绩效考核的改进范文1

关键词：教育培训企业；员工；绩效考核；改进

一、引言

作为企业管理的工具之一，绩效考核在一个企业的发展过程中起到越来越重要的作用，因此也越来越受到企业管理层的重视。如何更好的发挥绩效考核的激励作用，提高员工工作积极性，也成为各个企业不得不去思考的问题。作为国内的新兴行业之一，教育培训行业成长和发展的速度越来较快，但同时也面临着诸多的绩效考核问题。

现在各个企业比较常用的几种绩效考核管理的工具有KPI（Key Performance Indicator）、BSC（Balanced Score Card）、360度考核及MBO（Management by Objects），大多数企业都是将这几种管理工具进行有效的组合，形成一种最适合本企业的绩效管理体系。不论是使用哪种工具，绩效管理具体的实施都离不开关键的五步，即计划、管理、评估、反馈和改进，这五个步骤是环环相扣，缺一不可的。

绩效计划，也就是确定绩效目标，是一个绩效管理周期的起始点。所以一旦绩效计划出现偏失，将会导致整个绩效考核无法发挥出其应有的作用。绩效计划的制定不只是管理层或者HR部门的事情，执行的员工更需要参与其中，这样制定出来的绩效计划才会更加的合理、有效。绩效计划制定出来之后，员工按照计划开始展开这一周期的工作。这时管理层就需要对整个实施过程进行有效的管理。管理层及公司的HR部门需要不断地与员工进行沟通，如果发现绩效计划存在问题要及时进行调整，并且在员工碰到问题的时候要给予指导。一个绩效周期的工作结束之后，就进入了绩效评估阶段。管理层根据员工在这一周期中的表现以及达成的目标，给员工评定分数及等级。之后及时将评估结果反馈给员工，使员工能够了解到自己与预期目标的差距以及需要改进的地方。员工也可以将工作中遇到的困难反馈给管理层，请求指导和帮助。经过管理层与员工的沟通，会发现绩效计划中存在的问题和漏洞，在制定下一周期的绩效计划时就可以对这些问题进行修改，逐步完善绩效计划。

二、存在问题

目前教育培训企业大部分采取月度考核员工的方式，大致也是按照计划、管理、评估、反馈和改进等五个步骤在实施，但是在某些步骤的实施上面还是存在很大的问题，具体如下。

（一）绩效目标制定，员工参与性不强

一般整个绩效指标大部分是由管理层及HR部门共同制定的，员工极少参与。绩效成为一种自上而下的指令，管理层制定目标，员工每月直接按照目标执行，缺少沟通流程。这种情况下，员工对于绩效目标没有一个深入的了解和认识，直接影响了后续执行的效果。另外，管理层单方面制定目标，会导致所制定的目标过高或者过低。如果目标过高，会让员工产生一种抵触情绪，不利于工作的开展；如果目标过低，则不能有效激励员工。

（二）绩效管理过程缺失

这一问题体现在月初签订绩效计划之后，绩效文件便容易被束之高阁，直到月底评估时才被重新拿出来使用。中间缺少与员工的沟通，未能及时了解绩效计划存在的问题，也就不能做出改善，导致绩效考核结果无法准确地对员工的表现进行评估。

（三）绩效考核目标一成不变，不同部门之间的差异性不大

虽然现在采取的是月度考核的方式，但是每月使用的绩效考核表却没有太大的改动，并未根据每月具体的业务情况及员工表现进行及时调整。同时，各个部门考核要素差异性不大，缺乏针对性。举例来说，招生咨询部的考核指标和市场部的有时会大致相同，有些业绩指标其实只适用于市场部，对招生工作并没有很大的指导意义。这样的绩效考核根本就无法起到正面的指导作用，只会使绩效考核流于形式。

（四）业务部门绩效考核出现吃“大锅饭”现象，未将绩效目标落实到个人

以某培训机构的市场部绩效考核为例，每月只是制定了整个部门的整体目标，并未将目标细分到个人。这样会导致所有人最后的考核结果趋向一致，表现优秀的员工和表现欠佳的员工在最后得分上并不能显示出差异来。长期以往，优秀的员工会渐渐懈怠，对工作表现出不满；而表现欠佳的员工得不到及时的指导和帮助，只会越来越差。

（五）绩效考核多以惩罚为导向

现在大部分企业实施的员工绩效考核表中，多数评分细则为扣分和减分，对于加分项少有设置。这样的考核表只会让员工对绩效考核产生一种抵触心理，认为与考核有关的就是领导的批评和工资的减少，这样是很不利于绩效考核工作的正常开展的。

（六）绩效考核虎头蛇尾，忽视了绩效反馈工作的重要性

通常我们在一个月度考核评估结束之后就急忙开始进入下一个月度的绩效考核工作，只是将本月的考核结果草草发给员工了事，并未安排时间让管理层与员工就本月的评估结果做一个双向的沟通。这种为考核而考核的行为纯粹是浪费大家的时间，并未让考核结果发挥任何效用。

三、改进措施

针对上文中提到的几个实际问题，我们应该妥善解决、做出改进，让绩效考核真正成为提升企业管理水平，促进员工成长的工具，具体改进措施如下。

（一）提高员工对绩效考核的认识

组织第一负责人、HR部门、各部门负责人及员工一起学习绩效考核的流程和制度，让大家能够深入了解绩效考核的作用，解除员工对绩效考核的抵触心理，以便后续工作的顺利展开。

（二）员工参与制定绩效目标

单纯由管理者制定绩效考核的目标是片面的、不完整的，因此，要想制定一套全面、科学、合理的考核指标，必须有员工的参与。在这个过程中，必须要注意以下几个方面：

1、月度目标必须要与年度目标相关联，成为年度目标的分解；

2、个人目标与部门目标必须要保持一致；

3、管理层与员工经过充分的沟通、协商，确定最后的目标值；

4、符合SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-based）原则，即绩效目标必须是具体的、可衡量的、可达成的、平衡关联的、有时间期限的，如果其中任何一项不符合，都不能称为一个合理的绩效目标。

（三）关注绩效的过程管理，增加与员工的沟通

管理者和考核负责人应该及时发现员工在工作中碰到的问题和困难，给予指导和支持，如果发现绩效目标偏离实际情况，要对绩效目标及时做出调整。同时还要做好员工绩效表现的记录，为后续评估工作准备好评分依据。

（四）根据不同部门不同岗位，有针对性地制定绩效计划

如招生咨询部门的考核，可以采用KPI加360度考核的方式。因为招生咨询工作主要是对外的服务工作，平时最常接触的对象是客户，如果仅仅是根据内部领导及员工的评价来评分就显得比较片面。可以模仿银行、通信企业等服务机构，在前台增加一个客户满意度调查的工具。在月底的时候统计出客户的满意度调查结果，将此结果纳入招生咨询部员工的绩效考核项目中。对于招生咨询部的业绩考核，也不能一刀切地与市场部设置一样的目标。这样的业绩目标对招生咨询来说就不是很适合，因为市场部才是影响潜在客户数量的关键部门，而咨询部主要是影响转化率。因此，应该根据这个差异分别制定出不同的考核标准。对于非业务部门的考核，因为很难将其日常工作进行量化，可以考虑使用KPA（Key Performance Affair）考核方式来对其工作进行衡量。

（五）重视绩效反馈

经过管理层与员工的沟通，使员工知道自己是否完成了本期的目标，表现是否合格。如果完成了目标，要给予员工肯定和鼓励，让他能够再接再厉；如果没有完成目标，要一起分析未完成的原因。如果是因为员工自身的原因导致目标未达成，管理层不应批评指责，而应该给予指导，帮助员工改进；如果是因为绩效目标制定不合理导致未完成，则在制定下一周期绩效目标时就要将此因素考虑进去。同时，管理层也可以通过绩效反馈来向员工传达公司的期望，使员工感受到公司和领导的重视。员工也可以将自己在工作中碰到的问题提出来，请求领导的支持和指导。通过绩效反馈也能够使管理层了解到员工存在的问题和短板所在，据此拟定员工培训计划则更有效。

（六）增加绩效申诉流程

对绩效评估结果存在异议的员工可以向管理层及HR部门提出自己的问题，HR部门须及时处理并将调查结果反馈给员工。如果是考核体系存在漏洞，造成评估的不公平性，须及时完善考核体系；如果是考核者的问题，则应该将问题反映给考核者，使其修正；如果是员工自身的问题，则要拿出评分的数据和日常工作的记录使其信服。经过了管理、反馈、申诉，最后就是归纳、改进阶段了。将前面几个阶段中发现的问题和处理的方法进行总结归纳，确定需要改进的方面，选择合适的改进方法，制定可行的改进计划。

总之，绩效考核是一个庞大、复杂的系统工程，以上这些措施仅仅只是改进过程中的一小部分，教育培训企业还有很多的问题需要我们去发现和解决。在绩效考核的这条路上，我们需要不断地学习、改进才能让它成为企业激励员工、提高效率的有效工具。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]加里·德斯勒，《人力资源管理（第12版）》，北京：中国人民大学出版社，2012年版；

绩效考核的改进范文2

关键词：绩效考评 层次分析法 目标管理 模糊测评

人力资源是企业中最为重要的资源，而企业中的现场管理者是企业中最为重要的人力资源，他们对企业的兴衰成败起着导向性作用。对员工的绩效考核和评价在现代企业人力资源管理中已经发挥了举足轻重的作用，然而从现实来看，企业内部对管理者的绩效评价很多仍然流于形式，无法真正做到客观、公平和公正，这无疑给企业的未来发展带来了不少隐忧。

对现场管理者绩效考评结果失真的分析

压力产生误差甚至是错误。人力资源部门考评者常常是在一些现场领导者的直接领导下展开工作的，这其中的微妙关系也就让考评者不得不面临着管理者的种种限制，隐瞒错误和问题。

完美主义的心理导致考评结果失真。对于现场管理者，其下属背后讨论的往往是批评比赞扬要多的多，如果过分追求完美，其考评结果自然是不尽人意的。

考评过程中出现盲点往往会导致考评结果高于实际结果。考评人由于自己有某种缺点，而无法看出现场管理者（被考评人）也有同样的缺点，这就造成了盲点误差，失真也就难免了。

光环效应容易迷惑考评人的思维。当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点，这就是所谓的光环效应。

个人偏见容易使考评结果失真。考评人喜欢或不喜欢现场管理者（被考评人），都会对被考评人的考评结果产生影响。

单纯利用财务数据评价管理者。财务数据一定程度上反映了现实问题，然而财务数据的优劣只是在一方面说明了管理者的绩效，单纯依靠财务数据容易使管理者只重视企业当前利益而忽视长远利益，对企业未来发展不利。

现场管理者业绩考核指标体系的建立及考核方法

缺乏理论基础的绩效考核往往会导致上述现象的产生，因此绩效考核应该是建立在系统科学、行为科学、领导科学、心理学、应用数学、模糊数学等科学研究的基础之上的，唯有如此才能使考核结果相对公平公正。然而管理者绩效考核同样也需要“两条腿”走路，即定性与定量相结合、主观评价和客观指标相结合、结果和过程相结合，结果导向型和过程导向型建立起来的指标都是片面的。

管理者业绩考核指标体系的建立

建立一个有效的指标体系，需要人力资源部门把管理者自身作为一个系统来进行，其评定过程是指标的输入、输出过程，其评定程序大致是以以下流程进行的：

从上面的流程图可以看出，指标体系的建立显得尤为必要。建立指标体系需要从多方面着手，即建立一个多维的指标体系从而使考核结果更为公正和客观，理论界形象的把这一考评方式称之为360度绩效考核方式，它的基本思想是为被考核者（管理人员）提供自己如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，考核来自于同级、上级、下级、自我评价以及客户或服务对象，360度绩效考核力图从各个角度和层面去反映管理者工作的情况，从而使考核结果更为全面和可靠（如图2所示）。

因而建立考核指标也应该从多方面着手，从而形成有效的指标体系。指标体系的建立需要遵循以下原则：绩效指标应该具有可行性和实用性。绩效指标应力求简单精确、界限清楚。绩效指标必须明确具体。

管理人员的绩效指标必须从工作结果和行为表现两个方面展开，注意定性和定量的结合。量化的指标自然容易得出结果，定性指标难免就会出现一些问题，正如我在第一部分所论述的那些现象也就产生了。另外很多无法量化的定性指标在衡量时相对比较抽象，很多类似的绩效考核指标只能在细化之后（将此类绩效指标进行分解）方可得出相对客观的结果。

由于绩效指标体系是建立众多指标的基础之上的，因而对管理者绩效进行综合评定就需要在各个指标上赋予权重，权重应根据管理人员自身的工作特点以及行业特点来确定。权重的确定方法是多样的，一旦权中确定之后在企业内部应保持相对稳定，而不能随主管臆断更改权重。

管理人员绩效考核方法透析

对现场管理人员的考核指标和权重确立之后，考核结果也自然能够得出，然而这只是绩效考核的最后一个步骤，绩效考核关键在于其过程，方法的选择也就非常必要。

目标管理法（MBO）。这一方法是由彼得·德鲁克提出，由于其在绩效管理中的有效性而得到广泛推广，这一方法较为重视现场管理者对组织的贡献，因而它是一种较为有效的考核现场管理者绩效的方法。运用目标管理法，其考核过程的关注点集中在工作业绩上，对于现场管理者提高工作绩效有着较强的促进作用。然而其对于工作过程的重视程度常常是不够的，另外它注重短期目标，不利于企业的长期发展。

巴沃克效力增强法。这一方法是巴沃克协会命名的一种管理绩效的方法，其特点在于其个性特色以适应不同的现场需要。此种方法要求人力资源部门把现场管理者作为绩效管理的客户，通过满足现场管理者提高自身绩效所需要的各种条件从而达到企业发展的目的。这种方法相对较为繁琐，它要求人力资源部门和所有的参与考核人员对每一位现场管理者有着深刻的了解，只有如此才可能设计出一种针对现场管理者个人的个性化方法达到提高绩效的目的。

模糊层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称模糊AHP）。AHP产生与上世纪70年代初，其本质上是一种决策思维方法，对于抽象绩效指标的考核有着很大的帮助。它要求把指标条理化和层次化，建立起良好的指标递阶层次结构模型并通过调查研究和分析弄清考评问题的范围和目标、问题包含的因素以及各因素之间的相互关系。模糊AHP测评是将AHP方法和模糊数学结合起来对现场管理者进行测评的一种较为有效的方法，由于这种方法对数学的要求较高，因而在绩效考核中被利用的不多。考核结果常常不可能非常精确，模糊AHP测评本身与现场管理者和考核者的思维较为接近，有效的解决了一些非定量化指标难以定量的问题。

模糊AHP考核现场管理者的实证分析

在上述三种方法中往往需要结合使用对现场管理者进行考核，这其中模糊AHP对现场管理者的考核相对较为客观有效。

某企业在提拔现场管理人员过程中借助于此种方法取得了较为满意的效果。首先建立一套绩效考核的指标体系，并分成两个层次，建立判断矩阵。其次确定各指标的权重，根据不同的目的，赋予不同的权重。再其次是采集考核数据，从上述图2的五维考核体系展开进行，以保证数据采集的公正公平和透明。最后对现场管理者进行模糊测评，得出一个相对公正的综合数值，不同的现场管理人员有着不同的考核矩阵，经过计算最后优劣顺序也就一目了然。

对现场管理者的绩效考核是衡量与绩效标准差距的一种手段，在执行过程中应建立起回馈机制，如此才能真正发挥绩效考核的最终作用。

参考资料：

绩效考核的改进范文3

关键词：华图教育集团；绩效考核；人力资源

一、华图教育集团员工绩效考核现状介绍与分析

华图教育集团自2001年成立以来在全国有近百家分支机构，规模庞大。并且近年来随着公务员这个行业以及其它教育行业的迅猛发展，华图教育集团这个企业的发展速度突飞猛进，企业内部的人员规模也在急剧扩大，要求公司必须要不断改进自身管理体系。公司成立初期只有岗位工资和奖金，考核方式极为简单，人事行政管理方便。但随着公司的不断扩大，管理层面上对其它考核体系的需要越发明显，而绩效考核制度也就随之出现在公司内部。现在华图教育集团的绩效考核方式为岗位工资加上绩效工资，以及其它补助等，而绩效工资在员工所有工资中的比例也越来越大，重要性不断凸显。具体做法是：各部门员工在每月规定时间内上交自评结果于主管处，主管再根据量化及其它结果进行主管复评及核对，后交至公司人力资源部门进行总审核，步骤完成。根据以上绩效工资分配方法，员工的绩效高低也就直接影响了员工的工资水平，充分调动了员工的积极性。虽说如此，也不乏出现一些弊端，针对以上华图教育集团现状进行如下简述。

二、华图教育集团绩效考核体系的优缺点分析

（一） 优点

1、员工各司其职，各谋其事

华图教育集团在引进了绩效考核制度之后，多数员工都可以根据上面下发的绩效考核表合理化安排自己工作，知道自己职责所在，明确工作目标，这就很大程度上提高了工作效率，减少了公司时间成本上面的浪费。员工们各司其职，各谋其事，工作有条理，不失章法，也便于公司领导层的管理。

2、薪酬体系得到完善，充分调动员工积极性

公司在没有引入绩效考核体系时候，员工工作没有评价标准，不知道怎样会争取更多，没有方向，工作盲目。而公职培训行业很多受政府政策影响，忙闲季节性明显，员工奖金差别小，而其它工资组成成分变动也不大，这都会导致员工无论怎么工作工资都差不多，积极性严重打消。而有了绩效考核体系，这一问题很大程度上面得到了解决，其中在公司勤奋、成绩优异的员工绩效工资高，进而工资总额有所提升，必然调动了积极性，效果甚佳。

并且现在华图教育集团的岗位工资和绩效工资所占比例兑换，绩效工资占了所有工资的大部分金额，伴随着的是绩效系数。如若未完成所要承担的绩效工作，那么工资极低，这样就充分调动了所有部门员工的积极性。

3、为后期工作能够有效进行提供了强有力的依据

完整的、可执行性强的绩效考核体系能够为公司的各项工作提供强有力的评价依据，华图教育集团在每个季度都会组织一次大型的述职会，所有部门中的所有人员都要参加，及时汇报自己近期工作，在述职中回顾工作成果、需要改进地方、未来工作计划等等，这些都可以提高员工的主观能动性，让员工自己对工作有所认知，而不是公司不断的强加给员工的，可以很好的提高工作效率。并且华图教育集团在绩效管理中附加工作日志这项，让员工时刻记录及汇报自己工作，进而改善自身，这些都为后期工作的总结和改进提供了依据。

4、 提高了主管和员工的管理能力

现阶段，华图教育集团的绩效考核方式施行的是员工自我评分制与直属主管复审制。每月初主管会根据现阶段工作状况制定出近期每个人需要的工作内容，而根据这些工作的具体情况，量化工作指标，并对员工进行适当的工作安排与指导，一切安排完毕后把绩效考核表交入人事行政部以备月末考核。而到月末，员工会根据自己月初填写的各项指标对自己本月工作行为进行评分，客观而不失真实，还可以总结本月自己工作得失，充分调动了个人的主观能动性，积极性也会有很大提高，自己监督自己进步；主管在评价个人下属工作时候也会充分了解员工的工作行为，明确了自己的工作职责，而不会把工作放在监督员工工作上面，把自己的工作重点更多的转移到公司的长期业绩目标上，提高了管理效率，利于自身管理能力的提高和公司业绩的完成。

（二） 缺点

1、 考核体系简单，目标单一

现阶段，华图教育集团的绩效考核体系中的指标非常简单，只是包括员工在一个月内的工作进度和一些量化指标。每个月考核员工的时候只是看数据，而绩效考核中没有对员工的工作态度和行为作任何显示和分析，考核指标中过多的量化概念忽略了员工为实现这些结果所做的工作内容及态度，没有很好对工作过程进行把控。可能会造成员工工作态度的转变，在工作时候出现不合乎公司规定的行为，而这种行为又有可能不利于公司的后期发展。

2、 考核过程缺乏沟通和反馈

绩效管理需要全体员工的共同参与，绩效考核的实质即为考核者与被考核者间不断沟通的过程，沟通和反馈应该贯穿始终。如若沟通未到位，那么考核很难做好。例如：员工不知道自己的指标是如何制定的，也不知道绩效结果对自身的影响，无法体会绩效工资的优点；而反馈不到位，员工会不明确自己的各项业绩完成状况，绩效系数的得出根据是什么，自己工作中的优缺点也没有及时体现，更不知道自己哪些方面需要改善。而这种绩效考核则变成了表面形式的考核，会很不利于员工的健康成长，自然也就无益于公司的有效发展。

3、 考核的后续工作运用不到位

绩效考核的结果运用尤为重要，每月每人的考核结果必然有所区别，即使不公开化员工也会有所得知，这样发现自己与他人的绩效工资相差甚多便有诸多意见存在，这就导致员工心理产生问题，从而失去工作信心，态度不认真，积极性差。这些都要求公司要对绩效考核的后续工作进行合理化安排，充分合理的运用这个制度。

由于绩效考核体系有些许不合理的地方，所以为了充分体现绩效考核的重要性，充分发挥它在人力资源管理中的重大作用，现针对华图教育集团近况，在华图绩效考核体系基础上，提出一定改善方案，下文则叙述改善工作如何开展。

三、 华图教育集团员工绩效考核体系的改进方案

（一）全面进行员工岗位分析

岗位分析是以了解该岗位实际在做什么工作，从而明确该岗位要如何做以及什么样的人才可以胜任问题。它一方面是对岗位本身责、权、利的描述，另一方面是对岗位任职资格的描述，通过岗位分析可以把人和事更好地结合起来，有利于人事的匹配。通过岗位分析而形成的岗位工作说明书，可以让员工更清楚了解自己工作任务和职责范围，有助于员工全面认知工作及自身，也为绩效考核提供了依据，使绩效考核内容更为客观，最终实现人尽其责，谋其事。例如：明确华图教育集团市场部的主要职责及工作内容，甚至有条件细化至网络、地面及设计等等每个小部分。

（二）完善绩效考核内容

目前绩效考核的内容过于单一，仅强调员工的工作成果，不利于全面考察员工的工作情况，也不利于公司长期的发展战略。为使绩效更加完善，考核内容不仅要包括员工的结果，还要考察岗位职责的完成情况，考察员工是否有资格胜任目前工作岗位。同时，员工态度问题极其重要，如若发现问题，及时端正态度，从思想上为员工顺利完成工作提供必要的保障。另外，要多多考虑员工的职业生涯规划，公司适时组织员工培训活动，以提高员工的职业素养和个人综合素质，这样组织培训出的人才才是最适合公司发展的人才。

（三） 重视绩效考核中的沟通和反馈

绩效考核的过程中，员工、主管及人力资源部门的沟通和反馈是影响考核效果的重要因素。主管及人事在制定指标时应充分与员工沟通，让员工参与到制定过程中，并对所有考核指标进行解释说明，使得人人了解考核目的及意义，即使员工发现自己与其他员工的不同，也可自己明确为什么会有不同，不会有心理障碍的产生；并且，人力资源部门要把员工的每月考核结果及时告知员工，不让员工有疑问，快速发现个人优缺点，有效学习改正，提高工作效率。

（四） 加强绩效考核结果的应用

绩效考核的重要性众所周知，而传统的、不科学的、不完善的绩效管理体系势必会影响公司的发展速度，公司的管理者在制定绩效考核制度的时候如若盲目借鉴其它公司制度，不从本公司实际情况出发，从员工角度出发，在考核结果方面应用不当，这样都会使得绩效考核体系失去其原有的作用力，严重打消员工的积极性，从而也就降低了公司的部分员工工作的效率，十分不利于公司的健康迅速发展。但是如果公司在制定绩效考核制度的时候在不违反公司利益情况下，多体谅员工的辛苦，为员工着想，这样就会大大的提高员工的工作效率，增加员工工作的积极性。并且，适时的为员工定期组织培训，也是员工的必要需求，利于员工的全面发展，从而最大限度的节约公司成本，实现人力资源的最优配置。

总之，任何制度都有自身的不合理性，需要随着经济基础及其它元素的变化而改变，绩效管理需与时俱进，不断完善自身，从而为公司发展提供强有力后台保证。（作者单位：华图教育集团吉林分公司）

参考文献

[1]TONY MAGLIN.基于伙伴——成功的绩效管理[M].中山大学出版社，2000.

[2]曾国平，郑佳.中小企业绩效沟通障碍因素分析及对策研究[J].科技管理研究，2007（10）.

[3]邓学涛，吴绍琪.探析企业绩效沟通[J].管理，2007（3）.

[4]邱茜，刘鹏.论绩效管理循环中的持续的绩效沟通[J].商场现代化，2007（4）.

[5]孟堃琰，张书亮.有效沟通是绩效管理成功的核心——“目标+沟通”的模式浅论[J].中国电力教育，2007.

绩效考核的改进范文4

集团各单位、各部门的KPI从设计到推行，再到与工资挂钩进行结果应用，考核体系已步入正常运作轨道，基本贯彻了PDCA的总体思路，其中绩效改进是最重要的一环。刚才几个小时的报告会议，听了昆山厂十几位部门主管的绩效改进报告，五月份的报告总体感觉比前几次有很大进步，格式统一了，思路也清晰了。但有三点仍需加强： 一、赶。这次的绩效改进报告，从制作日期上看，很多部门仍然是赶出来的，今天下午会议前，仍然个别部门在制作报告，很多部门是头一天做好的。我认为这方面大家要向采购部经理、笔芯部协理学习，二位的绩效报告在十几号便出来了。我认为，每天十号左右KPI考核分值出来后，各位主管便应该核对确认数据，找出原因，着手撰写改进措施报告，要变成每月头的一个例行工作，形成习惯，千成不要赶，“赶”是做不出好东西的。

二、对考核要有大度、超然的态度。各考核部门与数据提供部门，要充分发挥“执行、监督、检查”的三个功能，既互相牵制，又不为庇护，既不能因为考核而伤害了部门之间特别是主管之间的感情，又不能为了做好好人，而丧失了提供数据的唯真性原则。各位主管针对相关部门的考核改进报告，要互相提意见，要勇于PK，被质询部门主管更要有大度、超然的态度来乐于接受和消化，而不是愤于拒绝对方的建议，否则将不会得到进步。

三、忙而不乱，紧张有序。现在工厂正值旺季，新工人多，订单追得急，我希望各位主管带领部门员工打好旺季这场胜仗。但怎样才能打好这场胜仗呢？我归纳起来，就是管理上要做到：忙而不乱，紧张有序。这非常重要，我巡视车间时发现，个别车间班组管理人员忙得屁颠屁颠，但统计工人的生产效率却很低。这就说明，忙得无章，忙而无效，在安排时不够有序，没有驾驭全盘。其实任何一个管理工作，不管团队的人数有多少，都必须精心组织，周密计划，最终做到“忙而不乱，紧张有序”。

绩效考核的改进范文5

关键词：国有企业 绩效考核 指标体系

人力资源是企业最核心的资源，在国有企业管理中起到决定性的作用，已成为企业能否获取成功的关键。绩效考核是人力资源管理中的关键环节，是企业员工薪资、晋级的基础和依据，对于调动员工积极性，促进企业发展起到不可替代的作用。

一、绩效考核概述

绩效考核是企业人力资源管理的重要工具，是员工薪酬、晋级和调任等事项必须参考的重要依据之一，是国有企业现代化管理水平的重要体现。绩效考核，也称绩效考评，是指企业管理者对员工的工作成绩、工作态度以及对企业的贡献或价值采用科学的方法进行考核和评价的过程。

二、绩效考核体系结构

绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。考核指标是一组能够反映员工工作业绩、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。管理者通过考核指标对员工的工作业绩、贡献等情况进行量化和综合评价。在绩效考核体系中，主要由业绩考核、能力考核和态度考核三个部分组成。

三、绩效考核体系运行中存在的问题

在日趋激烈的市场竞争下，国有企业必须完善企业的经营管理机制以适应新的形势和局面。随着国有企业的转型，管理理念的提升，绩效考核管理的意义越来越被重视。

1.绩效考核指标体系不完善。绩效考核体系是建立在稳定的组织结构与科学的职位描述体系基础上的，但目前国有企业的绩效考核体系不够完善，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。考核指标是国有企业对员工进行考核的衡量标准，而考核指标的确定是一个非常关键并且复杂的问题。

2.绩效考核管理结构不严谨。国有企业进行绩效考核时，各个职能部门的分工不明确，具体责任划分不清晰，致使考核结果不够准确和全面。组织结构梳理是实施绩效考核的前提。实施绩效管理之前，先要对组织结构、部门职责、岗位体系和岗位职责进行优化和明确。

3. 绩效考核过程中沟通和反馈不充分。绩效考核过程中的关键问题还包括管理者与员工之间的沟通问题，以及将考核结果及时反馈给员工的问题。管理者与员工之间的沟通与交流贯穿整个绩效考核的始终，而这也正是国有企业经营者普遍忽视的问题。在绩效考核前，管理者应与员工就其工作任务、工作目标等进行充分沟通，在考核过程中，给予积极引导与协助，最后在考核结束后，将考核结果及时反馈给员工。

4.绩效考核周期设置不合理。目前我国多数国有企业绩效考核周期为一年，即在年初制定考核指标和计划，年终对员工完成情况进行考核和评价。这种周期设置是不合理的，实际上不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。考核周期过长或者过短都不可取，周期过长容易失去绩效考核的激励作用，员工不能及时得到考核结果的反馈信息，也就不能及时地改进自己的工作；周期过短则容易导致员工过分在意考核指标和评价结果，从而影响正常的工作。

四、对国有企业绩效考核的改进建议

1.优化绩效考核体系。引进企业战略指标理念，优化国有企业绩效考核体系。首先，国有企业要根据企业的发展规划对各个岗位的职责和任务进行科学的分析，编制详细的岗位说明书，制定切实可行的考核指标。其次，不仅要对员工的工作结果进行绩效考核，也要对其工作过程进行考核，做到全面、客观、准确。再次，考核指标设计要有一定的原则性，且符合实际需要，不仅要考核员工的工作效果，还要考核员工的工作行为。

2.加强绩效考核培训。通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使人本管理成为大家的共识。员工通过培训能够了解企业的管理，了解绩效考核的意义，从而在心理上和行动上配合企业的管理，以良好的心态去面对绩效考核，并能够依据考核结果思考自己工作上的问题，并将它作为进一步提升自己工作业绩的基础和参照。

3.建立良好的沟通和反馈渠道。绩效考核是人力资源管理的一种手段，有效沟通和及时反馈在绩效考核过程中起着重要的作用。从绩效考核指标的确定到执行都需要企业内部管理者和员工之间的沟通才能完成。员工若对考核过程及结果存在质疑，可以通过一定的程序向上级提出异议，从而避免失误，做到公正、公平、公开地考核。

4.设置合理的考核周期。绩效考核可以根据考核的目标、对象及工作性质来确定考核的周期。绩效考核一般分为年度考核、季度考核、月度考核、周考核以及日考核。通过对国有企业的整体分析，可以将上述几种考核周期有机结合起来，主要分为以下两种：一是根据绩效考核的目标设置周期，主要用于奖惩类或长期工作类的绩效考核；二是根据绩效考核的指标设置周期，主要用于对短期工作完成情况的考核。

五、结束语

国有企业的绩效考核是一项复杂的系统工程，内容较多且涉及面广，是人力资源管理的核心组成部分，在调动员工积极性，激发员工潜力，提高企业市场竞争力，促进企业全面发展等方面起着重要的作用。但是由于考核工作的复杂性，国有企业在实施绩效考核时，难免出现一些问题。因此，国有企业要积极分析其原因，找出问题的症结所在，并根据企业自身情况有针对性地完善绩效考核管理体系，使企业对员工的评价更加科学，员工的绩效持续增长，帮助企业自身提高市场竞争力，不断发展壮大。

参考文献：

[1]雷蒙德.A.诺伊等著，刘昕译.《人力资源管理：赢得竞争优势》[M].北京：中国人民大学出版社，2001

[2]于桂兰，魏学燕.《人力资源管理》[M].北京： 清华大学出版社，2004

绩效考核的改进范文6

摘要：我国行政管理体制和政府机构改革不断推进，特别是十七届二中全会以来，“大部制”改革的探索，对公务员管理提出了新的更高的要求。建立服务导向型的公务员绩效考核指标体系是适应我国建设服务型政府要求的必然趋势。本文在分析我国公务员行政效率和绩效考核现状的基础上，建立了服务导向型的公务员绩效考核指标体系，力求为我国公务员绩效管理和政府行政效率提高提供参考。

关键词：大部制 服务导向型 公务员绩效考核指标体系

一、引言

改革开放以来，我国行政管理体制和政府机构改革不断推进，中共十七届二中全会审议通过的《关于深化行政管理体制改革的意见》以及《国务院机构改革方案》的公布标志着***报告提出的“探索实行职能有机统一的大部门体制”改革迈出了关键的一步。

所谓大部制，是指把相同或者相近的政府职能加以整合，归入一个部门管理，其他部门协调配合；或者把只能相同或者相近的机构归并为一个较大的部门。大部制的关键是部门在职能上实行有机统一，以利于明确责权、协调配合和行政问责。推进大部制改革是加快行政管理体制改革，建设服务型政府的重要组成部分，其目的是提高政府行政效率，不断适应市场经济的要求。

政府行政效率的提高有赖于公务员队伍行政效率的全面提高。在大部制改革的背景下，改革行政管理体制，建设服务型政府最根本的是提高公务员的服务意识，调动公务员的积极性。构建服务导向型的公务员绩效考核指标体系是提高公务员服务意识和积极性的有效途径，直接关系到政府行政效率的提高。

二、我国公务员行政效率和绩效考核指标体系现状分析

1.我国公务员行政效率现状。当今世界，无论是发达国家，还是发展中国家，都面临着机遇和挑战。“效率就是生命”， 党中央、国务院历来高度重视行政体制改革和政府职能的转变以及公务员队伍的管理，我国先后进行了五次大的行政体制改革，都收到了比较明显的成效。但是，政府职能的转变，政府行为的规范、办事效率的提高等，仍存在不少问题。作为执行国家行政管理职能的公务员，其自身的素质、以及制度与法律保障等方面存在的不足和瑕疵，也影响了公务员的行政效率和政府职能的提高。公务员行政效率不高的原因有：⑴公务员思想观念的束缚。我国有几千年封建社会的历史，封建思想影响很深，因循守旧的观念危害甚广，这些反映在行政部门中，就是“官僚主义、衙门作风、手工劳动、以我为中心”所带来的负面影响。⑵公务员队伍的参差不齐。尽管目前我国公务员一般都是通过国家和地方公务员统一考试进行选拔录用，这在一定程度上说明了我国公务员还是普遍高素质的。但是，个别公务员特别是一些有行政职务的人员，上班“看看报、喝喝茶、开开会”，只想着往上爬，为人民服务意识差，甚至以权谋私等这样的庸官、贪官也存在公务员队伍之中，严重影响了公务员队伍的形象。⑶公务员制度本身在不断完善之中。《国家公务员暂行条例》是于1993年颁布实施的，而当时社会主义市场经济的目标尚未确立，所以，《条例》不可避免地受到计划经济体制的影响。新的《公务员法》现已颁布，有很大进步，但落实到位还需要一些时日，而且也需要有一个不断完善的过程。⑷公务员制度需要与时俱进。公务员制度在激励机制上不能完全适应市场经济的要求，公务员退出机制中的辞职辞退规定不易落实到位。由于出口不畅，高层次的人才也就进不来，不利于公务员队伍结构调整和整体素质的提高。

2.我国公务员绩效考核指标体系现状。所谓公务员绩效考核，就是指国家行政机关按照法定权限，依据国家公务员管理的法律、法规和其他规范性文件，对所属公务员的工作成绩、能力、态度等进行的考察和评价的活动。公务员绩效考核是绩效评估的关键环节，公务员绩效考核指标体系直接关系到绩效考核的信度和效度。

《中华人民共和国公务员法》第三十三条规定：“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。”根据这一规定，我国公务员考核包括了五方面内容，即公务员考核应参照这五方面的标准进行。但在实践中，这一标准则显得过分笼统而缺乏可操作性。

在实际操作过程中，我国公务员考核指标体系通过对德、能、勤、绩、廉五方面进行细化，并已经以法律的形式将公务员考核制度化，为公务员考核提供了指导。但是，我国公务员绩效考核指标体系还存在一些问题，主要表现在以下几方面：⑴“德、能、勤、绩、廉”五方面的考核标准过于笼统，缺乏具体化和可操作性。《中华人民共和国公务员法》中只是做了原则性的概括，缺乏具体规定。在实际考核体系的设计过程中，较普遍的做法是各单位根据主观意愿，简单设定几条标准，没有进行调研和科学细化和量化，绩效考核还停留在定性的层面上，操作性不强，难以反映公务员真实绩效。⑵现有的绩效考核由于缺乏可操作性，难以与薪酬体系挂钩。由于绩效考核体系缺乏操作性，无法真实反映公务员绩效水平，因此，无法建立以绩效考核为基础的薪酬体系，容易使薪酬体系陷入僵化的按资排辈，压制公务员的工作积极性，降低行政效率。⑶绩效考核指标体系缺乏导向性，不能适应国家行政体制改革的需要和体现政府机构改革的方向。在大部制改革的背景下，政府职能发生了重大转变，由原来的管理控制转变为服务。政府职能的转变首先要求公务员意识的转变，服务型政府要求公务员具有服务意识，因此，公务员绩效考核指标体系的设计应具有导向性作用，引导公务员增强服务意识，适应政府职能转变的要求，提供公务员行政效率，从而提高整个政府的行政效能。⑷绩效考核体系定性有余定量不足，难以体现实绩。2007年初中组部、人事部联合印发的《公务员考核规定（试行）》中提出了公务员考核注重实绩的原则和定性与定量相结合的要求。但是，在实践中，公务员绩效考核指标体系的设计往往出现偏重定性考核忽视定量考核的现象，指标体系过软，考核者往往凭主观印象打分的情况，因此，难以真实反映公务员工作的实际效果。⑸绩效考核指标体系激励作用发挥不足。公务员绩效考核的目的不仅仅是评价公务员是否称职，评出先进或惩罚后进，更重要的是用“绝对考核”的视角，将公务员的工作结果与工作标准进行比较。若考核结果有失公允，考核结果与奖惩等公务员切身收益脱节，则绩效考核的激励功能也势必失效。

3.大部制改革对公务员绩效管理提出的要求。改革必然会带来人事变动和利益的重新分配，改革成功与否关键在于人。大部制改革对公务员提出了新的要求，因此，公务员绩效管理也应该适应政府机构改革的要求和方向，引导公务员适应新的形势。首先，“大部制”改革的本质要求是政府从管理型转变为服务型，提供更多的公共产品。因此，公务员绩效管理要体现服务导向，公务员的服务意识是公务员绩效考核的重点。其次，“大部制”改革将那些职能相近、业务范围趋同的事项进行整合由一个部门统一管理，所以，公务员绩效考核要体现部门间的协调要求。第三，“大部制”改革对公务员素质有了更高的要求，需要公务员具备更具智慧的头脑和更为专业的技能，因此，公务员绩效考核要体现出职位的素质要求。第四，“大部制”改革要求政府行政效率的提高，这必然基于公务员个人效率的提高，因此，公务员绩效考核要体现公务员效率提高的要求。

三、服务导向型公务员绩效考核指标体系构建

1.公务员绩效的影响因素分析。公务员绩效水平的高低受到多种因素的影响，构建服务导向的公务员绩效考核指标体系，要综合考虑这些因素，力求提高公务员绩效考核的可操作性以及考核的信度和效度。

⑴公务员绩效水平受到公务员行政理念的影响。公务员要树立“以人为本”的观念，这里的“人”不是管理者而应该是服务对象。建立服务型政府要求公务员树立和增强服务意识，这是影响公务员绩效水平的根本因素。

⑵公务员绩效水平受到绩效考核指标体系的影响。绩效考核不仅仅具有监督和管理的功能，而且具有激励和导向的功能。科学合理的绩效考核指标体系能够改善公务员绩效水平，促使公务员不断增强服务能力，提高行政效率。绩效考核指标体系直接影响了公务员的绩效水平。

⑶公务员绩效水平受到绩效考核制度和组织方式的影响。科学的绩效考核指标体系还需要有效的考核制度和组织方式作保障。公务员绩效考核的制度化、组织的合理化、公平性与公务员绩效水平密切相关。

2.服务导向型公务员绩效考核指标体系构建。《公务员考核规定（试行）》第三条提出“公务员考核坚持客观公正、注重实绩的原则”，这给公务员绩效考核指标体系的构建提出了总的原则。建立服务型导向的公务员绩效考核指标体系还应坚持以下具体原则：⑴战略一致性原则。战略一致性是指绩效考核体系所引发的员工工作绩效与组织目标，战略和文化的一致程度，它强调的是员工的工作绩效与组织需要的相关程度。组织战略变化时，绩效考核体系也应随之变化。政府“大部制”改革，建立服务型政府要求公务员绩效考核指标体系也随之变化，以保持与政府战略的一致性，否则，难以对公务员的工作行为和结果作出正确的评价。⑵信度和效度相统一的原则。考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即：考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而考核的信度高，效度不一定高。但是，提高信度和效度是有成本的，因此，在公务员绩效考核指标的体系的设计上要综合考虑公务员绩效考核的信度和效度。⑶可接受性与可操作性相统一的原则。设计绩效考核指标体系要充分考虑被考核者的可接受程度和指标体系的操作难度。受到被考核者抵触和操作过分复杂的绩效考核指标体系都难以达到预期效果，甚至根本无法实施。⑷基于工作分析的360度绝对考评原则。工作分析是现代人力资源管理活动的基础，公务员绩效考核也不例外。360度的绩效考核方法的运用可以全面掌握来自上级、同事、下属以及服务对象对公务员绩效水平的评价。所谓绝对考评是按职务职能进行考核与评价，将公务员的工作结果与工作标准进行比较而不是人与人进行比较。绝对考评结果相对公平，被考核者也较容易接受。

四、总结

公务员的绩效评估体制的建立和完善是提高政府绩效的重要手段。加强和完善公务员绩效评估对建设高效廉洁政府、加强公务员队伍建设、增强应对新形势新任务的挑战等, 具有重要作用。本文通过分析大部制背景下对公务员绩效管理的新要求，以人力资源管理的视角，建立了服务导向型的公务员绩效考核指标体系，力求为我国公务员绩效管理提供参考。

参考文献：

[1]王东民：《进一步深化行政体制改革和政府机构改革》，《求是》，2008.7。

[2]李如海：《中国公务员管理概论》，中共中央党校出版社，2001。

[3]闫永晶：《国家公务员绩效考核指标的有效性分析及对策研究》，《科学信息》（学术版），2007.5。