制的特殊性，也是光大屡屡涉险的原因之一，光大管理横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，一套领导班子，资金来往密切但是股权上没有打通，不能并表。

此番重组后的光大股份，实业、银行、香港板块全部回归集团，在组建一个空前强大的集团总部的同时，关联交易风险将成为光大面临的新挑战。

央行一位权威人士看来，过去光大证券、银行各自为战。现在完成并表后，光大集团总部成为名正言顺的班长，集团的管控能力大大增强。如何在不损害机构发展自主性的前提下，又能提升风险控制的能力和水平，这是光大应该面对的一大紧迫任务。

前述财政部人士也表示，重组后，光大集团及其子公司和相关业务联动加强，关联交易会随之增加，关联风险也会增多，毕竟过去光大就是因为关联风险未能管理好，才出的问题。

这样的担心不无道理。汇金公司作为代表国家依法对国有重点金融企业行使出资人权利和履行出资人义务的机构，控股和参股机构主要是金融机构，缺乏投资管理实业资产的经验。

未来的光大股份作为中管金融机构，高管由中组部任命，汇金如何与财政部、光大管理层共同协调，在公司战略、风险管控等层面达成一致，尽量降低摩擦和分歧，这是重组方案本身没有解决的难题，也是工、农、中、建等大型金融机构都面对的共性问题。

随着金融业综合经营趋势的增强，光大股份作为探路者，金融分业监管的格局将成为光大无法回避的现实。不过，在前述央行人士看来，相较而言，中信集团对现有监管体制带来的挑战已经远远超过了光大，而光大刚刚起步，目前的重点是，如何提升内部潜在关联风险的管理和总体风险把控能力。

光大集团也已意识风控的重要性。据悉，公司提出建立集团公司和子公司两级风险管理体制，形成既集中统一又分层管理、母子公司上下协调、覆盖全部经营管理活动的动态风险管控体系。两级风险管理各有分工与侧重，相互协调与补充。集团层面侧重于金融控股公司特有风险管理并对子公司风险管理实施指导、检查和评估，逐步建立集团层面的“防火墙”，构建集团全面风险管理平台。子公司层面侧重于本公司专业风险管理，按照行业特征和监管要求，提升风险管理的专业水平。 综合金融

随着光大股份正式成立，其资产总额近3万亿元，员工5万余人，横跨境内外机构近千家，涵盖所有金融业务和实业。成为仅次于平安、中信的大型金融综合经营平台。

前述财政部权威人士透露，财政部之所以选择让步、同意最终方案，是希望光大借此实现三大整合，即金融和非金融业务整合、子公司业务的整合、香港业务和内地业务的整合。

这样的期许也正是光大多年的夙愿。几年前，唐双宁在美国普利茅斯买回一艘“五月花号”船模型，摆放在办公室，他比喻称，光大这艘“五月花号”即将成功抵靠大陆，这是万里航程的终点，也是新的起点，光大综合金融将扬帆起航。

2008年金融危机以来，欧洲和美国成立了各类金融监管部门之间的监管协调机构，以确保相关监管部门之间相互协作，并监测整个金融市场的系统性风险。这几年来中国金融业综合经营趋势在不断增强，金融监管协调机制也才刚刚起步。

以平安和中信为代表的综合金融模式，是当前探索混业经营的主流模式。其共同特点是，拥有大量子公司，拥有内地银行、证券、信托等完整的金融牌照，甚至涵盖香港等海外市场，能够为客户提供综合金融服务解决方案。

光大集团战略规划部副总经理秦国楼分析，中信和平安把这种内部业务合作称作协同，是金融分业经营体制下的综合经营探索。正如一个硬币的两面，分业有利于金融机构防范风险，但也带来了经营效率和竞争力的下降。由集团公司控股，各子公司分业经营，同时在子公司之间加强业务合作，既能有效防范风险，同时可以充分发挥子公司之间的协同效应，实现了风险与效率之间的平衡。

从2009年开始，唐双宁开始在光大集团力推各下属企业之间的业务联动。重组改革关系到光大的生死存亡，联动则是光大的优势和出路所在。近年来，他多次强调，联动只是综合金融的“初级阶段”，现在集团要打造内部联动的“升级版”，即综合金融解决方案。

为推进内部联动，光大集团确定由战略规划部为业务联动的牵头部门，制定一系列相关制度办法，并通过子公司总对总会谈、区域联席会议，业务条线之间联动、对外战略合作，战略及联动牵头部门联席会议等方式，加强子公司之间的合作。这几年来，集团联动取得了显著的效果，特别是在子公司的交叉营销、项目相互推荐方面。他也坦承，受制于光大股权关系没有理顺，子公司有各自的利益考量，很多公司还是上市公司，联动并非完全的市场行为，有时候还要借助行政推动。

因此，唐双宁提出联动下一步要“由行政指导型向内生机制型转换”。各方都寄希望于，随着这次重组改革的完成和股权关系的理顺，公司综合金融的潜力能够得到进一步释放。不过这也将对光大集团的风险内控、管理协调等提出更高的挑战。

不过，亦有业内人士认为，像光大如此大规模的企业集团，关键不在于继续做大，而要做强，要通过加强内部管理，挖掘内部潜能，优化提升效率。精细化管理带来的效率提升和成本的降低，便是利润。因此，光大改革重组后，不应该一味地追求规模和速度，要“重点突出”，有所不为才能有所作为，要更注重增长质量和市场竞争力。

集团机构改革方案范文2

在半年多的协商与争论之后，南方电网股权出售的方案终于尘埃落定。

12月7日傍晚，在广东大厦，中国人寿保险集团公司（下称中国人寿）与广东省国资委签订了股权转让协议。中国人寿以财务投资者的身份增持南方电网192亿股股份，约占南方电网总股本的32％，按审计后的资产作价，转让总价款预计将高达350亿元，此举刷新了中国资本市场上投资购并的新纪录。

刚刚入股广东发展银行（下称广发行）20%股权的中国人寿再下一城，意味着华能集团、国家电网公司对于南方电网的收购计划已告失败。

在2002年电力体制改革之时，南方电网是作为电力改革的“实验田”而设立的。当时，全国只有广东、海南、内蒙古、四省（区）的电网资产属于地方政府，其余都归属国家电力公司，厂网分离后划归国家电网公司。

因此，2002年，广东和海南省政府分别以本省电网资产作为出资；国家电网公司则以云南、贵州、广西三省（区）电网资产出资，共同组建了南方电网公司。当时的股权结构为广东省国资委持股70.4%，国家电网公司持股26.4%，海南省政府持股3.2%。

在此次转让尘埃落定之后，广东国资委仍是南方电网第一大股东，但持股数降至38.96％；中国人寿成为第二大股东，持股31.94%；国家电网公司与海南省政府持股比例不变，分别持股26.4%和3.2%。

出席当时签约仪式的，包括财政部金融司代司长孙晓霞、国资委产权管理局局长郭建新、银监会广东监管局局长彭志坚、电监会政策法规部主任王强等。正是他们所代表的部门，决定了南网股权出售的最后方案。

一个“超脱”的方案

“与前几个方案相比，这是一个比较超脱的方案。”12月4日，一位参与方案制定的人士告诉《财经》记者。在此之前，关于南方电网出售，相关部门已经草拟了多个方案，但均因有违电力体制改革初衷而被否决。

广东省准备出售南方电网股权源自重组广发行所需的巨额资金缺口。今年春夏之季，广东电力资产的出售进入实质谈判阶段。8月初，广东省与华能集团达成了协议。广东省国资委通过协议转让方式将粤电集团24％的股权转让给华能集团。据华能集团的资深人士透露，此次交易额在百亿元左右。但这一数额与重组广发行的资金缺口相比，尚有百亿元的差距。随着广发行重组方案的确定，广东省政府对于出售旗下另一部分电力资产――南方电网股权的愿望也日趋紧迫。

2006年年中，广东省政府制订了出售南网股权的第一个明确方案，即将部分股权出售给国家电网公司。这一方案在2006年年中上报至国家有关部门和国务院。很快，电力监管委员会（下称电监会）等相关部门明确表示反对。反对者认为，一旦国网控股了南方电网，意味着在2002年好不容易根据电力体制改革方案（即五号文件）切分开来的电网和电厂资产又将合而为一，“五号文件所代表的电力体制改革方向将遭到实质性的破坏。”电监会一位官员对《财经》记者表示。

一番拉锯之后，9月6日，国务院举行的办公厅会议上，电监会、国资委、财政部、发改委等相关部门对这一方案进行了讨论。围绕着国网公司对于南网公司的股权收购方案，与会代表激烈争论，在当天的会议之上并未达成一致意见。

但会议之后，国务院明确了南方电网股权出售的原则――必须保持广东省政府的控股地位不变和南方电网的管理方式不变。在这个框架之下，允许南网的股权结构发生相对变化，引进新的股东以弥补广发行在重组过程中的资金缺口。国资委被要求在这个框架之下，制定南方电网股权出售的详细方案。

9月，国资委拿出了第一个折衷方案――由国网公司、华能集团、中国人寿等多家中央企业共同收购南方电网的股权，这一方案仍然引发了广泛争议。此轮争议的焦点，集中在了中国最大的发电企业――华能集团身上。

来自电监会电力体制改革办公室的意见是，在目前调度尚未从电网中独立的情况下，发电企业反持电网股份，有违电力体制改革厂网分离的方向，对于其它没有持有电网股份的发电企业不公平。财政部的一位相关负责人则认为：“电网公司不能持有电厂的股份，但电厂可以持有电网的股份。”

根据《电力体制改革的方案》，电力体制改革分为“厂网分开”、“竞价上网，主辅分离”、“输配分开、输送分开（电力输送和销售分开）”等几个步骤；通过“厂网分开、竞价上网，输配分开、竞争供电”，最终建立规范、公正和高效竞争的电力市场体系。

2002年，中国的电力改革完成了具有历史意义的第一步――“厂网分开”。这一年的12月，国家电力公司拆分成七个公司，即国家电网公司、南方电网公司以及国电、华电、华能、中电投资和大唐电力五大发电集团。在当时，华能集团的装机容量规模居于中国五大发电集团之首。

华能有望入股南网的消息在电力行业传开后，也一石激起千层浪。在业界占据主流的意见认为，华能集团如果获准持有电网的股权，就有可能通过关联交易获得更大的竞争优势，这对其它发电集团不公平，也很可能引起其他发电集团的效仿，“厂网一身”的格局将重现。

另一位电力专家指出，入主南网对华能并不一定是好事。“今后电源项目的评估将由专家组进行评估，而评估的一个重要条件就是不允许有关联交易。华能集团在南方地区的发电项目审批也许因此会遭遇更大的阻力。”

由于电监会的明确反对和电力行业的争议，经过反复讨论与协商，11月下旬，国资委最终华能、国网与人寿共同入股的方案。

在此期间，业内还曾传出国资委系统的大型国企如中石油等组团收购南方电网的方案，然而这一带有行政色彩的收购方式最终因内部意见分歧亦告流产。此外，在广发行竞购前期，广东省曾与汇金公司洽谈过入资方案，汇金公司则提出以南方电网股权为交换。不过作为金融重组的特设机构，汇金公司的职能定位在这一交易中受到质疑，最终也退出了谈判桌。

治理契机

几经波折，今年以来已隐然成为中国最大的机构投资者的中国人寿笑到了最后。中国人寿首席投资官刘乐飞告诉《财经》，作为一家能够提供稳定现金流的公司，南方电网是保险公司理想的投资对象，两家公司在未来也可以对客户网络等资源进行共享，产生协同效应。

电监会的一位负责人对这一方案给予很高评价：“南方电网引进中国人寿作为战略投资者，有利于电力体制改革的进一步推行。”南方电网公司总经理赵建国在签约仪式上亦指出，这一转让是市场行为，符合电力体制改革的方向，有利于深化电网的治理结构，进一步提升管理水平。

对于南方电网而言，这并非冠冕之辞。关于此次入股协议，来自高层的批复明确提出要“完善法人治理结构，建立现代企业制度，尽快推动南方电网的深化改革”。

“南方电网的公司治理结构一直存在缺陷，从来没有形成真正意义上的现代企业制度。”一位资深电力专家指出，南方电网的治理结构相当特殊。

2002年在厂网分开之时，广东省作为控股方，希望按照控股权结构治理。但电力体制改革方案之后，南方电网成为国资委直属的大型国企。

2003年，在国家发改委所的《中国南方电网有限责任公司组建方案》中，作出了如下规定：南方电网公司由中央管理，公司的领导班子和领导人员也由中央管理。其后，中央向南方电网公司派出了法人代表、董事长袁懋振以及总经理王野平。在七个董事名额之中，大股东广东省仅占两个名额。

引入中国人寿，对于南方电网来说显然是一个重要契机。

尽管中国人寿并不准备向南方电网派驻管理层，但作为香港和纽约的上市公司，必将通过董事会对南方电网施加影响。尽管目前各方并未披露董事会席位分配，但据了解，最终的董事会格局将有望按股权比例分配。

上市可期

就在12月7日南方电网股权转让签约仪式之前，一位接近南方电网的人士告诉《财经》记者，南网即将在明年境内外同时上市。而近期，南方电网公司董事长袁懋振也向媒体透露了这一消息。

作为电力体制改革的一块“实验田”，自2002年成立之后，南方电网就一直表现出上市的意图，而国务院也曾对南方电网上市的问题表示支持，但由于电力体制改革没有跟上，南网的上市进展艰难。

“最大的障碍在于电力改革没有进行输配分开，甚至没有形成输配电价，电网成本的核算难以制定。”一位电力专家透露。

根据“五号文件”的安排，在实施“厂网分开”之后，紧接着要完成电网公司主辅分离的改革，随后进行输配分开。然而，“十五”后期，由于电荒的影响，电力体制改革停滞不前，主辅分离方案迟迟未决，输配分开的改革和以市场化为目标的电价体制改革也远远没有提上日程。

集团机构改革方案范文3

［关键词］出版社；体制；改革；深入；发展

中信出版社成立于1988年，隶属于中国中信集团公司，是当时全国唯一一家由企业主办的出版机构。出版社成立之初由集团总部的职能部门进行管理，主要出版同集团主业相关图书，每年根据集团要求完成相关图书和材料的出版、印制工作，基本不参与市场竞争，因此一直是一个默默无闻的小出版社。后来，中信集团改变了对中信出版社的管理模式，要求出版社独立经营、自负盈亏，在这种情况下，由于长期缺乏市场磨砺，在诸多环节缺乏竞争力，出版社一度陷入经营困境，连年处于亏损之中，账面还留有较大数额的潜亏。2001年7月，中信出版社新领导班子上任后，结合出版业市场需求分析自身的优势，借鉴集团公司成功经验，提出了成为中国经济、人文、创意、生活的**知识品牌的战略定位和发展愿景。在新领导班子的带领下，出版社发展驶入快车道，以商业精品书、畅销书的模式，出版了一大批具有权威性、前瞻性、高品质、引领潮流特点的图书，获得了广泛的影响力，迅速奠定了中信出版社财经图书的领先地位的基础，财经市场份额稳居前两名。

2006年11月，中信出版社被新闻出版总署列为第二批改制试点单位，经过一年多的时间，2008年6月，中信出版股份有限公司正式改制成立。改制后公司的效益明显提高，2008年12月，中信出版股份有限公司在财经细分市场位列第1名，在零售市场总份额跃居第9位，全年在零售市场总体份额保持在前20名之内。

1 旧体制下的业务规划与改革必须性

2006年，是“十一五”的开局之年，中信集团的所有一级子公司都被要求编写本公司发展的“十一五”规划。而正是在这一年，出版行业转企改制试点继续深化，新闻出版总署开始启动第二批出版社转企改制的试点。现实使中信出版社的领导班子不得不重新思考出版社的未来发展。中信出版社虽然在短短几年的时间取得了飞速发展，但出版领域还是相对狭小，业务规模在行业还处在中游，在出版行业集团化、集中化的趋势大潮下，怎样才能在未来的激烈竞争中占有一席之地，不仅仅是出版社自己规划的事，还必须取得中信集团的支持，并抓住改革的历史机遇。为此，中信出版社在中信集团的大力支持下，经过反复研究论证，最终确定了中信出版社未来的发展战略与业务规划，即抓住行业变革机遇，进行中信出版社的股份制集团化改制。中信集团以大国企身份参与行业重组，以中信出版社为中信集团在出版行业产业运作和资本运作的唯一平台，通过并购、整合、合作等方式，在若干出版细分领域取得优势，最终与资本市场接轨，发展成为中国具有持续竞争优势的出版集团。

2007年5月8日，新闻出版总署到中信集团公司现场办公，明确把中信出版社作为现阶段改革试点的重点扶持单位，希望中信集团给予出版社较大的资金支持，依托中信集团的雄厚实力进行规范的股份制集团化改造和业务创新、资本运作，最终将中信出版传媒集团发展成为业务突出、技术创新、品牌影响力卓著的专业化、国际化、跨媒体的中国标杆性出版传媒集团，新闻出版总署给予改制后的中信出版集团“全牌照”(即放开图书出版领域、书号，批准杂志刊号、总发行权、网络出版权、音像出版权、出版投资许可等)的政策支持。

自此，中信出版社的股份制改造在内部作为一个项目正式得到批准与启动。

2 从改革之路对比新旧体制

2007年6月，中信出版社正式开始了股份制集团化改制的项目运作，2008年6月中信出版股份有限公司正式改制成立，其间经历了改制方案制定、新闻出版总署改制审批、财政部改制立项审批、财政部资产评估备案、国有股权设置方案的制定与报批、工商注册等若干环节。

在改制业务规划方案确定后，改制方案中，最重要且最需要确定的是投资人与注册资金。早在改制项目正式启动前，出版社的业务及改制规划就取得了集团内的广泛认同，中信集团和集团内许多子公司都愿意出资支持中信出版社参与出版行业的改革与重组。考虑到未来与资本市场的接轨，除原有大股东中信集团外，初步商定的是引进中信信托和中信证券作为战略投资者，改制后注册资本为1亿元，中信集团占股75%，中信信托和中信证券分别占股20%与5%。在实施过程中，尽管中信信托与中信证券对出版社的前途相当看好，但受制于当时的国家政策，尚不能直接投资于实业运营。集团领导知道后，加大了支持力度，将集团公司出资额由7500万元追加到9500万元，集团内另一家全资子公司中信投资控股有限公司出资500万元，共同成立了中信出版股份有限公司。

一般出版社改制，难点在对职工的安置上，但在中信出版社，这个问题的解决相对顺利。由于中信出版社早在几年前就提出了市场化运作的思想，员工较早地接受了市场化观念，因此，劳动合同制在几年前就被引入和推行，出版社一直按国家规定为员工缴纳各种社会保险。人员安置并没有成为中信出版社股份制改造的障碍与负担。

在资产处理上，中信出版社在审计评估等中介机构的参与下，对资产进行了彻底、详细的清查，做了潜亏、计提或补提了坏账准备、核销了历史累积的各类不良资产提成差价等各类资产准备，在保证国有资产不流失的基础上，切实保证了企业未来发展的资产质量，使改制后的企业轻装上阵，为股东获取最大的投资回报。

在公司治理结构上，健全了公司股东会、董事会、监事会三会制度，并对公司的风险控制体系进行了全面梳理。中信集团主要领导亲任出版股份公司董事长、副董事长，充分显示了大股东中信集团对改制后的出版股份公司未来发展的重视与支持。公司的其他董事由股东派出代表担任，并引入两名在出版行业和经济学界有影响力的资深人士担任独立董事。改制后，中信出版股份有限公司又按上市公司内部控制规范的要求，着手进行股份公司内控体系框架的设计工作，通过职责分工、授权机制、审核批准、预算管理、会计控制、报告机制、绩效考核、信息管理等措施控制公司运营风险，为公司发展打下良好的治理基础。

在财务上，中信出版股份有限公司严格按照国家有关规定和股份制公司核算的要求进行了账目调整，聘请中介机构对账目调整情况进行了审计与确认。对改制过渡期间的利润按出资人协议规定的利润分配方案和审计确认的数额进行了相应分配和款项划转。改制后，为充实财务力量，加强财务管理，又根据中信集团公司安排，从中信证券公司引进有较丰富传媒资本市场运作经验的交流干部担任公司副总经理兼财务总监，招聘补充了财务经理、成本会计、收入会计等各方面的人员，并按股份制公司要求调整或设置了账目核算体系，建立健全了财务内控体系，从根本上改变了财务局限于事后核算的状况，初步形成了以财务为核心的业务实时控制体系。

在法律手续上，公司在完成了工商注册的改制登记后，又相继按国家有关规定，办理了印章、组织代码、税务登记、银行账户、各类相关资质等的变更手续，改制后各项业务顺利衔接与过渡。

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3 体制变革经验

(1)改制前必须有清晰的业务发展规划。改制的目的不仅仅是企业组织形式的变化，更重要的是企业业务的发展前景。当战略清晰后，才清楚以后想做什么，能做什么，需要引进什么样的投资人，怎样去争取主管机构和投资人的认同。中信出版社改制前，企业业务发展规划前前后后进行了一年多时间，期间还引入战略咨询机构协助进行了业务规划，取得了明显效果。在业务规划和业务发展战略清晰前，出版社也与控股股东中信集团及其他投资人进行过沟通，但连自己都说不清楚改制后想干什么，怎么做，集团有关部门的反应当然只会是“不兴奋”。但当出版社拿出了清晰具体的业务规划与改制方案并同集团公司领导反复沟通后，集团的态度由疑虑变成了大力支持。改制后，公司按改制方案的规划，在集团化业务搭建和资本运作等方面进行了积极有益的探索，取得了积极的效果。2008年，公司的各项经营指标出现了跳跃式良性增长。(2)改制必须有主管部门和股东单位的大力支持。中信出版社在全国500多家出版单位中，出版规模位居中游，而同期进行转企改制的都是规模和影响力位于出版行业前列的大社、名社。中信出版社能被列为改制试点单位，正是出于新闻出版总署对中信出版社近几年市场化运作和品牌影响力的认可，也是基于对中信集团等大型国有企业参与推动行业改革与重组的期待。2007年5月，新闻出版总署到中信集团公司现场办公，明确了对中信出版社改制的支持及对中信集团参与行业重组的支持，坚定了中信集团加大在出版行业投资力度与配套扶植力度的信心，对中信出版社的改制起了关键推动作用。

控股股东中信集团的支持同样至关重要。中信出版社的改制，从业务规划到改制过程，都与中信集团保持着密切的沟通。起初中信集团对出版社的改制设想表现出“不兴奋”，整个改制进程进展缓慢。但当改制方案得到中信集团的充分理解与认同后，集团公司不仅承诺自己投入资金支持，还在集团内同子公司积极协调，在集团不同场合表态支持中信出版社的股份制改造，使出版社的改制得到了集团内子公司的一致认同，集团内子公司对出版社的投资意向的支持比较踊跃。改制初期，由于中信出版社在整个中信集团的业务占比太低，在中信集团层面没有成立出版社改制的专门协调小组，各类文件准备和报批由中信出版社自己推动，比较盲目，比较被动，碰壁次数较多，耗费了大量的时间与精力。在改制后期，中信出版社在集团内有关部门的支持下，加大了改制协调力度和沟通频度，各项工作的进展大大提速，终于在规定的时限内顺利完成了改制的各项手续。

(3)改制必须争取员工的理解与支持。改制涉及公司的整体变动，涉及员工的切身利益，必须得到员工的认同。中信出版社的改制，一开始就在公司内作了充分的宣讲，得到了员工的广泛理解与支持。改制的各项工作，各涉及部门都积极行动起来，充分发挥团队精神，通力合作，积极准备各项材料，保证了项目顺利向前推动。经过充分的沟通，员工还增加了对公司发展前景的信心，提高了工作积极性，使公司的各项业务有了明显提升。

(4)改制必须切实推动业务发展。中信出版社的改制，增强了公司的资金实力，改善了资本结构，也推动了业务的积极发展。改制后，公司资金实力明显增强，在传统出版业务上，加大了人才引进力度和业务资金投入力度。推行事业部制管理，推进前后端业务的一体化，增强对事业部图书编辑出版的全程控制，重点增强了产品线对市场的反应能力，取得明显成效。2008年，公司传统出版业务的出版码洋、销售收入及净利润分别比2007年增长60%、59%、125%。改制后，公司按照改制方案，加大在新业务上的探索力度，成立了专门的机构从事新业务的拓展，在批发分销、连锁经营、音视频产品互动、增值服务等方面进行了积极有益的探索，公司的业务集团化架构初见雏形，一个具有持续竞争优势的出版集团正在逐步形成之中。

4 结 论

中信出版社是国际化、高品质、创新型的舆论先锋和出版机构。以创新的理念和市场化方式引领阅读潮流，出版内容领域涵盖：经济学、专业财经、管理经典、管理实务、企业与企业家、商业文化、职场励志、社科文化、时尚生活、图文和虚构。

出版社以规范的企业机制运行，具备完善的激励机制、管理机制和监督机制。在组织结构上以强化市场功能、符合业务运作规律为原则，做到人才流、资金流、物流、信息流的贯通；服务体系保障有力，业务开发机制保障灵活，监督管理保障到位，以平等、授权、信息共享、无疆界的学习型组织和不断的创新变革，时刻保持在出版业具有领先的运作机制和市场活力。

集团机构改革方案范文4

按照市人大常委会年度监督工作计划，在去年X月下旬深入X家企业调研的基础上，今年X月X日至X日，市人大常委会党组副书记、副主任X带队组成调研组，采取听汇报、看现场、查资料等方式，先后深入X等企业调研国有企业改革情况，并召开座谈会听取市国资委和我市X户（集团）公司负责人汇报。现将调研情况报告如下：

一、基本情况。我市国有企业改革从X年开始，先后历经了三轮大的改革。前两次改革因种种原因都没有进行到底。X年X月，启动了第三轮改革。当时有市属国有企业X户，其中，停产半停产企业X户，有经营发展能力的X户。为了彻底解决国有企业发展中长期积累形成的突出矛盾和问题，市委、市政府从事关X全局和长远发展的战略高度出发，果断决策，启动新一轮市属国有企业改革，采取“统筹谋划、整体部署、双轮驱动、分类推进、分步实施、分企指导”的办法，一手抓停产半停产企业改制，一手抓经营性企业重组整合。

按照“两步走”的思路，第一步首先以处置僵尸企业、盘活国有资产为突破口和切入点，对X户停产半停产企业全面进行改制，妥善安置职工、化解债务、解决历史遗留问题，用两年多时间完成改制任务；第二步对X户有经营发展能力的企业，通过重组整合、建立现代企业制度等方式，推动实现裂变扩张、做强做大，促进国有资产保值增值。四年多的改革实践表明：

（一）剥离企业办社会职能取得重大进展。我市涉及剥离办社会职能中省市企业X家，其中国企办教育X所、医疗机构X家、社区机构X家、市政设施X项，除洛川县政府未实质性接收X炼油厂两所学校外，已全部通过移交当地政府管理和自行撤销方式完成剥离任务。“三供一业”涉及X个小区、供水改造X户、供电改造X户、供热改造X户，分离移交和资产划转全面完成，签订正式分离移交协议X份，签订率X%；按规范要求完成项目立项备案X项、招标X项；已完成X个小区X户供水维修改造，完成X个小区X户供电改造，完成X个小区

X户供热改造，使国有企业卸下包袱、轻装前行。

（二）“僵尸企业”改制全面完成。通过关闭清算、兼并整合方式，圆满完成X户市属国有企业改制任务，安置困难职工X人，解决X户职工住房困难和近X名下岗职工再就业问题，X名参改人员实现统一托管，X名遗属得到认定，X名退休职工领到了统筹外费用，为X名内退及“X”人员补缴了医疗保险、养老保险。改制企业资产实现集中统一运营，X.X亩土地、X.X万平方米房屋建筑物委托X城投集团统一运营管理，X钢厂、第二毛纺织厂、石油机械厂X.X

亩土地移交市土地收储中心，有效解决了僵尸企业长期积累形成的历史遗留问题。

（三）公司制改革重组整合深入推进。一是吃清了底子，实现了国有资产集中统一监管。制定出台《市属经营性国有资产集中统一监管实施方案》等X个配套政策，明确了国资委、行业主管部门和企业的责任、义务，由市国资委统一监管有经营能力的X户市属国有企业，解决了企业各自为政、多头管理问题。建立企业财务快报制度，按月收集、审核、汇总、分析企业运营情况，对企业进行动态监测。对X户市属国有企业进行清产核资，除南泥湾农场外，X户企业已全面完成清产核资审计工作，进一步摸清了家底，做到了改制重组心中有数。

二是明晰了政策，使改革工作有章可循。制定出台《关于进一步深化市属国有企业改革的实施意见》《深入实施国企国资改革攻坚加快推动高质量发展行动方案》《市属国有企业公司制改制工作方案》《市属国有企业重组整合总体方案》等文件，形成了国企改革“X+X”政策体系，为国有企业公司制改革有序推进提供了保障。

三是理清了思路，重组整合工作稳步推进。在深入调查研究的基础上，按照资本集团化、经营集约化、主业归核化要求，今年提出将X户市属国有企业优化重组为X户（集团）公司方案，除X户主业单一的企业单独保留外，剩余X户重组整合为X户（集团）公司。目前，X户单独保留企业已完成主营业务及内设机构调整，完善法人治理结构，新公司已挂牌运营。X户重组（集团）公司中已有X户集团企业完成了业务划转、人员归并、财务并表、公司章程制定、内设机构调整等重组整合工作。另外X户制定了公司章程，正在进行法人治理结构完善、工商注册登记、业务划转、财务并表等工作，其内部的X个二级子企业公司制改革任务已按章程规定全部完成。企业党组织由原X个行业主管部门管理的

X个党委、X个总支、X个党支部、X多名党员转隶由市国资委党委统一管理。改制企业X市煤炭出口公司产权整体转让、X市环保公司固定资产公开拍卖及X汽车工业总公司、X石油机械厂机器设备等实物资产出让项目已在西部产权交易所成功挂牌转让。

二、存在问题。（一）企业负债率普遍偏高，还本付息和债务风险防范化解压力增大。截至X月底，市属国有企业资产总额X.X亿元，负债总额X.X亿元，平均资产负债率X.X%，接近X%的警戒线，累计对外担保余额X.X亿元。X城投集团负债率X.X%，今年要还本付息X亿元；市保障房建设公司负债率X.X%；新区投资发展集团、高新发展集团及南泥湾农场集团下属X户企业负债总额X.X亿元，总体资产负债率X.X%，同比增加X.X%。市水务环保集团每年仅南沟门水库、黄河引水项目就要还本付息X亿多元，企业负债率过高给重组整合后的经营发展带来了风险和困难。

（二）现代企业制度建立滞后，企业法人治理结构不完善，管理层配备尚未到位。目前，企业重组只是形式上将X户企业整合成X户（集团）公司，并明确为承担有限责任，业务整合、资产并表、人员分流还没有进行，还没有严格按照《公司法》要求，建立起新型企业制度，没有形成由职工代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的既相互依赖又相互制衡、有效运转的公司治理结构，还没有形成行之有效的组织结构、生产经营、研究开发、质量控制、劳资薪酬等内部管理制度和运行机制。整合后的X户（集团）公司中X户企业党组织、董事会、监事会全部空缺，X户企业法人治理结构不健全，重组后的整合工作没有管理层牵头抓总，直接影响着重组整合后续工作推进。

（三）企业人才短缺，经营效益差。现有企业多数机构臃肿、冗员过多，人员结构不优，人才流动性差，管理人才、经营性人才严重短缺。普遍存在紧缺的人才招不来，重要的人才用不好，优秀的人才留不住现象，企业家仍然是稀缺的市场资源。市属国有企业主业不精不强，创新能力偏低，大多属于传统行业，新经济新业态占比小，企业运营成本较高，核心竞争力弱，缺乏抵御市场波动的能力。截至X月底，X户市属国有企业实现利润总额X.X亿元，同比减少X.X亿元，降低X.X%；成本费用总额X.X亿元，同比增加X.X亿元，增长X.X%；盈利企业仅为X户，占X.X%，实现利润X.X亿元。其中X能化集团“一家独大”，实现利润X亿元，占X.X%；亏损企业X户，占X.X%，累积亏损X.X亿元；X户盈亏持平。国有资本经营预算编制尚未实现市属国有企业全覆盖，X年、X年、X年上缴财政国有资本经营收益分别仅为X万元、X万元、X万元。

（四）企业资产的实物边界与价值边界、政府债务与企业债务边界不清晰。政府作为国有企业出资人，过去的许多项目融资都是通过国有企业融资平台完成举债，由企业还本付息。而国有企业为了能多贷到款，按照出资人要求，采取资产并表形式，将市属国有企业的资产统一并表到有融资平台的企业，以壮大其账面实力，提高融资能力。比如X城投集团，X年并表后资产X亿元，跻身全国城投百强第X位，实际自身资产只有X亿元；负债中并表占X.X%，不并表占X%；累计融资X.X亿元，X%的贷款是为政府项目融资，真正用于企业自身发展的资金非常有限。另外，该集团公司还垫资为政府代建了凤凰广场、南门广场等公益性项目，这些项目不仅财政资金未到位，而且项目受验收、审计及土地手续复杂等因素影响，至今也难以计入集团公司固定资产，导致财务成本增加。资产并表融资造成企业资产实物边界和价值边界不清、企业负债与政府负债边界不清，严重影响了被并表企业自身的融资发展。一些企业自身被并表、名下有贷款，这次又要求被整合，这给重组整合明晰产权带来了阻滞和麻烦。在去平台化的大背景下，导致一些企业发展只能通过民间借贷等渠道融资，既增加了企业融资成本和潜在资金风险，也制约了企业自身发展。

三、几点建议。（一）加强对国有企业改革的领导，加快企业管理层配备和重组整合。尽快研究设立企业集团党委，抓紧配齐重组企业管理层，确保重组后续工作有人抓、有人管，确保改革方向不走偏。要坚持问题导向，突出重点，攻坚克难，加快企业重组整合，严把时间节点，加快工作节奏，做好清产核资、财务审计、资产划转、人员归并、业务调整等基础工作，进一步优化国有企业内部布局结构，提升产业集中度与发展水平，实现企业可持续发展。

（二）厘清政府债务与企业债务边界，强化企业债务风险管控。加强国有企业资产负债约束，依法规范资本运作，明晰产权，积极稳妥化解以企业债务形式形成的地方政府存量隐性债务。加快推进融资平台公司市场化转型，解决融资平台政企不分、责权不清问题，切实做到“谁借谁还、风险自担”。切实提高对企业债务风险的重视程度，正确处理好举债与发展、稳增长与防风险的关系，全面摸清债务底数，按照企业债务性质分类研究化解。抓好负债规模和资产负债率双重管控，积极推广市场化债转股和永续债等模式，强化PPP项目管理，控制债务规模，逐步降低资产负债率，提高防风险能力。

（三）加快建立现代企业制度，加强企业人才队伍建设。按照《公司法》要求，建立与企业运行相适应的企业法人治理体系，深化企业内部用工和收入分配制度改革，努力建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。完善人才吸引、培养、使用的激励机制，切实做好招才引智工作，逐步推行职业经理人制度，加强专业技术人才和高技能人才队伍建设，防止企业人才流失。加大企业家培养力度，营造企业家健康成长环境，弘扬企业家精神，努力培养一批擅长经营、业绩突出的优秀企业家。

集团机构改革方案范文5

一、信息化变革推动生产力发展

信息是企业的一种资源，信息化变革是对信息资源的重新配置，在原有的基础上进行加工、整理，从而产生整体的网络效应，是一种可以替入的资本，因此信息化不仅解放了生产力，本身作为资源也是一种生产力。

二、信息系统是企业的神经中枢

根据海尔的企业仿生学理论，每个企业在社会中的行为和结构类似于大自然中的生命体，生命体传递信息从来不是通过等级结构，而是分布式分步进行的。网络组织既有市场的扁平化之利，又没有交易费用过高之弊；它既有企业获取剩余的增值之利，又没有层次过多反应迟缓之弊。信息系统是企业的神经中枢，文化是企业的灵魂，而企业的各个职能部门就是生物的各个器官，在神经系统的支配下各尽其职。灵魂主导发展的方向，神经系统的紊乱会导致生物行为的错乱，同样企业信息系统的纰漏也会影响企业的决策，导致商业行为的差错。

三、按企业自身需求选择信息软件供应商

在众多的供应商中，企业需分析自身需求，对症下药的选择信息软件供应商。当前信息软件供应商非常多，如惠普、BEA、CA、金蝶、用友、ORACLE等公司，各个公司也征对各种需求推出了不同的信息产品，企业要分析自身情况来选择供应商。

作为金融性企业的银行，数据的繁多和极高的安全保证是该企业选择信息软件时需要考虑的最大因素。在众多提供解决方案的供应商中，惠普以其独一无二的100%的数据保护性赢得了建行湖南分行的青睐。此外，惠普还有一套使全面客户体验落到实处的“惠普项目管理服务”作为保证。综合考虑了各方面因素，建行湖南分行最终选择了惠普的端到端的容灾整体解决方案。

格力公司是制造企业，因此它更注重价值链上的信息传递，获得信息的通畅来减少交易成本赢得客户。GREE公司为了达到以上目标，对IBM，ORACLE，BEA公司的解决方案进行了详细的评估和比较，最终选择BEA的PORTAL来构建格力空调的门户PORTAL，通过这个平台，完成GREE电子商务的实施。整个工程的实施包含了三方面的内容，一是完成了企业内部应用系统客户端的面向Web的转换，包括ERP系统客户端和既有非Web客户端系统的改造；二是基于Web Logic Portal搭建了GREE的面向供应商和经销商的供应链系统和PDM系统；三是整合以BAAN为核心的各内部业务系统，包括PDM系统，从而进一步提供面向商务合作伙伴的B2B的服务，这一步现处于规划设计中。

南方航空公司更注重内部管理，Oracle财务信息管理系统基于Internet计算模式，包括总账系统、应收款系统、应付款系统、现金管理、资产管理、采购系统、库存系统、销售管理系统等多个模块，能够帮助航空企业通过实施全球**运作提高工作效率，在市场拓展中实现有效的全球财务管理，借助成熟的大容量的分析报表和灵活的查询功能，及时掌握最新的企业财务信息，改善企业的决策支持。Oracle的财务信息管理系统能较好的满足南方航空公司需求，因此被选择为该企业的软件供应商。

四、集团企业财务集中管理需要信息软件系统

从职能的角度讲，集团管理面临着整合化的选择，企业在规模化发展过程中，由于管理活动的复杂而形成了众多的纵横交错的职能部门，使得管理成本剧增而出现管理效率下降。借助计算机作为管理手段，企业可以通过整合管理实现对管理成本的有效控制，突破能力束缚，实现整合式管理。

韶钢集团财务组织的变革历程，从一个侧面也反映了企业集团集中管理的趋势。通过从财务软件到集团财务集中管理系统的改革后，韶钢集团在以下八个方面产生了较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。也就是说充分利用信息技术建立了财务――业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策，提高韶钢集团的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为韶钢集团的进一步发展打下良好的管理基础。

五、信息化改革使企业倍受国外投资者关注

建设银行在信息化改革走得较前，历来是中国金融改革的一面旗帜，是成功利用计算机技术的榜样，因此也较受国外机构投资者青睐。

自1994年末开始，建设银行先后对资金管理体制、信贷管理体制、财务管理体制和会计核算体制进行了一系列重大改革，总行和一级分行集中调度、统一调度和经营资金的能力增强，财务会计制度向国际准则靠近。建设银行步入了改革发展的新阶段。为了进一步提高建行的管理水平，完善管理制度，建行提出了后台（财务）手工操作向财务信息化转变、松散管理向集中式网络化的管理转变、核算型向管理型（管理会计，建立可操作性的分析模型）转变、分散的解决方案向多种管理层面集成的完整解决方案等要求。并且在此基础上，提出统一会计核算制度、财务制度、综合经营计划及管理会计方法，优化财务会计核算功能，侧重于管理会计对费用的记录、成本分解和预算控制的功能，实现费用按部门核算，并分解到相关产品，有效地支持部门预算的实施，为全行经营管理和决策提供基础财务信息。

建设银行采用的金蝶ERP金融管理解决方案，在建行全国各分支机构通过WEB方式实现纵向的四级机构集中式与分布式相结合的网络化管理，按机构、部门、产品、个人等成本对象实现财务核算；自动实现多次费用分解、成本归集功能，得出直接成本、间接成本、部门成本、产品成本、个人成本等系列指标。系统通过科学合理的设计，能够提供灵活的设置，对不同部门的不同费用采用不同的方法进行分解，得出部门和产品合理的费用支出情况，并通过不同形式的报表，将各种费用的支出情况从不同的角度反映出来。不仅如此，金蝶的营业费用核算及管理系统操作方便，界面美观友好、易扩展、提示丰富，具有高稳定性、高可靠性和良好的安全机制，并且维护方便。建设银行营业费用核算及管理系统项目的成功实施，为建设银行提供了强大的管理和经营优势，通过该系统，建行对全行的部门和产品的费用支出情况可以得到全面、实时的信息，从而及时对市场变化做出反应，调整经营策略，降低经营成本，突出重点业务，大大提高其经营决策能力，加强在同行业的竞争力。建设银行的信息化改革是与国际接轨的一项措施，能够更好的参与国际市场竞与协作。境外机构投资者纷纷看好建设银行进行投资，淡马锡和美洲银行将分别对建设银行持股5%和19.9%，成为战略投资者。建设银行已经向香港联交所正式呈交了上市排期申请表，并有望11月在香港联交所挂牌上市，建行香港IPO计划募资50亿美元。

集团机构改革方案范文6

在县委、县政府的正确领导下，在市、县卫计部门的悉心指导下，我们按照上级安排部署，紧密结合夏县实际，有序推进夏县医疗卫生机构一体化改革工作，逐步落实改革措施。目前，一体化改革框架已基本形成，改革效果初步显现。现将工作进展情况汇报如下：

一、主要做法

（一）实行“六统一”管理，加快“新医改”进程

2017年10月17日夏县医疗集团正式挂牌成立，医疗集团下属12个乡镇卫生院统一变更法人资格，实行行政管理、人员、资金、业务、绩效、药械“六统一”管理模式。

行政统一管理方面：集团现已成立综合管理中心、人力资源管理中心、财务管理中心、医疗质量管理中心、医保管理中心、药械管理中心、公共卫生管理中心、科教管理中心、物流配送中心、健康管理中心10个管理中心和医学检验中心、放射影像中心、信息中心、消毒供应中心、远程会诊中心、120急救中心等6个业务中心并开始运行。

人员统一管理方面：全面落实岗位聘用制，按需设岗，竞聘上岗，依岗聘用，合同管理。按照“老人老办法，新人新办法”原则，原有人员按原人事规定管理，新进人员由县医疗集团自主招聘，报县人社局备案。医疗集团对所辖乡镇卫生院人员实行统一管理、统一使用、统一调配。

资金统一管理方面：为了进一步加强和规范医疗集团经济管理,确保财务收支真实、安全、完整，集团制定和下发了《夏县医疗集团财务一体化管理实施方案》。为确保资产盘点移交工作顺利开展，真正实现人、财、物统一管理，集团制定下发了《夏县医疗集团资产盘点移交实施方案》，对各乡镇卫生院的资产、账目、设备、物资等进行了全面、详实清查。

业务统一管理方面：集团定期开展医疗质控、临床路径、病历书写规范、临床业务知识和技能等专项培训，抽调各管理和业务中心人员对各乡镇卫生院医疗、护理、院感等各项业务工作进行定期督导和现场指导，进一步规范基层医疗行为，提升业务能力，推进医疗业务一体化管理。

绩效统一管理方面：为充分调动广大医务人员工作积极性，集团制定和下发了《夏县医疗集团绩效考核方案》（试行）,突出职责履行、医疗质量、费用控制、运行效率、财务管理、公共卫生服务、家庭医生签约、健康扶贫、医德医风和群众满意度等内容的考核，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜，合理调整差距，调动医务人员积极性，建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的内部激励机制。

    药械统一管理方面：为深化医疗卫生体制改革，规范药品流通秩序，减少流通环节，降低虚高药价，根据《山西省医改办关于做好县乡医疗机构一体化改革药品采购“五统一”的通知》和运城市《县乡医疗卫生机构一体化改革的指导意见》，促进药品“两票制”和“五统一”政策的尽快实行，集团制定和下发了《夏县医疗集团关于落实药品“两票制”和“五统一”政策的具体措施》，并对与家庭医生签约的高血压、糖尿病、脑卒中、冠心病四种慢性病患者，提供两个月慢病用药长处方服务，进一步方便慢性病患者。

（二）打造“医联医共”新模式，建立分级诊疗新秩序

为致力打造“两端医联体，中间医共体”的运城模式，稳步实现“县强，乡活，村稳”的医改目标，医疗集团在上级医院的支持下，不断做大做强医联体建设，做细做实分级诊疗工作。一是通过医联体模式，结合“同心共铸中国心”义诊活动，与北京、省、市三级医疗机构加强合作；二是与山西大医院、山西省儿童医院、运城市中心医院3所三级医院签订了人才培养、学科建设、医院管理等具体的医联体帮扶协议，疑难重病人上转更加高效；三是与各上级医院建立对口支援关系，自2018年1月至10月，来自山西省大医院、山西省儿童医院、运城市中心医院共累计有18名专科专家到我院轮流开展对口支援，现有13名专家正在我集团长期带教坐诊，参加科室急危重病人抢救工作。帮扶期间，每周二至周四开设内科、外科专家门诊，让夏县百姓不出家门便可享受到省级专家的优质医疗服务。经统计，2018年以来各位专家开展集中培训授课21次，科内各专业培训400余次，参加培训2000余人次，帮助各科室开展新技术项目10余项，集团各临床、医技科室医疗服务水平明显增强；四是邀请上级专家来我院开展学术交流和讲座培训，选派4名年轻医师前往西京医院进修学习一年，组织骨干医师外出短期培训102人次，不断强化县级医疗卫生人才队伍，提升县级医院医务人员医疗水平；五是由山西大医院、山西省儿童医院、运城市中心医院、夏县人民医院组成的义诊专家组开展联合下乡义诊活动30余次，参与专业包括内科、外科、儿科、妇产科、骨科、五官科等临床学科，参加医务人员120余人次，累计诊疗患者1500余人次，发放各类宣传资料3700余份，前往水头镇、裴介镇、泗交镇、禹王乡、祁家河乡等乡镇卫生院业务查房7次，为乡镇卫生院医务人员及群众授课10余次。

在分级诊疗方面，我县医疗集团已经建立健全了基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗制度和运行机制。当前，医疗集团十三个成员单位都已经设立分级诊疗办公室，并指定专人负责分级诊疗工作，分级诊疗新秩序基本建立。

（三）推进医疗资源下沉，提供优质医疗服务

一体化改革的首要目标就是促进优质医疗资源下沉，让老百姓在自己家门口就能享受到高质量的医疗服务。因此，集团已经着手建立人、财、物向基层下沉相关制度，对集团成员机构帮扶计划正在有序推进。一是集团组织10余名各科专家成立巡回医疗队，下乡入村深入到瑶峰、庙前、水头、裴介、禹王等10个乡镇开展了义诊和健康体检巡回医疗活动，受益群众1800余人；二是加强乡村两级医疗卫生机构业务指导，不断提升乡村基层医疗从业人员医疗服务能力。县人民医院为乡镇卫生院及村卫生室基层医务人员提供进修学习机会，组织开展为期14天的专项技能培训，为78名村卫生室医生提供培训学习机会，为3名乡镇卫生院医生提供为期一年的长期培训进修；三是集团从县人民医院抽调6名主治医师、主管护师及以上的精英医护人员到裴介、尉郭、水头三所乡镇卫生院定点定位帮扶一年，集团制定了《优质医疗资源下沉管理制度》，确保对口帮扶工作落到实处，形成长效机制。

（四）落实医保打包付费政策，助力集团医疗机构发展

集团与医保中心签订了医保总额打包付费协议，采取“总额预算、按月拨付、年终结算”的方式，将核定的医保基金统一每月预拨给医疗集团，集团医保中心每月对县医院和各乡镇卫生院医保数据进行汇总整理，由专门人员与县医保部门对接，做到医保资金每月报账，确保医保资金及时拨付。

（五）加快信息化建设步伐，织密县、乡、村信息化网络

信息化建设一直以来是县乡一体化改革中的薄弱环节，为尽快架构县域内医疗信息化网络，加快完成集团信息化建设。一是加入山西省预约诊疗服务平台，并完成了与健康山西平台的对接，实现了区域内县乡村医疗卫生机构信息共享；二是投入200万元与夏县农商行和山西惠盈通网络科技有限公司合作启动患者自助服务系统工程，建设患者自主服务平台，提供预约挂号、自助挂号、在线支付、诊间支付等业务，实现检查结果查询、推送与互认，开展移动支付、出院患者床旁结算、门诊患者诊间结算等服务，实现个人健康档案手机查阅查看，提升老百姓的医疗服务获得感；三是采取分步实施的方式，实现县、乡、村三级医疗网络信息化联通。一期计划对各乡镇卫生院实现信息化网络联通，实现远程会诊时时互动，诊疗信息互联互通，为县中医院、妇幼院、骨科医院、疾控中心增设信息连接端口。二期计划对各乡镇卫生院公共卫生网络系统进行改造升级，细化公卫网络模块分工，延伸公卫网络模块功能，提升公共卫生服务信息化、均等化、人性化、智能化。三期计划深入覆盖全县257所村级卫生室信息化网络，实现县域信息化网络全覆盖。

（六）组建专家服务团队，做实做细家庭医生签约工作

家庭医生签约是一项惠及百姓的民生工程，为切实做好此项工作，集团结合脱贫攻坚和健康扶贫工作，全面推行村、乡、县三级医疗卫生机构“1+1+X”家庭医生服务模式，组建46个家庭专科医生签约服务团队，参与签约医生349人。其中县医院参与签约医师48人，签约团队优先与辖区内的贫困户、慢性病人、空巢老人、残疾人、妇幼保健对象等重点人群签订家庭医生式服务协议书，并根据协议书内容提供建立健康档案、电话咨询、入户访视、健康教育等针对***，医疗集团对经家庭医生上转的患者提供免挂号费、免健康管理费、优先接诊、优先检查、优先住院（两免三优先）服务，对下转的慢性病和康复期患者进行医疗服务跟踪和指导，提升群众对签约服务的满意度。截至目前，夏县辖区内常住居民362619人，家庭医生签约186830人，签约率51.52%，各类重点人群签约90104人，签约率81%；建档立卡贫困户3951户，全部双签约，签约率100%；计划生育特困家庭5户，签约5户，签约率100%。

（七）实现医疗机构深度融合，强化基本公共卫生服务

为充分满足民众的健康需求，提升基本公共卫生服务品质，更好发挥中医、疾控、妇幼等专业机构的指导作用，经县委组织部提名和考察，由县公立医院管理任命县中医院、县骨科医院、县疾控中心、县妇幼院负责人分别任医疗集团副院长和院委，发挥各自机构专业优势，为我县辖区居民提供健康档案管理等14项规范的基本公共卫生服务，提高群众健康素养和防病意识，减少疾病发生。

（八）加大医疗人才招聘力度，提升基层医疗服务能力

针对我县医疗系统人才短缺现状，聚焦人才流失、编制空缺、人员退休等问题，坚持引育并重、多措并举，有效解决医疗行业人才短缺问题。一是通过建立医疗科研平台，注重典型示范引领，完善绩效激励机制，加强对优秀人才的吸引力；二是加大人员招聘力度，扩大医疗机构用人自主权，适度放宽招聘条件，力争两年之内将集团空编岗位全部招聘到位；三是充分发挥现有人才作用，激发人才活力，建立人才结对包联机制，选派临床技术骨干定期到基层医疗机构进行坐诊，开展技术指导，发挥传帮带作用，带动基层医疗技术发展，提升基层医疗服务能力。

（九）全面落实医疗服务价格调整，持续提升医疗服务含金量

     根据《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》和市卫计委相关文件精神，结合医院服务能力及发展状况、基本医疗保障承担能力和群众承受能力等因素，集团抽调专门人员成立调研小组，通过积极调研，经申报批准现已完成新一轮医疗服务价格调整工作。

（十）扎实开展健康扶贫工作，落实各项民生实事工程

一是全面落实健康扶贫“三个一批”行动计划，“三保险、三救助”医疗保障帮扶措施，建档立卡贫困户“先诊疗，后付费”政策，全面实施“136住院报销政策”和“一站式”结算服务，密切关注和跟进健康扶贫网上信息录入和核查核准工作完成情况和慢病手机APP随访管理情况，组织人员定期对健康扶贫工作开展专项督导考核，确保健康扶贫各项惠民政策在基层落实不走形式、不打折扣；二是与县残联合作为全县200名精神残疾人和40名重度智力残疾人提供日间照料、心理疏导、康复知识宣传、残疾人用药指导等多种支持***；三是扎实开展免费产前筛查工作，对各乡镇卫生院完成数量及完成质量每月进行追踪管理。截至目前，全县共完成2961例免费产前筛查，圆满完成全年指标任务。

二、下步打算