企业发展愿景

企业发展愿景范文第1篇

一、愿景管理及对企业的意义

愿景,即是由组织内部的成员所制订,通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的大家愿意全力以赴的未来方向。愿景管理,就是结合个人价论文联盟值观与组织目的,通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,来建立团队,促使组织成功及组织力量极大化发挥。愿景形成后,组织负责人应对内部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发内部士气,并应落实为组织目标和行动方案,以具体推动。愿景管理的主要手段是开发愿景、瞄准愿景、落实愿景,均是围绕着愿景本身展开的,而希望管理的目的是要员工心存希望,因此包括了人力资源管理的所有手段。

一般而言,企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,即强调企业愿景的重要性,因为只有通过愿景,才能有效地培育与鼓舞组织内部的所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。企业的每个员工都应参与制订愿景,只有这样才能使愿景更有价值,企业更有竞争力。

现代经济本质上是企业家经济,企业家精神的核心是创新,其创新体现之一就是他们建立愿景、管理愿景的能力。愿景标志着企业未来发展的理想图景,它是企业能否获得成功的关键原因。过去十多年中,领导愿景引起了国内外越来越多研究人员和实践领域的关注,成功的企业领导和管理者一定要拥有对未来发展的清晰图形或图像,正是这种基于未来发展的图景才能促进组织发展。

二、跨国贸易企业的发展和对愿景管理的呼唤

跨国企业是指在两个或两个以上的国家拥有资产,包括工厂、矿山、销售和其它营业机构的经济实体,其最大特点是能够在全球范围内实行资源的有效配置。我国正处于全面建设社会主义小康社会的重要时期,积极奉行睦邻友善型、双赢互利型的和平崛起治国方略,建设环境友好型、资源节约型、社会和谐型的社会。在当代世界各国,民营经济都是市场经济中最具活力的因子。自改革开放以来,特别是近五年来,我国内地民营企业从无到有、从小到大、从少到多、从弱到强,持续迅猛发展,显示出十分旺盛的生命力。

我国企业跨国贸易有多种发展模式,资源配制互补型、品牌战略开放型和市场开拓互利型等。不管是任何一种模式的跨国贸易企业,想要得到跨越式发展,就离不开以核心竞争力的提高为依托。“核心竞争力”,是指企业在国际竞争中的综合能力,它包括管理竞争力、企业文化力、市场开拓力、创新发展力、环境创造力、规模发展力等,它是衡量一个企业在国际竞争中的关键因素。在诸多因素中,管理竞争力占了举足轻重的地位。管理需要创新,愿景管理为跨国贸易企业在管理上的创新提供了一个平台。由于管理上的相对封闭,国内企业运营对愿景意识和战略管理的要求相对低。但跨国贸易企业想要在国际竞争中获得比较优势,则越来越需要领导者的见识和胆略,形成清晰、明确的愿景,制订可执行的战略将是跨国贸易企业成功关键所在。

三、跨国贸易企业愿景发展的阶段性

愿景管理的价值已经显现,愿景管理进入了企业家的视野,不仅包括的国内企业,也包括很多跨国贸易企业。目前多数跨国贸易企业的愿景管理还处在萌芽发展阶段。

1.基于产品的机会主义阶段

这个阶段的企业管理者想法相当简单,就是开拓市场,寻找的产品需求者,谋取的利润。管理的手段相对单一,就是凭着最基本的方式运作企业。先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者的共同行为。在未来方向上表现为目光短浅,缺乏长期战略。企业的一切活动都只能在时间的横断面上展开。

2.基于策略规划的战略趋同阶段

这个阶段的企业的一个最大共性特征就是策略趋同,典型的表现是企业与产品同在。不同的企业只是产品上的不同。企业管理就是“销售管理”。运作形式上表现为一阵风、一窝风。企业感兴趣的是能否“找到”好的项目。如果把各企业的名字去掉,各企业的战略或口号几乎是可以彼此互换的,以战略趋同为基本

转贴于论文联盟

特色,这一阶段稍高级一些的表现就是在技术研发、营销渠道、企业文化等方面有所侧重。中国企业不论是国内民营企业还是跨过贸易企业经过多年的发展取得的业绩是明显的。但大都进入了一个集体性的发展瓶颈。进入了准战略管理阶段的企业,其遭遇的困难不是没有战略,他们建立的不是真正系统的战略,而只是没有愿景(或没有在愿景指导下)的准战略。

3.基于洞察力的愿景建设阶段

当规模、速度、市场达到一定的状态后,跨国贸易企业想要继续的在国际寻找市场,力求把企业做大做强,如果没有系统愿景思想的指导,没有明确发展蓝图的指引,企业就会进入发展瓶颈。实现新的突破的思路就是引入真正的愿景管理。愿景是大智慧做底蕴的韬略,它是领导者在具有一定时间穿透力的眼光和大跨度的思想体系中形成的,是领导者或企业家在不断地思索和创新的过程中逐步形成的管理思想。企业的发展需要领导者以独特的洞察力提出愿景,然后找到合适的“战略和执行”承载体,才能充分体现愿景是企业战略的灵魂的价值。愿景是企业家远见的表现,但很多企业把愿景和战略混为一谈。愿景是一种理想化的、聚焦的、清晰生动的未来发展状态。这种状态促使企业采用多种配套策略以不断达成愿景。以阶段性、工具性的手段替代激励人心的发展愿景是一种本末倒置的表现。目前很多跨国贸易企业虽提出了发展愿景,但多数在愿景、战略、执行三者的整合方面有都所欠缺。

四、愿景管理的一般流程

企业发展愿景范文第2篇

如何制定个人愿景、个人职业生涯计划实现个人愿景与共同愿景的有机结合个人愿景和个人职业生涯计划是近几年西方一些开拓性的大企业公司在人力资源管理与开发中出现的新职能、新方法。目前，个人愿景和个人职业生涯计划已被国内企业广泛重视和运用，同时也受到了企业员工的普遍欢迎。现就从以下几个方面谈谈开展个人愿景和个人职业生涯计划的重要性、条件和步骤以及如何制定个人愿景和个人职业生涯计划。

一、开展个人愿景和个人职业生涯计划制定的重要性1、开展个人愿景和个人职业生涯计划有利于促进员工的成长以及增加他们在企业的成就感。随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量。企业员工要求改善或提高工作生活质量的含义不仅仅是要提高工作福利待遇，而更重要的是工作要有兴趣性和挑战性。因此，开展个人愿景和个人职业生涯计划设计，可以使职工有明确的发展方向和目标，使职工有机会展示自己的才华，增强身处企业的成就感。2、开展个人愿景和个人职业生涯计划设计是现代企业组织有效地使用人才的迫切需要。现代科学技术的迅猛发展和竞争日趋激烈的市场经济，一方面使企业组织面临着严峻的挑战，另一方面又给企业组织的发展和变革提供了机会。如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣，也就无法指导员工进行职业兴趣的开发，也就无法培养和调动员工去适应发展和变革的需要。实践经验证明，个人愿景和个人职业计划既为员工提供成长和发展的机会，又是现代企业组织培养人才最经济、最有效的方法之一。

二、开展个人愿景和个人职业生涯计划的条件1、提高员工对个人愿景和个人职业生涯计划的认识，是开展个人愿景和职业生涯计划设计的前提条件。个人愿景和个人职业生涯计划是现代人力资源管理与开发中一个比较新的职能。因此，企业的各级管理人员，要加强对个人愿景和个人职业生涯计划的了解，加大宣传力度，使职工充分认识到制定对个人成长的重要性，促使职工积极投入到制定工作中来。2、创建学习型企业文化，增强企业凝聚力，是实施个人愿景和职业生涯计划的保证。企业文化建设是建立现代企业制度的重要内容和必然要求，公司要想留住人才、吸引人才，有效的用好人才，必须创建学习型企业文化，增强企业凝聚力、向心力。今年公司在创建学习型企业文化中提出了不是试点是亮点的口号，并先后下发了九个支持性文件，提出了不少先进理念，说明公司在创建学习型企业文化方面已有坚实的理论基础，为制定个人愿景和职业生涯计划提供了有力的保证。

三、开展个人愿景和职业生涯计划的步骤1、提供个人愿景和职业生涯计划咨询。企业各级管理人员要提高各方面的咨询，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。2、帮助员工进行个人愿景和职业生涯计划设计。在提高对员工职业生涯计划认识的基础上，个人愿景和职业生涯设计，对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成。反之则弯路多多，损失多多。个人愿景和职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的个人愿景和生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。第三，有效的个人愿景和生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的个人愿景和生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。个人要随时注意修订个人愿景和职业生涯计划目标，尽量使自己职业生涯的计划与企业的需求相适应，跟上时展的脚步，适应社会需求，方不至于被淘汰出局。3、帮助员工朝着个人愿景和职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着个人愿景和职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极地提倡公开而平等的竞争。

四、员工在个人愿景和职业生涯设计过程中应注意的问题员工在企业中绝不应只“低头拉车”专心研究某一种专业知识，还应同时“抬头看路”看看这种专业知识在未来社会是否还将为人们所需求。一般说来，以长远眼光看问题，多掌握几种技能要比只精通一门狭窄专业知识更有前景。人们总是习惯于低估自己，结果往往是弄假成真。对此，心理学家罗洛·梅总结道：“许多人觉得，在命运面前，自己的力量微不足道，打破现有的框架需要非凡的勇气，因而许多人最终还是选择了安于现状，这样似乎更舒适些。所以在当今社会，‘勇敢’的反义词已不是‘怯懦’，而是因循守旧”。作为企业员工应避免这样。总之，个人愿景和个人职业生涯计划是企业自身培养人才，调动广大员工积极性和创造性，吸引人才，留住人才的最有效方法之一。企业各级管理人员应尽快使经验管理上升到科学管理，让个人愿景和个人职业生涯计划为企业服务，为员工服务。

企业发展愿景范文第3篇

树立愿景的前提

与我们每个人一样，企业也需要清楚自己为什么生存在这个社会上，而作为一个积极向上的企业，对自己还要有更高的要求，在谋求企业利益的同时，思考还能为社会作出哪些贡献。企业对社会自愿担负的这种责任和使命就是企业的愿景，当然，如果实现了这些愿景，企业也会获得更多的经济利益。因此，从本质上来说，愿景是企业向公众承诺将为社会作何贡献，它代表了一家企业所具有的社会道德水平和奋斗的理想。

比如，早期通用电气(GE)的愿景是“使世界更光明”，后来通用电气的使命是“以科技及创新改善生活品质”，福特公司的愿景是“汽车要进入家庭”，等等。我们看到，不管是“使世界更光明”，还是“改善生活品质”、“汽车进入家庭”，这都是企业对社会承担某种责任的承诺――基于伟大理想的伟大承诺。

不过，很多企业尤其是国内企业制定的愿景却远离了愿景的本质。比如，联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。我们看到这是一个似是而非的愿景，因为它只是强调了联想将要如何经营自己的业务，希望将联想打造成一家什么样的公司，而没有提及所要承担的社会责任。虽然在其使命说明中，联想提到了要“为客户利益而努力创新”，联想的客户也是社会的组成部分，而创新也确实能够给客户带来利益，也就相当于给社会带来利益，但是，这种说法太模糊了，远远没有“汽车要进入家庭”这样明确直接。不管怎么说，联想的愿景至少在表达上不够清晰，没有明确提出自己将要为社会承担的责任。

又比如，万科的愿景是：成为中国房地产行业持续领跑者。从中我们可以感受到，这虽然也表达了万科的雄心壮志，但是，无疑它是从企业自身利益的角度表达的。家乐福有一个与之类似的使命：“在我们的每一个市场中成为现代零售业的楷模(Benchmark)。”两者的差别在于“领跑者”和“楷模”两个不同的用词，显然，“领跑者”侧重表达了成为行业第一的意思，而“楷模”侧重于企业希望在各个方面不断创新并做到卓越。也就是说，家乐福更加强调自己愿意做个模范，从而引导整个行业进步。家乐福的使命中就包含了明显的社会责任的意味，即愿意为当地的零售业作贡献，而万科的愿景中虽然只是一词之差，其中社会责任的含义就少了很多。

另外，有时人们也将企业的价值观作为愿景的一部分。企业的价值观往往代表了企业员工的基本行为准则，即企业希望他们的员工以什么样的方式开展工作。比如，家乐福价值观是“自由、责任、分享、尊重、正直、团结、进步”，IBM公司的价值观是“成就客户、创新为要、诚信负责”；荷兰银行的价值观是“诚信、尊重、团队与专业”，等等。显然，企业的价值观与前面讨论的愿景是完全不同的，即便价值观可以作为愿景的一部分，但是在讨论它们各自的建立方法时，必须分开讨论，在此文中并不包含对企业建立价值观的方法的讨论。

树立愿景的三大要素

通过前面的讨论可以看到，构建愿景的基本原则是必须体现出企业对如何承担社会责任、承担什么样的社会责任的承诺。总体来说，在建立愿景的过程中，企业需要考虑三个方面的问题，或者说，为了制定出伟大的愿景，企业必须同时具备三个方面的素质，即高尚的道德、远大的理想和敏锐的行业洞察。

1　高尚的道德

只有具备了高尚的道德，企业才能建立起伟大的愿景。具有高尚道德的企业或个人，最明显的表现是利他的，而不是自私的，他们愿意为社会承担更大的责任，而不仅仅是为了自己的利益。他们绝对不会为了自己的利益，而做出损害社会利益的事情。甚至他们在面对个人利益和社会利益的冲突时，首先想到要维护的是社会利益，而不是自己的利益。

高尚的道德还意味着为自己所作出的承诺负责，不欺骗他人。2008年的毒奶粉事件是一个企业道德的反面例子，三鹿集团声称：“将一如既往地坚持向社会提供多品种的优质乳制品，为提高全国人民的身体素质，振兴中国民族乳品工业，作出新的更大贡献!”从这句话的表达上来看，它完全是一个非常合格的企业愿景，他们承诺了要为民族乳品业作出贡献，但是并没有做到。而他们没有做到的原因不仅仅是管理上的疏漏，企业缺乏诚信，或者说缺乏高尚的道德，是一个更加重要的内在原因。

2　远大的理想

假如某企业具有高尚的道德，但是他们并没有远大的理想，那么，他们就会只关注短期的利益，或者投资的机会，他们自然就没有必要为自己制定伟大的愿景了，没有必要更多考虑如何承担社会责任了。他们可能会甘愿做行业中无足轻重的跟随者，或者并没有想在某个行业中多停留。那些不具有高尚道德而又胸无大志的企业，也可能会编造虚假的愿景，但根本不会认真执行。

虽然不管企业规模的大小，都应该承担必要的社会责任，但不可否认小型企业往往只能更多地关注自己的生存发展，就像一个从事极其普通的工作的人，他对社会的贡献就是做好自己的本职工作，很难作出更大的创造性的贡献。不过，不管企业规模的大小，具有远大的理想是成就伟大和长青的企业的最基本的因素。任何企业都是从小到大发展的，而具备远大的理想是企业由小变大的必要条件。很多伟大企业的愿景，或者说伟大的理想，都是其创始人在企业建立之初就确定的。

比如，九阳公司一直保持着健康、稳定、快速增长，近5年平均增长率均超过40％，现已成为小家电行业著名企业，规模位居行业前列，这些成就与他们具有远大的理想是分不开的，九阳公司在其愿景中说要“打造中国健康厨房小家电第一品牌，做百年九阳”，虽然这个其实是他们的经营目标，而不是我们所说的企业愿景，但是从中我们看到了九阳公司的雄心。反之，如果九阳公司没有做中国健康厨房小家电第一品牌、做百年企业的理想，恐怕他们也难以做到连续多年健康、稳定、快速增长。而且，九阳公司的价值观说明中就包括“九阳一直致力于为消费者提供健

康的产品，创造健康的生活”，这恰恰是我们所说的伟大愿景，代表了他们要承担的社会责任。

3　敏锐的行业洞察

正如在前面曾讨论过的，愿景是企业对自己愿意和能够为社会承担的责任的承诺或理想，与个人对社会的贡献要根据自己的长处一样，企业为社会所能作出的贡献当然是需要围绕其所在的行业，以及自己在行业中的优势。因此，愿景可以说是企业对行业在未来更好地满足消费者需求的美好理想，而这个理想是基于企业对行业发展的理解。行业的发展包括经营模式、技术、管理、市场、服务、营销等。比如，沃尔玛公司的使命是“给普通百姓提供机会，使他们能与富人买到同样的东西”，这就是沃尔玛对零售业的一个伟大理想。难道让普通老百姓也买得起富人买的东西，不是一个伟大的理想吗?而沃尔玛通过创造新的零售经营模式做到了，成了伟大的企业。

在建立愿景的过程中，具有敏锐的行业洞察是极其重要的。如果说高尚的道德和远大的理想是建立伟大愿景的基础，那么，敏锐的行业洞察就是产生伟大愿景的源泉。可以这么说，由敏锐的行业洞察力而产生的对行业的理想，就是伟大的愿景本身，企业不可能脱离本行业而为社会作出更大的贡献。那些不具备敏锐的行业洞察力的企业，他们建立的愿景也许根本就不是伟大的愿景，而是短视的理想，或者说有可能建立了一个错误的愿景，或者就将愿景做成了有关企业自身利益的理想，没有体现出对社会的贡献，成了似是而非的愿景。

企业发展愿景范文第4篇

一、坚持科学发展，以发展促和谐

构建和谐社会的目的，是使人民群众充分享受物质文明、政治文明、精神文明发展的成果。因此，加快发展、全面发展、协调发展，应成为企业构建和谐社会的根本依托。

加快发展的环境，优化员工成长空间。环境对人的思想和行为的影响作用，既有正效应也有负效应，而思想政治工作所要构建的和谐环境，就是为了谋求最大的正效应。企业只有通过加速发展，才能破解各种难题，缩小员工渴望成才与现实条件下的差异，才能满足员工展示自我价值、追求更高层次的需要，也才能使思想政治工作在企业和员工的同步发展中发挥最大效应。

协调发展的环境，鼓励员工不懈进取。思想政治工作的实践表明，员工身处讲政治的环境，政治意识就会明显增强；身处公平竞争环境，就会主动挖掘自身潜力；身处团结和睦环境，就会感到心情舒畅；身处企业持续发展的环境，就会越干越有劲头。针对当前企业体制改革，不少员工既盼改革，又怕丢了位子；既盼薪酬改革，又怕降了工资；既盼公平竞争，又怕风气不正。思想政治工作必须把握员工的这些矛盾心理，通过培训提高广大员工的素质和能力，不断增强心理承受能力和自我调节能力，从而促进企业的协调运行和均衡发展。

全面发展的环境，强化员工素质立身。随着国企改革进程不断深入，企业岗位竞争日趋激烈的趋势愈加显现，员工队伍的危机意识、忧患意识、成才意识普遍得到增强，思想政治工作要在构建员工全面发展的环境中有所作为，应充分发挥“三大激励”的效能，为员工素质立身提供持续进取的动力。用真理的力量激励员工，努力增强说服力。通过理论武装、政治导向、思想教育等，使员工在物质、精神追求中得到同化，成为一支综合素质全面提升的员工队伍。用目标的力量激励员工。要使员工充分认识到，要实现人的全面发展，就不能追求单一的目标。要积极推动员工职业生涯设计的立体化，职业技能的市场化，从偏重当前的岗位能力，向注重提升创新能力和与市场需求相吻合的方向转变。用典型的力量激励员工，增强思想政治工作的感召力。对岗位成才、发展有功、爱企敬业的人，不仅在精神上宣传到位，还要在物质上奖励到位，以此促进员工队伍在理论修养、思想道德、职业能力等诸方面得以全面发展。

二、坚持以人为本，以稳定保和谐

思想政治工作要把营造和谐企业作为价值取向，必须在践行“以人为本”的理念上多点人性色彩。首先，要多点人文素养，坚持把思想政治工作作为提升文明、体现员工智慧和素质的创造性活动，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，营造鼓励人们干事业、支持员工干成事业的企业环境。其次，要多点人文关怀。把关心人与尊重人、理解人与教育人、管理人和成就人统一起来，通过思想政治工作与员工的“零距离”，有效实现个人与群体、员工与企业发展需求的**结合，使思想政治工作营造融洽和谐的企业工作环境、人际环境。

构建和谐企业，必须把握思想政治工作的重点。维护社会和企业的稳定，防范与及时化解群体性、突发性事件发生，既是当前开展企业思想政治工作的重点与难点，也是思想政治工作的出发点和着力点。对此，思想政治工作应以其特殊的功能，一方面，注意引导员工在确立个人愿景时，要充分看清自己和周围的世界是一体的，个人与企业是联系在一起的，各种因素都处于互动之中，只有把个人的愿景融进企业的共同愿景，才能通过组织的力量来增强自身的力量，最终实现自己个人的愿景。另一方面，企业在确定共同愿景时，必须充分关注员工的个人愿景，鼓励员工发展个人的愿景，将组织的愿景化为个人愿景的延伸，通过坚持服务于员工，坚持全过程融入，使员工在实现企业共同愿景的同时，更好地实现自我愿景，从而为营造更加和谐的企业环境奠定坚实的基础。

创建和谐企业的目标任务，要求思想政治工作实事求是。面对改革发展的实际，坚持讲真话不回避、办实事不畏惧、求实效不搞空中楼阁，从重实际、求实效中，真正做到与时俱进地把企业建成政通人和的精神家园。

三、坚持创新，以优秀的文化孕育和谐

企业发展愿景范文第5篇

关键词:企业文化;绩效管理;优势

中图分类号:F270.7C936 文献标识码:A文章编号:1673-0992(2010)03-095-01

一、企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性,能够为企业带来相对竞争优势。

1.企业文化对企业绩效的影响

第一,企业文化会影响所有的利益相关者,包括员工、顾客、供应商和其他利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工,并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者;顾客是企业经济绩效的直接来源,企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。

第二,企业文化会在利益相关者之间进行价值传递,一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三,企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成,但经济绩效是最根本的,只有经济绩效实现了,才能满足利益相关者各方的需求,才能真正实现企业绩效。

2.企业文化对企业绩效的作用

第一,创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时,清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突,从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时,就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。

第二,创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力,驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情,能更精干、更灵活,行动敏捷。

第三,孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向,就会对员工产生长久的激励,使其积极努力,迸发出无限的创造力。反之,员工的创造激情,就会随着时间的流逝逐渐淡化。

二、企业绩效文化的途径

1.培养共同语言

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。

2.开展团队学习

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上,只有员工坐在一起学习时,才更容易形成共同语言,使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习,对于构建明确一致的愿景非常重要。

3.进行深度交流

　　深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看,深度交流所要开辟的是每个交流者的内心,而非仅停留在表面;横向地看,它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法,达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流,当一种思想与另一种思想成功交融时,收获的永远是1+1>2的结果。

4.建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式

基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点,以目标管理法为基础,在组织目标层层分解至各部门的过程中,通过对部门职责的梳理,确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中,以组织和部门的分解目标为前提,结合员工的岗位责任,确定员工各自的绩效关键考核目标;在绩效目标达成的考核中,以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据,实现目标绩效考核的公平。

5.完善各项规章制度,人性化管理,与时俱进,增进员工对企业的认同感

企业文化属于意识形态范畴,建立在一定的物质基础之上,追求卓越业绩的企业文化,规章制度的制定必须以人为本,具有一定的前瞻性和科学性。

6.实现自我超越

这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中,只有员工具有自我超越欲望的时候,组织的愿景才能对他产生激励作用。

三、以绩效为导向的企业文化

1.以绩效为导向的企业文化,形成企业追求优秀绩效的核心价值观

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合,真正得到员工的认同,并由员工的行为传达到外界,形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。

2.竞争中的企业文化塑造,保证企业在不断变化的环境中持续发展

竞争中的企业文化塑造的目的,在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着,要活着就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。 企业要想主动适应环境变化,就必须时刻保持企业文化的开放与创新,通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革,千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作,因为那时企业已经丧失了主动权。③

参考文献:

[1]余世维.企业变革与文化[M].北京大学出版社,2005.6