公司内部员工晋升管理制度范文1

1总则

1.1为了规范地管理＊＊＊＊人事调整事务，保证公司内部员工的合理配置，改善公司内部的人事关系，激发员工的工作热情，从而达到优化配置人力资源和创树人力资源优势的目的，特定本制度。

1.2本制度所指人事调整包括人员晋升；调动、降职与退休。

1.3本制度适用于＊＊＊＊全体员工。

2人员晋升

2.1晋升较高职位依据以下因素：

（1）具备较高职位的技能；

（2）相关工作经验和资历；

（3）在职工作表现与品行；

（4）完成职位需要的相关训练课程；

（5）具备较好的适应性和潜力。

2.2职位空缺时，首先考虑内部人员，若没有适合人选时，则从外部招聘。

2.3员工晋升分定期和不定期两种形式：

（1）定期：每年年终根据公司人事考核评议制度对员工考核评议的状况，统一实施晋升计划；

（2）不定期：员工在年度行进中，对公司有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；

（3）试用人员成绩卓越者，由试用部门推荐晋升。

2.4晋升操作程序：

（1）行政人事部根据年终考核评议资料，与各部门主管协调后提出晋升建议名单，呈请核定。不定期晋升者，另行规定；

（2）凡经核定的晋升人员，行政人事部以人事通报形式，晋升者则以书面形式个别通知。

2.5晋升核定权限：

（1）总经理、总经理助理、总监，由总经理提议集团审议核定；

（2）各部门经理，由各部门经理提议总经理协行政人事部核定；

（3）各部门经理以下人员，由各级部门经理提议呈总经理协行政人事部核定。

2.6员工接到调职通知后，应在五个工作日内办妥移交手续、就任新职。

2.7凡因晋升变动职位，其薪酬由晋升之日起重新核定，于晋升核定次月按新的职位标准发放。

2.8员工年度内受处分未抵消者，次年不能晋升职位。

3调动、降职与退休

3.1调动是公司内的人事异动，人员调动必须符合人事管理的基本原则，主要有：

（1）符合公司组织架构、经营方针；

（2）符合相关人事政策；

（3）提高员工任职能力，做到适才适用。

3.2凡下列情况的，公司应对员工实施职位调动：

（1）配合公司的经营发展需要；

（2）调整公司结构，促进公司员工职位的合理化；

（3）适合员工本人的能力；

（4）缓和人员冲突，维持公司正常工作秩序。

3.3员工调动的实施：

（1）行政人事部应根据所需调动人员情况填写《职位变更/调薪申请表》（见附表），以掌握员工动态，并作为核算薪资的依据；

（2）因工作需要拟调动服务地点和职位的人员，行政人事部须在《职位变更/调薪申请表》调职情况栏中详细说明服务地点和职位调动前后的工作分配情况；

（3）奉调人员接到调任通知后，应于指定工作日内办妥交接手续前往就职；

（4）员工因自身原因希望调动工作的，可填写《员工调职申请表》（见附表）递交行政人事部，由公司根据情况决定是否批准其申请。

3.4降职是指从原有职位降到较低的职位，降职的同时意味着削减或降低被降职人员的地位、权利、机会和薪金。实际上是一种带有惩处性质的管理行为。

3.5有下列情形者可对员工进行降职处理：

（1）公司因机构调整而精简人员；

（2）不能胜任本职工作、调任其他工作又没有空缺；

（3）应员工要求，如因身体健康状况不好不能承担繁重工作等；

（4）依照考核与奖罚规定、对员工进行降职。

3.6降职的程序与审核权限：

3.6.1程序：

(1)由用人部门提出申请，报送行政人事部；

(2)行政人事部按公司有关规定，由行政人事部相关人员与被降职人员进行谈话、沟通，并对用人部门提出的降职申请事宜予以调整后，呈请总经理办公室核定；

(3)行政人事部以人事变动通知通告，并以书面形式通知降职者本人。

3.6.2权限：

(1)总经理、总经理助理、总监的降职由集团公司裁决，行政人事部备案；

(2)部门经理人员的降职由行政人事部提出申请，报总经理核定；

(3)部门经理以下人员的降职由用人部门提出申请，行政人事部审核，由总经理核定。

3.7被降职员工收到降职通知后，应于五个工作日内办理好移交手续，履任新职，不得借故推脱或拒绝

承接。

3.8降职时，其薪酬于降职之日重新核定，于降职核定后的次月起按新的职位标准发放。

3.9被降职人员对降职处理不满，可向行政人事部提出申诉，未经核准不得出现离开现职或怠工现象。

3.10退休是指员工到一定年龄，从工作岗位上退职，与企业解除劳动关系的人事活动。通常情况下，公司员工具

备下列条件时，应予以退休：(1)符合国家规定的法定退休年龄；

(2)因公致残或因病丧失劳动能力，由医院证明，并经劳工鉴定委员会确证者。

3.11员工在距法定退位年龄的前一个月内行政人事部应向其送达“退休通知单”，自核准退休的次月起按国家规定享受国家养老保险待遇。

4人员调整的交接管理

4.1职位交接时，移交人应填写《职务交接清册》；填写职位交接清册内容说明：

4.1.1部门人员名册及单位部门人员工作说明：

(1)如果是部门经理人员（部门经理助理职位以上人员），应详细说明自身工作及职务；列出本单位所属人员名单；并说明各人工作职务内容；

(2)如果是部门一般人员时，仅详细说明自己本身工作内容及处理方法。

4.1.2现金、有价证券、帐表、凭证说明：凡职务上有经管现金、有价证券、帐册、报表及各类凭证者，应列出明细清单，详细点交清楚，如有不符，又未能提出正常理由者，除负赔偿责任外，尚需接受有关法律、法规制裁。

4.1.3资财、成品、财产、设备、器具说明：凡职务上有经管器材、成品、财产、设备、器具的，应将说明书、明细表及设备配置等逐项一一点交给接交人。

4.1.4信、戳记说明：凡职务上有经管各项印信、戳记者，应逐一点交给接交人，如冠有职衔的印信、戳记、名片应予以销毁。

4.1.5办及未完成事项：如在职务内有计划中拟办理或已局部进行的工作也应一一列表详细说明，转交给接交人。

4.1.6职务交接完毕后，填写《职务交接清册》及所列各项明细，正本交给公司行政人事部存档，部门、接交人、移交人应保存影印本。

4.2公司部门经理助理职位以上人员交接时，应由行政人事部监交；

4.3公司部门业务经理及以下人员交接时，由部门经理。

5本制度解释权归于＊＊＊＊＊＊行政人事部。

6本制度自20__年3月1日起执行。

公司内部员工晋升管理制度范文2

然而，在企业人力资源管理实践中，A公司仍然面临着一些困惑：一是“绩效文化”的缺失，虽然公司有完备的绩效考核制度，但各级领导为了平衡员工的利益关系，往往采用“轮流坐庄”的方式进行绩效评价，“干好干坏一个样、干多干少一个样”，绩效管理没有发挥出应有的奖优罚劣作用；二是职务晋升的“难题”，由于公司步入稳定发展阶段，空缺职位有限，受传统的国有企业的影响，论资排辈的现象依然存在，有些老员工会信心满满地说“我来公司这么多年了，就算没有功劳也有苦劳，这次提拔轮也该轮到我了”，这对于年轻优秀的员工成长较为不利；三是岗位评价的“精确度”问题，在引入宽带薪酬体系时，公司对所有的岗位进行了重新评价，尽管采用的是国际知名咨询公司的专业化评价工具，但由于打破了原有的按行政级别确定薪酬水平的“大锅饭”机制，还是引起了一些部门和员工的不满。

经过认真思考和学习借鉴，A公司对传统的宽带薪酬进行了改造和优化，引入了“矩阵式”宽带薪酬体系的设计理念，较好地解决了上述存在的几个管理难题。下面，就让我们一起来认识一下这种新的宽带薪酬管理模式：

“矩阵式”宽带薪酬体系简介

具体来说，“矩阵式”宽带薪酬体系就是在每个薪酬宽带中再设立若干个薪酬级别，不同薪酬级别之间有一定的重叠，员工除获得职务晋升外，还可以根据绩效考核结果等因素获得级别晋升，即以级别晋升为核心，以职务晋升为辅，搭建职业发展阶梯和薪酬提升通道。具体见上图。

由图可以看出，A公司为员工建立了“一岗多级”的发展通道，以部门领导人员为例，所有部门总经理和副总经理的个人职级从G1到G12共分为12个级别，其中一类部门总经理的个人级别分布在G4至G12共9个级别（从G4到G12形成了一个大的薪酬宽带，其中每个级别有自己的薪酬区间，不同的级别之间有一定的重叠，从而形成一个个独立的相对较小的薪酬宽带），副总经理的个人职级从G1到G9同样是9个级别，且总经理和副总经理级别之间的重合度很高。

同时，A公司规定，员工获得级别晋升必须是最近当年绩效排名在前15％，或近两年绩效排名连续前30%，如果达不到上述条件，那么员工只可能获得一定幅度的加薪，而得不到级别晋升，同时规定如果员工当年绩效排名在后5%，则必须降级，同时薪酬调整至新的工资区间。在职务晋升上，A公司遵循“逐级晋升”的原则，即G3以上级别的副总经理才符合晋升总经理的基本条件，且G4以上级别的副总经理晋升为总经理，薪酬待遇基本不变，通过这种方式实现了薪酬体系和职务体系的适当脱钩。

矩阵式宽带薪酬体系的优势

和传统的宽带薪酬相比，A公司的矩阵式宽带薪酬体系有如下几个优点：

一是搭建以个人级别为核心的发展阶梯，拓宽个人职级发展空间。在传统的宽带薪酬体系中，员工通过个人的努力虽然能够提升薪酬水平，但个人级别没有变化，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。矩阵式宽带薪酬体系实现了以个人级别和薪酬的双重提升，通过 “一岗多级”和各级不同的工资区间，每个员工都有自己不同的发展跑道，充分体现了员工能力和素质的差异，对员工来说是一种相当重要的激励手段。

二是更加突出绩效导向。A公司将员工绩效考核结果和薪酬变动以及级别晋升都紧密结合在一起，换句话说，员工的绩效考核结果不仅决定了员工薪酬增减，同时也是员工个人级别晋升或降级的重要和必要条件，因此绩效考核至关重要。通过这种方式，A公司形成了对绩效考核的“倒逼机制”，有效避免了考核结果的“轮流坐庄”，公司逐步建立了能人经济、业绩之上的绩效文化。

三是淡化了岗位评价的异议。虽然目前各类咨询机构都有比较成熟的岗位评价工具，但在管理实践中，由于不同行业和企业的不同特点，以及由于岗位评价人员的主观性，岗位评价的结果往往不能让各方满意，矩阵式宽带薪酬体系有效避免了上述问题，我们可以看到，A公司所有副总经理均从G1起步，但不同部门副总经理的个人级别上限不同，岗位价值决定了级别上限而非下限，从而淡化了岗位评价的争议。

四是有效解决职务晋升难题。职务晋升是所有公司的管理难题，即便测评手段再精确，也解决不了人们“高估自我”的倾向和“拿自己长处比别人短处”的心态，A公司实行矩阵式宽带薪酬体系后，职务晋升的前提条件是个人级别达到一定的高度，换言之，必须要有长期一贯优异的绩效表现，这就起到了大浪淘沙，能者居之的作用，让“能者上的安心，让平者让的服气，让庸者下的稳妥”。

五是避免人岗不匹配。根据管理学家劳伦斯・彼得提出的“彼得原理”，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，这种状况对员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而“矩阵式”宽带薪酬为员工提供了更多的职业发展选择，由A公司我们可知，副总经理和总经理个人级别和薪酬重叠度非常高，副总完全可以通过个人良好的绩效表现，在个人级别和薪酬水平上超过总经理，这就使他们更多地将工作重心放在提升绩效水平而非职务晋升上。

实行“矩阵式”薪酬体系的效果

通过短短几年时间，A公司“矩阵式”宽带薪酬体系的效果已经初步显现，它既继承了传统宽带薪酬体系的全部优点，同时又对传统的宽带薪酬体系进行了极大的优化，进一步拓宽了员工的职业生涯通道，强化了绩效导向，真正体现了市场化的管理原则和“以人为本”的管理思想。

公司内部员工晋升管理制度范文3

一、中国石油区外销售公司机关员工职业生涯发展规划现状

中国石油销售企业需要建立和保持一支技能熟练、经验丰富、忠诚事业、高效执行、数量精干，努力同企业同发展的员工队伍。优秀的团队建设离不开企业对员工个人发展的培养，目前中国石油销售企业油站普遍存在以下现状：

（一）整体现状

1.企业整体缺乏科学的人才流动机制。特别是油站一线，尚无完善的人才合理流动的机制，优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也不能及时淘汰出局，员工不能清晰的看到自己的发展方向，造成公司很难招聘和留住优秀人才。其次作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作，造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。

2. 没有完善的员工人才梯队培养。很多销售企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远，如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。其次没有完善的加油站经理人队伍培养机制，队伍整体水平有待不断提升，因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。

（二）区外销售公司

区外销售企业成立时间不长，发展时间短，公司从无到有，规模不断发展壮大，油品销量不断提升，油品市场份额逐年提高，公司的战略地位越来越重要。在中国石油32家销售企业中，区外公司占据半壁江山，成为引领销售企业利润增长不可或缺的中坚力量。区外公司用工的特点和员工职业生涯发展规划是公司长期稳定和效益的提升的直接因素。

二、区外销售公司管理特点及组织机构设置情况

区外公司因地理位置多为我国长江以南，与中国石化白热化的竞争日益严峻，尤其大区公司的改革重组后，以省份设公司，组织机构设置更加优化清晰，各省公司实行二级管理模式，下设地级分公司。几年来，业务范围不断扩大，员工总量迅速攀升，公司对员工的管控能力和难度加大。

（一）用工特点及人员结构

区外公司的特点决定了用工的灵活性，市场化用工作为用工主体占到员工总数的95%以上，平均年龄不超过30岁，管理人员大部分为本科以上学历，操作人员多为高中生。目前公司员工队伍结构的特点是领导干部多、经管管理人员多、大学生多，这“三多”的存在决定了员工队伍结构调整和优化必然是长期的、复杂的。企业的核心竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下，因此，激励员工充分发挥潜能和主观能动性，创造更多的效益，达到员工企业和员工个人发展是每个企业追求的共同目标。

（二）岗位设置和制度建设

区外公司的管理人员岗位设置一般分为：总经理―副总经理―处（室）长―高级主管―主管―主办―助理主办―办事员，与之相对应的有各类干部管理办法、管理制度、人才引进及大学生培养使用办法等，各项制度随着企业经营管理的需要也在不断的完善。

（三）机关员工的招聘和晋升途径

区外公司管理人员招聘的主要途径炼化、油田成熟人才的调入、各石油院校大学生以及来自基层的优秀员工。按照管理岗位的不同级别、岗位空缺情况及编制定员情况，高级主管以下管理人员达到岗位要求后，可以通过竞争上岗方式或组织选拔方式晋升。

（四）员工发展现状

已形成了经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三支人才队伍为基础的员工发展思路，通过选拔和培养，初步为员工发展明确方向。

三、区外销售公司员工职业生涯发展规划存在问题及原因分析

（一）员工发展通道单一，通道划分较粗放，专业技术通道模糊

虽然初步形成了管理、技术、操服三类职业发展方向，但是没有根据岗位性质再进行细分和研究，且无论从实现个人价值、待遇提高、发展空间来看，技术和操服通道无法与管理通道相比，职位晋升仍然是员工认可的实现价值的唯一途径。技术通道管理机制不配套，不能形成整体效应，被培养技术人才的潜能发掘受限，具备技能特点或业务技术骨干的人员没有辅助的发展方向。

（二）员工的高流动率

区外公司的用工特点决定了员工流失率偏高，且在机关员工队伍中，因为工作岗位变换较为频繁，机关员工多为年轻的大学毕业生，成熟工少，在一定制度上制约了企业提高核心竞争力的步伐和效果，究其主要原因，就是员工个人发展的不稳定，并导致形成的与企业追求价值分离，对主体经营不能进行有效支持与服务的负面现象，不解决好这一问题，势必就会制约中油销售企业的战略发展。要保持员工队伍的稳定性，调动员工的积极性，提高人力资源的利用效益，必须重视在企业发展战略和个人发展目标的基础上的员工职业发展规划。

（三）员工自身存在的职业懈怠问题

大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。这些员工会不配合公司对员工职业发展规划的总体要求。

（四）针对员工职业发展的培训缺乏有效跟进

培训的课程体系未能做到量身打造、服务成才，出现一些基层员工或新进员工走上管理岗位后在工作上有热情、有冲劲，但是管理经验缺乏，沟通和协调能力欠缺。需要切合自身实际建立和完善有利于人才发展、适应管理需求的课程体系。

（五）业绩考核达不到有效循环

区外公司机关人员业绩考核是员工职业发展与人才晋升必不可少的考量手段，就目前机关员工的绩效考核来说，缺乏 “评估并跟进潜质人员进步情况、讨论进一步发展并相应修改PDP、跟进PDP 行动并提供发展机会”这个有效环节，这方面的管理线条比较粗，且指标的设定有待不断细化和量化。

四、区外销售公司机关员工职业生涯规划的几点设想

企业帮助员工制订职业发展规划，就是让员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同战略目标贡献力量。企业进行职业生涯规划是一个系统工程，它需要有企业的共同愿景和长远目标，需要解决价值观问题，需要人力资源各模块配套才能落实，包括人力资源规划、招聘流程、培训项目、薪酬设计、绩效考核等。结合区外公司实际，提出如下几点措施：

（一）建章立制

1. 制订机关员工个人职业生涯发展规划体系。明确员工个人职业生涯发展规划的宗旨，明确好企业、人力资源部门、直线管理者、员工四者的基准定位和责任内容，并对发展规划定义。确定个人发展目标，坚持“专业培养和综合培养同步进行”目标，培养综合型管理人才与业务技术型人才；综合型管理人才是指机关管理人员和加油站经理，业务技术型人才指在油站某一工作领域内掌握较高技术水平的人才或在主营业务上业绩较突出的人才。制订与人才使用和培养相关联的职级晋升管理办法、考核管理和培训管理等办法；体系中明确在机关员工职业生涯发展规划中设置的各岗位的任职条件和任职资格。

2. 机关员工职业生涯发展规划的组织管理。

（1）成立机关员工职业生涯发展规划指导小组。由专门机构和人员负责，员工的上级主管领导应是该员工职业生涯发展规划的辅导者。

（2）建立员工个人职业生涯发展规划档案，员工职业生涯发展规划管理是一个动态的管理过程，在具体执行中会随实际情况变化而变化，人事部门应随时修正、及时更新； 跟踪记录员工职业生涯发展规划情况，包括员工知识更新、技能提升、资质变化、职业兴趣等，关注员工职业诉求；通过多方面信息的搜集和整理，对员工的职业生涯进行定期评估和检验。

（二）打通员工职业生涯发展通道

公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。

1. 通道设立。根据公司各岗位工作性质的不同，设立经营管理、专业技术、操作服务三个发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。

经营管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。

专业技术职系：适用于公司从事各类工程造价、网络开发、信息维护人员以及直销客户经理、非油团购经理、油库经理人等特殊人才队伍。

操作服务职系：适用于公司操作服务的员工。

2. 职级和职档设置。在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。

3. 纵向发展。员工在各职系的发展通道内应能上能下，通过竞争上岗方式进行职级晋升，保证公平竞争。同一职系内岗位档级的晋升，应根据公司制订的岗位晋升标准和指数设置，采取部门推荐或竞争上岗等形式进行。对于在同一部门相同岗位上连续两年业绩考核不合格者，由部门负责人进行约谈，对于不能胜任本岗位需求的员工进行降职或职系转换。（不同档级的升降由人事部门根据年度考核结果决定，经各单位人事部门或者上级主管领导审批后执行。晋级条件设置为：需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；上年度考核结果为“优秀”；降级条件设置为：上年度考核结果为“不称职”。职档的晋升一般只能晋升一级。）各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理。

4. 横向发展。公司需要，经过岗位评估和考核测评后，安排员工作职业生涯横向改变。

（1）职系转换：在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。

（2）岗位轮换、内部兼职：轮岗和兼职是员工职业生涯管理的一种有效方法，在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。轮岗及兼职期间需要明确时间周期、工作开展方式和人员管理。

（3）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。

（4）竞争上岗：对于空缺的管理岗位开展竞争上岗，鼓励员工跨部门竞聘、横向竞争，做到人才合理流动，优胜劣汰，能上能下，能进能出。

（5）绩效考核结果应用：根据年度绩效考核结果，实行员工职系的转变。

（6）继续教育：公司为员工提供多种方式的培养和教育，为员工提供学习深造的机会，不断培养和提高员工的工作能力，开发员工的职业发展潜力。

5. 发展通道路线设计。

公司内部员工晋升管理制度范文4

调查问卷设计

PDS公司员工工作满意度调查属于实证研究，因此该调查问卷的设计参考以往信度较高的工作满意度调查问卷为主，结合PDS公司的现状，以及对该公司员工的访谈结果编制而成。调查问卷的一级指标有6项，分别是：工作环境，薪酬福利，领导管理，晋升机会，员工职业发展与培训，以及同事关系。

整份调查问卷分为两部分，第一部分为人口统计学变量，包括性别、年龄、学历、岗位以及工作年限。第二部分为问卷内容，共包含6项指标，22道题目。其中，工作环境指标包含2题；薪酬福利指标包含5题；领导管理指标包含4题；晋升机会指标包含4题；员工职业发展与培训指标包含4题；同事关系指标包含3题。问卷采用五点计分法，每道题目的选项按照员工自身感觉的符合程度由高到低依次排列，各选项的计分标准为：A非常同意，5分；B比较同意，4分；C一般，3分；D比较不同意，2分；E非常不同意，1分。

调查问卷统计结果

抽取企业各个阶层样本202个进行满意度调查，发放202份调查表，回收185份，回收率91.6%，调查结果为：

PDS公司整体的员工工作满意度得分为3.15，属于中等偏上水平。在被调查的6项指标中，工作环境和同事关系这两项指标，在员工中的普遍反映良好；薪酬福利指标，属于中等水平；而晋升机会、领导管理和员工职业发展与培训这三项指标，则相对分数较低，属于偏下水平，亟待改善与提高。

在对问卷结果进行统计的基础上，分析认为，导致PDS公司员工工作满意度低的原因主要有以下四点：首先，公司薪酬福利设置不合理，对于业绩优秀的员工，激励不足。第二，公司缺乏公平的竞争环境。在晋升决策中，缺乏合理的晋升评价体系及能力素质模型，导致人为因素较为严重。第三，公司领导管理水平不足，管理靠经验直觉，而不是靠数据分析。同时，领导与员工关系较为疏远，对员工缺乏必要的关怀。第四，新入职员工普遍反应公司几乎没有对他们进行职业生涯发展规划，同时，有关于工作技能方面的相关培训甚少。

提高PDS公司员工满意度的对策建议

第一，优化薪酬体系。

在与公司员工交流的过程中，员工普遍认为，自己目前的生活状态与自己所期望的相差很大。每月的薪水只能满足日常必需品的消费。由此可见，公司战略应采用市场领先的薪酬战略。同时，每年进行薪酬调查，及时了解市场薪酬的变化情况，使公司的薪酬具有市场竞争力。同时，公司对于业绩优异的员工，应加大奖励力度，提升经济激励效用。

PDS公司在福利方面应切实考虑员工的实际需求以及切身利益，保证实物福利对员工的边际效益。公司目前实行的福利政策属于传统的福利项目，根据赫兹伯格的双因素理论，传统的福利政策属于保健因素，却无法激励员工。公司可以考虑引入自助式福利。

第二，建立公平竞争的晋升机制。

2010年的中国人力资本论坛上，沃尔玛中国区高级人力资源总监杨韵文女士曾探讨过关于中国人才发展的问题。这一探讨对于PDS公司来说，具有非常重要的借鉴意义。

首先，针对公司内部有能力胜任更高级别职位的员工，应成立人才储备库，将这些员工作为公司未来发展的储备人才。建立人才储备库的原因有两个：第一，针对人才储备库中的员工进行更高级别的培训，提升员工的技能。第二，让公司高层的管理人员有更多的机会接触到人才储备库的员工，让这些员工被更多的人认识并且了解，而不仅仅限于他们的直接上级。当人才储备库中的员工经过一系列专业的培训之后，应对这些员工进行晋升前的考核。考核前应成立员工评估委员会，委员会的成员包括公司最高领导以及各部门的高级管理人员。

在员工晋升之前建立人才储备库，并且在考核过程中成立员工评估委员会，都是加强员工晋升监管的具体措施，避免了员工直接上级主管单凭主观意愿随意提拔员工的现象发生。同时，也可以为公司营造公平的竞争环境与公开公正的晋升机制，对提高员工的工作满意度具有重要的作用。

第三，加大领导重视程度。

领导重视程度主要体现在两方面，一是领导自身专业素质的高度，二是领导与员工之间的沟通程度。为提高领导岗位专业素质，首先，需要对目前公司的领导人员进行专业系统的企业管理知识培训。其次，组织公司领导团队参观行业内的标杆企业，学习先进的管理方法。最后，内部选拔或者外部招聘引进专业的管理人才，进行公司领导团队的优化配置。

公司内部员工晋升管理制度范文5

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

公司内部员工晋升管理制度范文6

关键词：激励机制 人力资源管理

激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言，激励机制在人力资源管理中发挥着十分重要的作用。具体而言，激励机制是通过晋升渠道的优化设计、薪酬体制的差别化定位、以及一般培训的加强来不断提升员工的积极性三个方面来实现的。

一、通过设置晋升渠道让员工奋发有为

激励机制首先要通过晋升渠道的优化设计来不断刺激员工奋发工作。一般而言，加薪和晋升等两大重点最能刺激员工奋发工作。其次才是公平感、学习机会、忠诚度、责任感、长远发展机会等方面。激励机制的其中之一便是优化设计员工的晋升通道，差别化定位薪酬工资。这具体体现为以下几个方面：一是晋升通道双层化。晋升通道双层化设置是指设置领导岗和技术岗等双重晋升通道。企业内部的领导岗往往是固定的，过多的设置反而会出现推诿扯皮等不良现象的发生。因此，想要大量的员工都有奔头，仅仅靠这些领导岗是不够的。所以应该在领导岗的基础上设置大量的技术岗。与此同时，领导岗和技术岗在地位、机会等方面的职务定位不应相差太大，否则只会弱化技术岗的激励效应。二是员工晋升程序化。企业的员工考核体系要形成一个严密的系统。强调员工考核一律按照自身贡献、个人能力等硬性指标来操作，杜绝任何走后门、找关系试图晋升的办法。对于那些不好好干工作、一心讨巧的投机员工要发现一例，处理一例，在公司内部形成一种勤奋工作、干好工作的良好氛围。三是既要晋升，也得降职。在多年的国营化运作中，企业内部参照政府部门的做法，岗位设置只升不降。激励机制不仅仅要求按照自身能力和贡献大小设置晋升渠道，还要求按照自身能力和贡献大小设置下降渠道。只有做到上升渠道和下降渠道的同步设置，才能真正形成一种你追我赶、奋发工作的良好氛围。

二、通过设置薪酬体制提升员工积极性

激励机制其次是通过薪酬工资的差别化定位来提升员工积极性。像前述晋升通道一样，激励机制通过薪酬工资的差别化定位让员工通过自身的努力有较大地增长空间。激励机制要求设置基本工资和绩效工资相结合的工资薪酬体制。一般来说，员工工资要与自身岗位相符合，与自身业绩相符合，与企业的年度利润相结合。具体而言，激励机制要求员工薪酬可设置为基本工资、岗位津贴、绩效工资、其他工资等几个方面。基本工资方面，其设置也要根据员工的学历、工作年限、能力等方面的具体水平而定。在企业内部，有且只能体现员工资历的只能体现在基本工资方面，且其相差不宜太大。岗位津贴方面，主要体现出员工的岗位差别，公司可按市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位分别部署岗位工资。绩效工资是员工根据自身贡献的业绩而获取的工资，可包括季度性的、周期性的和年度性的。绩效工资的设定要尤为重视，这是解决员工因薪酬问题而离职的关键所在。绩效工资的设定层级不一定要多，但差距要体现出来，让员工感到干得好就能获取高工资，通过这种办法留住员工。其他工资主要为过年过节的福利工资，这种工资的设置差距不宜太大。

依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系激励机制提升企业员工积极性的一大办法。亚当斯密的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如果岗位工资设置的不公平，员工感到自己的付出得不到应有的回报，就很容易引起他们的离职。因此能否依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系十分关键。公司领导层组成专门的薪酬岗位工资制定领导小组，严格核定市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位人员应有的工资，切实改变原有的不依据岗位价值大小设置公平性薪酬体系的情况。举个例子，企业领导能够公平公正，坚持根据公平性的原则设计薪酬体系，那么下面的员工就会踏实工作，企业获得的收益也越来越多。

三、通过一般培训让员工踏实工作

激励机制再则可以通过一般培训让员工踏实工作。除了设置合理的晋升渠道、依据岗位价值大小设计公平性薪酬体系之外，不断提升员工积极性还应加强员工的一般性培训。所谓员工的一般性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升仍然有用，而员工获得的这种收益是终生适用的。因此，一般性培训能实际大幅度增加员工的收益，这是员工希望看到的。举个例子，现实中很多企业不太愿意通过一般性培训的方式培训员工，而是喜欢通过特殊性培训的方式培训员工。特殊性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升没有作用或者很少有用。这是很多企业愿意看到的。但员工就不会喜欢这种培训方式，因为他不能切实地提升员工的能力和积极性。但如果公司领导反其道而行之，偏偏选择一般性培训，让员工切切实实地获得收益，那么员工就会更加努力工作。激励机制的一大要义便是要求企业分管领导要放开视野，以战略性的眼光审视员工培训方式，加大一般性培训的力度。正所谓士为知己者死，如果企业经常性地通过一般性培训方式培训员工，肯定会更加认同这个企业，对这个企业也将会更有归属感，从而更好地为这个企业服务。

综上， 激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言企业可以通过设置晋升渠道、设置薪酬体制、加强一般培训不断加强对员工的激励。具体而言，激励机制在人力资源管理中的重要作用是通过三个方面来实现，一者，通过设置晋升渠道让员工奋发有为，二者，通过设置薪酬体制提升员工积极性，三者，通过一般培训让员工踏实工作。

参考文献：

[1]董晓峰.从以人为本看企业文化与人力资源管理之间的关系[J].黑龙江科技信息，2007年14期

[2]智萍利.企业文化建设与人力资源管理[J].职业圈，2007年15期